格力电器与格力集团的矛盾已经昭然若揭

第一章　管理者危机

格力电器内讧危机

【案例描述】

2003年10月28日，《粤港信息日报》刊登了名为《格力进军厨具市场》的报道，称以生产专业家电而闻名的格力电器因看好中国的厨具市场，宣布将进军厨具市场。同时文章分析了格力的三大优势，即“格力”商标所拥有的广泛知名度与良好美誉度、格力集团雄厚的资金运作实力以及其多年的大小家电市场运作经验，并据此宣称格力完全具备主导厨具行业发展、发动厨具产业革命的实力与信心。而文章中“近日，以生产专业家电而闻名的格力电器，便宣布进军厨具市场”一句看似平平无奇的表述，竟成为格力集团下属的格力电器和格力小家电之间绵延数月的“争端”之导火索与焦点所在，也是因为这篇报道，《粤港信息日报》一度成为该危机的主角之一。

2003年11月4日，格力电器在广州两大权威媒体发表严正声明：“一、我公司作为上市公司(000651)是国内最大专业生产空调系列产品的企业，目前只生产空调产品，不生产任何小家电产品。二、‘格力’商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品，中国名牌产品称号也仅指格力空调产品。三、任何公司借用‘格力电器’及‘格力空调’的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。任何媒介借用‘格力电器’及‘格力空调’的名誉对其他公司及其产品进行宣传、报道的行为，都属于侵权行为。”这份不但被各大证券报所刊登，更被一些浙江、湖北等地方媒体转载的声明，宣称“上述报道(即《格力进军厨具市场》一文)的相关人员及机构根本没有向格力电器求证，文章内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者”和“为维护证券市场的正常秩序，对于假消息来源知情而提供证据者，欢迎举报”。这份声明矛头直指格力小家电“滥用”、“冒用”其“格力电器”的品牌，对《粤港信息日报》的不满更是“溢于言表”。

仅过了一天，珠海格力小家电有限公司就向媒体及各地经销商分发了一份“‘格力’商标授权使用说明”，落款是格力电器的大股东珠海格力集团公司，指出格力电器以及格力小家电均为集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用“格力”字号和商标。至此，两家公司“出现内讧”的传闻不胫而走，局势也逐渐变得紧张起来。

11月7日，《粤港信息日报》亦随即刊登文章对格力电器进行了“反击”，称格力小家电有限公司欲进军厨具市场是事实，并声称格力小家电有限公司与自己一样都是格力电器股份有限公司声明行为的受害者。同时还向格力集团领导转达其态度——希望格力电器股份有限公司和格力集团迅速公正处理此事，作出公开澄清，并且恢复该报遭受的名誉损失等。

8日，格力电器发布重大事项公告，称其母公司珠海格力集团公司将持有的格力电器股份中的5000万股于2003年11月5日办理了质押登记，冻结期限从2003年11月5日至2010年9月10日。风波再度升级，传闻中的格力电器与格力集团的矛盾已是昭然若揭。

11日，《经济日报》整版刊登了名为《奋进中的珠海格力集团》一文，阐明格力集团采取“母子公司制”的管理运作体系，奉行“集团多元化，子公司专业化”的经营模式，以“集团化、多元化、国际化”为发展目标并致力于将“格力”品牌铸造成为世界知名品牌。全文虽未出现任何负面词汇，却仍被看做是集团含蓄反击格力电器指责的一个具体表现。

第二天，《粤港信息日报》发表文章说上述举动反而证实了格力集团授权珠海格力小家电有限公司使用格力商标，并称这一澄清否定了前不久珠海格力电器股份有限公司“严正声明”中的说法。

之后各方关于格力的争论愈演愈烈，近十份媒体刊文从品牌的角度表达了对格力电器处理此事件方式的质疑，有的还上升到了中国家电行业现状和股份公司与集团公司之间治理关系的高度。此外，还有媒体分析说格力电器主业可能已出现棘手问题，更有甚者曝出格力电器多年来违反国家政策法规，在集团之外设立小金库，设立账外账。有部分媒体指出事态俨然已呈“损己不利人”的“双输”局面，一切似乎仍朝最坏的方向发展着。

直至12月8日格力电器四期工程竣工典礼庆典仪式会上，格力电器董事长朱江洪以及总经理董明珠才首次公开接受了媒体记者的采访，并将此事归因为媒体对公司声明的含义理解有误。同时珠海市相关行业负责人和政府高层也首次对外界公开表态说“格力电器是珠海人的，任何诋毁的传闻都将不攻自破”，以此表达了市政府对格力发展坚定不移的支持。至此格力事件才逐渐淡出公众的视野。

纵观“格力内讧事件”的全过程，虽然前后只持续了一个多月的时间，但对整个格力集团的负面影响极大——除了格力空调以及小家电遭受到前所未有的销售危机外，其在深圳证券交易所上市的股票价格亦受波及(如公司十大股东的变更，股民前所未有的“关注”和某些专家对其业绩和股价的质疑等)。虽然“格兰仕收购格力电器非法入股”的传闻已被否认，但一些媒体曝出的格力集团内部管理关系混乱、私设“账外账”等负面新闻极可能将长久地损害其品牌含的金量。位列《中国经济时报》评出的“2003年中国家电业六大危机”之一，已确实表明格力电器经历了一场“内讧危机”。

【案例评分】

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+…+B₆)×1/6×0.50+(C₁+C₂+C₃+ C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

企业外部危机的爆发往往是其内部矛盾激化的结果，格力电器内讧事件就是这样一个案例。格力电器与格力集团和格力小家电之间错综复杂的利益纠葛，使本次矛盾的产生具有一定必然性。但是，企业内部矛盾的解决一定要付出这么大的代价吗?不尽然。这是一起完全可以消灭在萌芽状态的危机，只是由于领导者的危机意识淡漠，才让这件事情由企业内部危机演变成了外部公共危机，并最终给企业带来了灾难性的后果。

首先，在危机预防战略体系方面，格力电器是有一定危机预防措施的，正是借助这套措施，它才能在格力小家电刊登《格力进军厨具市场》之后有所行动。但是，格力电器的这套危机预防措施是极其不完善的：该企业领导人无法在危机发生后的第一时间里制定有效应对策略，面对媒体的追问甚至一度采取回避措施;其危机预防系统对企业行为会可能导致的后果也缺乏相应的预警。

其次，在危机管理应对体系方面，格力电器的做法更是漏洞百出。第一，面对格力小家电的《格力进军厨具市场》一文，格力电器选择公开发表“讨伐书”，而且该“讨伐书”的对象甚至也包括了《粤港信息日报》等媒体，此举不仅令局势迅速紧张，也将对本次危机化解起到重要作用的媒体力量划入了敌对阵营。该做法自然引起了格力小家电和《粤港信息日报》的“联合反击”。第二，面对紧张局势的不断升温，格力电器不仅没有适时采取措施冷却危机，另寻其他和平解决措施，反而又发布重大事项公告，将母公司拖下水，同时置广大股东的利益于不顾。第三，格力电器的相关领导迟迟不肯正面应对危机，任由媒体设置对格力品牌不利的种种议程。随着媒体报道的逐步深入，格力一家企业的内部危机甚至有演变为整个中国家电行业危机的危险——如果真到了这一步，格力以后就难以翻身了。一直到事情全面爆发一个月后，格力电器的相关领导才开始采取举措化解危机。

最后，在危机管理恢复体系方面，格力电器虽然采取了一定的措施来恢复企业形象，例如通过争取当地政府的支持等，但相较于本次危机给企业带来的巨大创伤，其有限的挽救措施显得杯水车薪。格力电器在此次危机中丢失了很多该企业原本具有的荣誉和机会，在捕捉新的机遇方面却无所作为。此外，对于该企业的投资者而言，格力电器忽略了与之关系的维护。

【知识点】

1.信息源

2.核心利益相关者

3.投资者关系管理

荣事达元老退休危机

【案例描述】

一、事件起因

荣事达以洗衣机产品连续四年产销量全国第一而享誉中国家电业，在中国市场占有高达13％的份额，并在此基础上向冰箱、小家电等领域延伸，成为一家综合性的家电制造集团。在创始人陈荣珍的带领下，荣事达由20世纪80年代中期一家集体所有制小厂发展成为一个资产达30亿元的家电业巨人，陈荣珍的个人魅力对于荣事达来说意义非凡。

1996年，荣事达洗衣机如日中天，占据了全国市场的半壁江山，但陈荣珍并不满足“单项冠军”，决定上马其“同城冤家”美菱的强项——冰箱，但囿于资金和技术的限制，中国洗衣机行业的老大陈荣珍急需“帮手”。

经考察，陈选择了美国家电业排名第三的美泰克。此时此刻的美泰克也正迫切希望打开中国市场，这样，双方一拍即合。其中荣事达以旗下5个子公司作价，美泰克投入7000万美元，双方各持合资公司49.5％的股份，另外1％股份为香港爱悦集团持有。这一股权结构符合陈荣珍一向奉行的“和商”理念。荣事达依旧为中国洗衣机的三强之一。

1998年10月，双方合资生产的荣事达冰箱下线，但市场不遂人愿，荣事达冰箱120万台的年生产能力只换来每年10万台左右的销量。美方对此等业绩十分不满。2000年6月，合资公司的外方股东因不满意公司业绩，委任美方代表劳伦斯执掌合资公司经营大权，陈荣珍出经营层，任董事长。时间仅仅过去半年，2001年1月，还未及劳伦斯施展才华，合资外方即宣布从合资公司中退出。

此后，荣事达和美泰克双方正就合资公司的股权结构变化事宜进行商谈。荣事达美泰克合资公司的创始人陈荣珍在美方宣布转让公司股权后重新担任起合资公司的总裁一职。

1.一纸公文通知集体企业老总“退休”

2001年7月6日，合肥市有关部门下发了《关于陈荣珍同志退休的通知》，《通知》称：“鉴于陈荣珍同志已超龄，根据有关规定，经市委常委研究决定，陈荣珍同志退休，不再担任合肥荣事达集团有限责任公司董事长及相关企业领导职务。”与此同时，合肥市有关部门还下达了《关于张长琚同志工作职务的通知》，内容如下：“经市委常委研究决定，张长琚同志任合肥荣事达集团有限责任公司党委第一书记。”

2002年7月7日，在没有任何前兆信息的前提下，荣事达集团接到合肥市委下达的通知：荣事达董事长兼总裁陈荣珍退休，市委拟从合肥市经委委派一名官员接任陈的总裁职位。由于荣事达的集体企业性质及其多头合资背景，合肥市委对陈荣珍的免职决定在荣事达引起了极大争议。

这份没有通过荣事达公司董事会、荣事达美泰克合资公司董事会及公司的股东大会，更没有事先征询陈荣珍本人的意见，并下命令在本省严密封锁消息的“一纸公文”就这样下发了。但消息还是被不少敏感的记者抓住了，并形成各种各样的报道，在荣事达的经销商、用户和员工中以及社会上产生了很大的影响。合肥市有关部门在让陈荣珍“退休”的时候，理由仅仅是“已经超过退休年龄”。如果荣事达是国有企业，当地政府的这种提法多少还能够让人理解，毕竟以前国家针对国有企业有个“60岁退休”的硬性规定，而荣事达是集体企业，好像在这样性质企业中没有类似的年龄规定。

2.“退休通知”引发员工震动

从2000年年初开始，在美泰克公司的请求下，荣事达美泰克合资公司邀请了不少职业经理人加入荣事达，直至劳伦斯担任荣事达美泰克合资公司总裁职务，在经营模式和管理理念上进行了多种尝试，产生了一些波折，最终美方选择了经营管理人员全身而退，撤出中国。

在陈荣珍董事长重新履任中美合资公司总裁，全面负责荣事达经营管理之后，重新组建经营管理班子，一些高学历、高素质、年轻化，既掌握了专业化知识，对中国国情有深刻了解，又为企业作出突出业绩，对企业忠诚度高的人员被提拔上来，身居要职，整个领导班子平均年龄35岁，学历在本科以上，具有现代企业的专业化管理经验。

在经营业绩上，荣事达2002年1～6月份整体已经扭亏，并赢利4000多万元，上缴国家各种税金9000多万元。根据权威资料统计显示，荣事达冰箱前两季度的零售量比前一年同期增长接近35％。其洗衣机产品无论双桶还是全自动都达到了两位数的增长，系列家电产品的出口也呈现强劲的增长势头。

“荣事达目前已经形成了以陈荣珍董事长为核心、具有凝聚力的领导班子，而且业绩也在持续增长，员工们也都非常稳定，在这个时候有关部门却突然要让陈总‘退休’，真是不可理解”。一位荣事达的中层干部道出了大部分荣事达人的心声。

对于一位65岁的老人，陈荣珍作别荣事达将是迟早的事。但是现在看来，陈荣珍被安排“退休”遭到了荣事达内部的极大不满。

荣事达集团一位高层表示：“政府要另派一个人来领导荣事达，我们心里不舒服，并感到难以接受。”持此种观点的人在荣事达不是少数。作为一位把一家作坊式的小工厂打造成30多亿元资产的大型综合性家电企业的领军人物，陈荣珍将要“退休”的消息甚至已令荣事达诸多员工感到惶恐。

公司内部，包括陈荣珍本人对政府此次人事安排均颇感意外。有关人员说，作为一家合资公司的董事长和总裁本来是由双方股东共同聘任的，怎么政府一个文件就可调离职务?有关人员说，陈对荣事达有不可替代的贡献。他与荣事达绝非一般职业经理人与投资方的关系。如此背景，陈仍然作为一般国家干部以“退休”方式离开是否妥当?陈荣珍此时面临的是一个尴尬的局面：他在他在公司中没有一丝股权，企业是集体所有，但这个集体是谁呢?没人说得清楚。总之，作为集体的一分子，荣事达万名职工的任何一个人都不能在产权上有发言权。一旦他们离开荣事达，他们就与之没有关系。

3.“公文”的合法性遭到质疑

合肥荣事达集团有限责任公司属于集体所有制企业，下辖11个子公司，其中与美国美泰克公司以对等的股份组建7个合资子公司，与日本三洋公司以控股的方式建立有1个子公司，集团全资子公司仅3个，其中中美、中日合资公司的洗衣机、冰箱、微波炉项目是荣事达的主营业务，占整个集团公司营业额的90％左右。

7月11日，根据合肥市有关部门向荣事达派出的工作指导组的要求，荣事达集团公司召开二届五次会议，会议预定讨论因陈荣珍被安排“退休”而引发的两个议题：(1)荣事达集团公司在中美合资公司中的董事长接替人选议案，(2)建议推荐张长琚以荣事达集团公司出资人身份进入中美合资公司董事会的议案。

然而，事态的发展却大大出乎有关部门的意料，在出席会议的10名董事中，除党委书记外，9名董事齐刷刷地投了反对票，其中包括荣事达三洋股份有限公司董事长季某、荣事达美泰克合资总公司常务副总裁张某。董事们的理由是：“两个议案不具有法律依据。”9名董事还郑重表示：“荣事达集团公司是集体所有制企业，资产属于全体荣事达员工所有，依据国务院《集体资产管理条例》，全体董事和监事有责任维护公司一万多名员工的合法权益。”

在合肥市有关部门下发的“公文”中直接免去了陈荣珍在集团公司所担任的董事长及相关企业领导职务。就荣事达集团的集体所有制性质来说，根据国务院颁布的《中华人民共和国城镇集体所有制企业条例》的第五十五条规定：“任何政府部门及其他单位和个人不得改变集体企业的集体所有制性质和损害集体企业财产所有权，不得向集体企业摊派人力、物力、财力，不得干预集体企业的生产经营和民主管理。”很显然，这种行为已经违反了“不得干预集体企业的生产经营和民主管理”的规定。

就荣事达美泰克合资公司来说，合肥市有关部门的行为也违反了《中华人民共和国中外合资经营企业法》的相关条款。根据该法的第六条规定“董事长和副董事长由合营各方协商确定或由董事会选举产生”，“董事会根据平等互利的原则，决定合营企业的重大问题。董事会的职权是按合营企业章程规定，讨论决定合营企业的一切重大问题：企业发展规划、生产经营活动方案、收支预算、利润分配、劳动工资计划、停业以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师、审计师的任命或聘请及其职权和待遇等”。显然，合资公司的人事任免和变更必须经由董事会形成决议才能够生效，从法律意义上而言，合肥市有关部门的行为没有任何法律依据，更不具有任何法律效力。

二、事件过程

7月22日荣事达请上海某咨询公司出面处理危机，双方确定此次危机公关项目的目标是“通过给政府施加舆论和法律上的压力，从而获得危机的化解”。

据报道，就在“退休通知”发到荣事达的第二天，荣事达的有关中层就派了几个人，深夜赶到北京，并召集北京各大媒体，连夜发布有关信息，准备与合肥市政府“对着干”。“但后来我们考虑到方方面面，又急忙致电这些媒体，让他们不要发布这些消息。当时陈荣珍并不知道这件事，后来不知被谁走漏了风声，陈才知道这件事，但陈一改往日的暴躁情绪，对此并没说什么，而是默默地干着自己的事情”。

7月23日，荣事达请的这家公司提出，“自合肥市政府‘一纸文书’之后，媒体产生了各种各样的报道，在社会上引起不小的震动，而荣事达一直都保持着沉默。合肥市政府的行为显然与目前国家的经济环境、相关的政策、公司法以及国家一直在倡导的政企分开的现代企业管理制度相违背。在这样一个情况下，荣事达应该表达自己的声音，给公众一个说法，维护自己的合法权益，并纠正自危机以来在公众中所产生的各种错觉和谣言。另外，自中美合资公司美方撤离之后，荣事达也一直没有与媒体进行正面和较深入的沟通，正好利用这次机会，向公众还原一个在调整后稳步前行的形象。”

具体的策划案是，第一阶段，在7月23日，由负责营销的副总裁出面，邀请一些主流媒体主任级以上记者一起举行一个媒体简要说明会，重点介绍这次事件的经过、荣事达高层及员工的态度、荣事达良好的现状、近半年来的经营业绩并与媒体记者进行情感方面的交流。

邀请其他较有影响的媒体记者直接刊发咨询公司提供的基础稿件和新闻通稿。当国内主流媒体开始报道后，一些弱势媒体和地方媒体就会随后跟风，达到一个较长时间的传播效应。

这次活动以北京为主阵地，通过全国强势媒体和一些地方重点媒体造成声势，给地方政府形成巨大压力，并同时树立一个具有激情和活力的荣事达形象。

第二阶段，在8月初，邀请经济界、法律界、新闻界和行业协会的专家学者，就“荣事达现象”进行座谈，并表达具有诱导性的观点，作为系列跟踪报道，形成立体的宣传攻势。目的有二：一是如果地方政府不做妥协，或者没有达成合适的协议，则继续施加压力;二是进一步张扬荣事达业绩攀升以及欣欣向荣的景象。

而事件的发展并没有按照该公司的策划。

三、事件解决

7月26日上午，荣事达集团召开临时股东代表大会，接受陈荣珍辞去董事职务，一致通过由合肥市委、市政府提名的仇旭东为董事。在随后召开的董事会上，董事会接受了陈荣珍辞去董事长职务的请求，并一致通过仇旭东任董事长。经仇旭东提名，董事会一致通过张世平任总裁。

此次荣事达高层人事变动的董事会上，专程前来的合肥市委副书记许道明对荣事达原任董事长、总裁陈荣珍给予了高度评价。许道明说，陈荣珍对荣事达集团的发展作出了重大贡献，经过十多年的努力，使一个原二轻系统的集体小厂成为今天在全国有较高知名度的大型企业集团，洗衣机产销量曾连续三年位列全国第一，市委、市政府对陈荣珍同志的业绩给予充分肯定，并将按有关规定予以重奖，同时合肥市政府拟聘请他为市政府经济顾问。

与合肥市政府有关部门僵持了一段时间的荣事达集团董事长陈荣珍，终于交出“帅印”，宣布退休。

据《中国经营报》报道，政府曾私下找过陈荣珍“谈心”，向其“陈述利弊”。在多重“压力”下，陈荣珍终于放开了握紧“帅印”的大手，宣告离别荣事达。而荣事达内部的一位人士向则透露，与美菱集团的张巨声一样，“考虑到陈总对荣事达集团作出的巨大的贡献，合肥市政府将根据有关规定给予其奖励，而且陈总马上要被聘为‘合肥市政府经济顾问’的荣誉称号，这样双方都能‘下得了台’”。

据报道，陈荣珍的确有自己的“苦衷”：一是年龄问题，到了现在，也该把自己辛辛苦苦拉扯大的荣事达交给“年青的一代”了;二是荣事达目前的状况也的确令人“揪心”，尽管目前的荣事达的确如其内部的一位员工所说的那样“瘦死的骆驼比马大”，但荣事达并没有“瘦死”，只是与美泰克的合资公司陷入困顿局面，其他的还算能过得去，但如果再按照陈荣珍的思路发展下去，或者说陈荣珍如果再不考虑新的发展策略的话，荣事达的处境将会更加危险，尽管陈荣珍在目前的荣事达高层中仍具有非常强的号召力，但荣事达的现状也曾引起了董事会的“不满”。

“这是一个很好的结果”。荣事达美泰克营销副总裁田显斌刚刚从20天的人事震荡中走过，个中场景恍如昨日之梦。对于拥有30亿元资产的荣事达来说，接班问题能否顺利完成是企业必须跨越的一道历史门槛，这对荣事达来说是一次名副其实的“大考”。尽管考试尚未结束，但现在大多数荣事达人认为仇旭东的出任已是一个不错的结果。

“这个选择对荣事达来说是正确的选择”。荣事达的创始人、被称为“精神领袖”的陈荣珍在仇旭东的提名获得董事会选举通过后作出了这样的表态。一位64岁具有传奇色彩的企业创始人最大的心愿就是选好接班人。⁽¹⁾

【案例评分】

续表

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+……B₆)×1/6×0.50+(C₁+C₂+C₃+C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

荣事达面临的危机具有一定的特殊意义，它反映了企业的新老换代中、政府作用和企业自主意志的冲突，也反映了像荣事达这样由某一人带起来的企业，可能遇到的管理权过渡的危机。现代企业的管理应从制度和文化上摆脱对某一人的绝对权威的依赖，建立危机处理的运行系统，建立危机管理预案。像荣事达的成长过程中，陈荣珍个人的能力和魅力发挥了很大的作用，这种过程决定了在短期内“安排”任何一个人来接班，员工都很难买账，同时也决定了在围绕该企业管理者发生危机的时候，企业很难形成有力的危机领导团队和执行团队来及时应对。

首先，在危机预防战略体系方面。荣事达没有常设的危机管理机构，在危机发生之前，也没有对可能发生的危机进行预警，这导致荣事达在接到合肥市政府给陈荣珍“退休通知”时，组织上下都表现出了不满、不解甚至惶恐的情绪。这种情绪不利于组织成员团结一致，共同渡过危机，也扩大了危机的影响力。因而，组织建立危机防御战略体系是企业成功处理各种危机的报纸，企业应建立危机管理组织机构，并建制完整的执行团队，组织内部危机管理会议定期召开，建立了针对不同类型的危机预案，并有规划地对预案进行演练。

其次，在危机管理应对体系方面。荣事达在危机发生后，迟迟没有表态，也没有危机处理团队拿出有力举措，在危机发生十余天之后，寻求了外部的资源，请上海某咨询公司为其提供危机公关，并制定了媒体报道策划案。但咨询公司的在危机处理过程中，需要在不了解事件发展背景的情况下，提出策划案，使决策科学性不足，该公司的策划“用媒体舆论和法律上的压力，使地方政府妥协”显得不够成熟，没有达到预期效果，没有照顾到危机处理的其他方面。不过，此次事件的结果，是通过双方的谅解，尤其是陈荣珍代表的荣事达方面的妥协达成的。陈荣珍的妥协带来了各方都基本满意的结局，降低了更大的损失。

最后，在危机管理恢复体系方面。组织对危机的恢复阶段是危机管理不可分割的组成部分，在整个公共危机管理过程中有着重要的地位。企业形象基本没有受到影响，对于组织的发展基本没有形成障碍;外部资源利用、内部文化系统、组织系统、制度系统都基本恢复;员工的心理波动基本平复。荣事达以及其他更多的企业组织更应通过此类危机处理提升自身危机处理能力，建立完善危机处理系统。

【知识点】

1.危机预警系统

2.领导团队/执行团队

【注释】

(1)本节参考内容为《荣事达换帅之变》，《北京青年报》，http://bjyouth.ynet.com/article.jsp? oid= 873507 ＆ pageno=1和上海卓跃咨询公司《荣事达创业元老“退休”危机公关案》，http://www.bokee. net/companymodule/weblog_viewEntry.do? id=147079