人力资源的预测

3.3　人力资源的预测

如前所述，在人力资源规划过程的四个步骤中，预测阶段的主要任务是在充分掌握信息的前提下，选择使用有效的预测方法，对组织在未来某特定时期的人力资源供给与需求做出预测。作为在整个人力资源规划过程中最为关键、也是难度最大的一个阶段，它直接决定着人力资源的规划是否能够成功。准确地预测出人力资源的需求与供给是人力资源管理人员采取有效的平衡措施的前提。

3.3.1　人力资源需求预测

企业人员的进出是经常发生的情况，基于前述的各种影响企业人力资源需求的因素的单独或综合作用，人力资源需求的变动是在所难免的：近年来，随着知识型员工的价值被企业的发展所证实，企业的进一步发展也更加依赖于这些核心员工，而转轨后的市场机制的作用日益强大，使人力资源的市场配置方式也逐渐走向成熟，宏观经济稳定快速发展和微观经济主体（企业）的健康发展带来的更多的教育培训机会促进了员工自我意识的觉醒和对于更高需要的追求，员工总是在调整自己的知识、技能组合，总是希望找到一片“更绿的草场”（greener pasture，refers to better opportunity），使得所获回报与自己的能力动态地相匹配，竞争性的经营环境使得特定时期的这些特定类型的员工就成了大家抢着要的“金凤凰”，只有已经栽好了枝繁叶茂的“梧桐树”的吸引力强的企业才能在人力资源市场上领先。所有这些都最终体现为人力资源的流动，为了使得这些流动不至于给企业带来不利的影响，为了能让企业更有效地应对未来的人力资源变动，就要进行人力资源需求预测。

1.人力资源需求预测的概念

人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。

一般地，影响企业人力资源需求的因素大致可分为三类：企业外部环境、企业内部因素和人力资源自身状况，如表3-2所示。

表3-2　影响企业人力资源需求的因素

2.人力资源需求预测的步骤

①根据工作分析的结果来确定工作职位编制和人员配置；

②进行人力资源盘点，统计出人员的数量（缺编、超编）和质量是否符合工作规范的要求；

③将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

④确定统计结论为现实人力资源需求；

⑤统计预测期内退休的人员信息；

⑥根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；

⑦将步骤5和步骤6的统计和预测结果进行比较汇总，确定未来可能流失的人力资源；

⑧根据企业发展规划（如引进新产品）确定各部门的工作量；

⑨根据工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作及人员数量，并进行汇总统计；

⑩确定该统计结论为未来增加的人力资源需要；

将现实人力资源需求、未来流失的人力资源和未来增加的人力资源需要进行汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。

3.人力资源需求预测定性技术

（1）现状规划法。现状规划法是一种最简单的人力资源预测方法，它是假设企业保持原有的生产规模和生产技术，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需求。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。这种方法适用于短期人力资源规划预测。

（2）经验预测法。经验预测法，又称分合性预测法，就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。企业经常用这种方法来预测本组织对将来某段时间内对人力资源的需求。

这是一种比较常用的预测方法，由于企业中最了解各部门人力资源需求的就是每位部门主管，经验预测法就是根据管理人员的经验，结合公司发展的要求，对公司员工需求加以预测的一种先分后合的预测方法。即首先由直线部门的经理根据各部门的生产任务、技术设备等变化情况对本部门未来某一时期的人员需求情况进行预测，在此基础上，由企业专门的人力资源计划人员汇总，进行综合平衡，从中预测出整个企业未来某一时期对各种人员的需求总量，并交由公司经理审批。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用，但是人事部门或专职人力资源规划人员必须要给予他们一定的指导。这种方法较适用于中、短期的预测规划，简单易行，在实际工作中使用较为广泛。

因为此方法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验（各层管理人员的阅历、知识的限制）的影响较大。因此，保持企业历史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少误差。这种方法适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划，很难对长期做出准确预测。

（3）德尔菲法。德尔菲（Delphi）法是一种简单、常用的主观判断预测方法，它起源于19世纪40年代的兰德公司的实践。此方法是由有经验的专家或管理人员对某些问题分析或管理决策进行直觉判断与预测，其精度取决于预测者的经验和判断能力，也称“专家征询法”或“集体预测法”，所选专家包括企业外部和内部对所研究问题具有发言权的所有人员。

用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是：

①作为人力资源需求预测工作的组织者的企业中的人力资源部门向专家们说明某项人力资源预测工作对企业的重要性，取得专家们对这种预测方法的理解和支持。

②以问卷调查的形式了解专家对未来人力资源需求的分析评估。

③归纳专家意见后再反馈给专家，通过3～5次的反复，专家意见趋于一致。

德尔菲法的有效实施要求征询过程是多轮匿名方式的，并且以专家能够得到充分的信息和要求预测的问题的简单性为前提，且不可苛求专家的预测结果过分精确，应该允许专家做出粗略的估计并提供预测数字的肯定程度。德尔菲法在实际的人力资源需求预测中已经得到广泛的使用，而且预测的准确性程度也比较高。

图3-2　德尔菲法在人力资源需求预测中的运用示意图

4.人力资源需求预测定量技术

（1）趋势外推法。作为一种定量分析的方法，组织的未来人力资源需求可以通过确定组织中与劳动力数量、结构关系最大的某特定因素随雇佣人数的变化趋势而推出，如医院规模（床位数是基本指标）与医院的注册护士人数、学校规模（学生人数为基本指标）与学校的任职教师人数之间都存在这样的关系。通过以下6步骤可有效运用此定量方法：①确定适当的与雇佣人数有关的组织因素；②用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图；③借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；④确定劳动生产率的趋势；⑤对劳动生产率的趋势进行必要的调整；⑥对预测年度的情况进行推测。例如，某医院预计将接收250人/天的住院病人，如每3位护士可以护理10位病人，该医院所需的护士将是75人。趋势外推法实际上是回归分析法的一种。

（2）回归分析方法。回归分析是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，即利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的函数关系，并用数学模型表示出来，藉此模型反映的影响因素（自变量）的变化可推测组织的未来人力资源需求（因变量）的变化。此方法包括了一元线性回归分析方法和多元回归分析方法：当假设人力资源需求量随一种因素（如产量）的变化而变化，且两者间是线性关系时，则可采用最简单的一元线性回归法来预测人力资源的需求，如果影响人力资源需求的因素有多种（如产量、顾客人数、时间等），则要采用多元回归分析方法。由于此过程比较复杂，用计算机进行回归分析是通常的实践做法。

（3）散点分析法。散点分析法是通过作图的方式大致判断人员需求量与某一影响因素之间是否有关系。这是一种较为直观的人员需求预测方法。以医院为例：如用散点分析法来判断医院规模（床位数）与注册护士人数间是否相关，可以床位数为横坐标，以注册护士人数为纵坐标，将所有已知数据在坐标图上标出。如图上的点明显构成一条直线，则可判断两者间呈线性相关。例如，假定一家有500床位的医院计划在未来5年内扩大规模，增加至1200床位，护理部主任和人力资源部长就需要预测对注册护士的需求，基于自己已经得到的不同规模的医院（床位数）的数据，就可以作图，以横轴表示医院规模（床位数），以竖轴表示注册护士人数，由于所选定的两函数是相关的，由表3-2中的数据转化生成的散布于图3-3中的点就沿着一条直线分布，将该线画出来，很直观地，就可依之预测特定的医院规模所需的注册护士人数，在本例中，可在直线上找出当床位数为1200人时，注册护士人数大致是1210，这就解决了护理部主任和人力资源部长的问题。

表3-2　已知的医院规模（床位数）与注册护士人数

图3-3　某医院注册护士需求的散点分析

（4）计算机模拟法。很多企业已经在实践中利用计算机来开发自己的人员需求预测系统。在这种情形下，人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立起一套人员需求的计算机化预测系统（computerized forecast system）。在建立人员需求的计算机预测系统时需要一些典型数据：当生产率是一种衡量的标准时，生产单位产品所需要的劳动工时、当前产品系列的三种销售额计划——最低销售额、最高销售额、可能销售额就是所需的典型数据。以这些数据为基础，就不仅可以预测“满足生产需要的平均人员需求水平”的数字，而且可以分别预测对直接生产人员（例如流水线上的生产工人）、间接生产人员（如文秘人员）以及特殊人员（如行政管理人员）的需求数字。运用这一系统，可以很快地将生产率水平计划与销售水平计划转化为对人员需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。

需注意的是，运用任何数学的方法进行人力资源需求预测都有一个前提假设，即假定人力资源需求与某些影响因素之间的函数关系是稳定不变的，而在实际工作中，往往较难发现稳定的数学模型。因此，必须要注意的是，在采用定量分析方法进行人力资源需求预测时，一定要与定性方法相结合。例如，如果进行人力资源需求预测的学校在某年度采用了远程网上教学方式，或是招收了一个“实验班”，则以师生比率为基础来预测教师的需求量就不准确了。在很多情况下，对人力资源需求的预测是依靠经验进行估计的，即使运用非常严谨的数学模型也需要借助经验的判断对结果进行修正。

3.3.2　人力资源供给预测

1.人力资源供给预测的概念

人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进行预测。它包括外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。

外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人力资源所需的代价和可能出现的困难和危机做出提前预计。

内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和晋升的可能性。

2.人力资源供给预测的步骤

在此过程中，要综合地考察企业的人力资源存量的现状、结构比例与企业发展需求特点，注意宏观把握与微观情况客观结合，一般地，人力资源供给预测中应遵循的步骤是：

①对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况；

②分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整的比例；

③向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；

④将步骤2和步骤3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；

⑤分析影响外部人力资源供给的地域性因素；

⑥分析影响外部人力资源供给的全国性因素；

⑦根据步骤5和步骤6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；

⑧将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总（步骤4和步骤7），得出企业人力资源供给预测。

3.企业内部供给预测技术

在企业内部人力资源供给预测中可以运用的几种主要方法有：

（1）员工档案法。从员工进入企业开始，人力资源部门就应为其建立内容全面、及时更新的档案以便企业随时判断哪些现有的员工能够被提升或调配到空缺职位上来。在员工的个人档案中应记录以下几个方面的信息：①员工的个人资料：姓名、性别、年龄和其他个人信息。②员工的过去经历：员工在来企业之前的教育经历、工作经历、培训经历等。③员工在企业中的经历：员工在企业中职位、薪酬的变化，历次工作绩效评估的结果。员工所接受的各种培训的内容和培训的效果。④员工的能力：对员工的各项关键能力和专业技术能力测试和判断的结果，专业会员资格、已经取得的成就、获得的奖励等。⑤员工的素质测评结果：包括对员工能力的各项测评，也包括对其个性特征、工作风格的测评结果。⑥员工的职业生涯规划：员工的职业发展目标和计划与职业兴趣。有些企业将员工档案进行分类管理，分为管理人员档案和非管理人员档案，为企业晋升管理人员和调用非管理人员做好人员储备工作。这两类人员是可以互换的，即非管理人员经过经验积累、技能培训后，可能成为管理人员的候选人，而管理人员如果能力不足或不适应新岗位的要求，也可能成为非管理者。下面是一个员工档案的例子。

相关链接3-1

某企业管理人员档案的一页（技能清单）

（2）管理人员替代法。这是对组织管理人员内部供给进行预测的最简单的方法，也称为管理人员接续计划。企业内部的很多管理人员都是从内部员工中提拔的，因此，企业需要确定在各个关键的管理职位上有哪些可能的接班人，这些接班人的胜任状况和发展潜力如何。为清楚起见，可以将上述接续计划在组织结构图上表示出来，即为常用的管理量表图——企业常用的人员接替图和人员接替表。图3-4是一个简单的示意图。

图3-4　管理人员接续计划示意图

制定这一计划的过程是：①确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；②确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；③评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如分成可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；④确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，这就是说，要根据评价的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应尽可能与接续人选的个人目标吻合并取得其同意。

（3）马尔可夫预测法。这是一种定量预测方法，其基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。以“企业中员工流动的方向与概率基本保持不变”的基本假设为基础，通过收集具体数据，找出企业内部过去人员流动的规律，由此推测未来的人员变动趋势。马尔可夫分析法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。马尔可夫分析在理论上很复杂，但其应用方法却比较简单。作为概述，我们在此将只介绍具体方法。例如，现以某高校的人员流动为例，用马尔可夫法预测一段时间后学校的人员供给情况：

第一步，在对过去人员变动数据收集分析的基础上计算出人员流动的概率，列出人员流动概率矩阵，如表3-3（A）所示，表中的每一个元素表示一个时期到另一个时期（如从某一年到下一年）在两种工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比（以小数表示）。一般以5～10年为周期来估计年平均百分比。所收集的数据的时间周期越长，这一百分比的准确性就越高。例如，表3-3（A）表明，在任何一年里，平均80%的教授仍留在学校内，而有20%退出。在任何一年里，会有65%的助教仍留在原工作岗位而15%被提升为讲师，另有20%离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量（见表3-3（B））。

第二步，将期初人员数乘以人员流动概率，得出人员流动矩阵表，如表3-3（B）所示。将期末人员数纵向相加，就可得出组织内部未来人员供给的净值。我们再看表3-3（B），如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的教授人员（40人）、副教授（80人）、讲师（120人）和助教（160人）人员的流动情况。将这些人员变动的数据与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。

马尔可夫预测法不仅可以处理员工类别简单的组织中的人力资源供给预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源供给预测问题，但其精确性与可行性还需要进一步研究。

表3-3　某高校人力资源供给情况的马尔可夫分析
（A）

（B）

4.企业外部供给预测

企业外部人力资源供给预测主要是预测未来几年中外部劳动力市场的供给情况（数量与质量两方面）。作为企业制定人力资源的众多具体计划时必须考虑的问题，需要对宏观环境和企业经营的微观环境进行调查而获得。当一个企业缺乏内部提升的劳动力供给，或正在招聘初级水平的岗位时，就必须关注外部的劳动力供给。许多因素影响劳动力供给，包括人口变化、国家和地区经济、劳动力的教育，特殊技能的需求、人口流动性和政府政策等。国家和地区的失业率通常被视为劳动力供给气压计。

一般地，从影响外部人力资源供给的因素所涉及的地域范围可将其分为三大类：行业性因素、地区性因素和全国性因素。

（1）行业性因素：企业所处行业的景气程度，行业发展前景，行业内竞争对手的数量、实力及其在吸引人才方面采取的措施，本企业在行业中所处的地位及对人才的吸引力等。

（2）地区性因素：公司所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化教育水平，公司所在地对人们的吸引力、临时工的供给状况、住房、交通、生活条件等。

（3）全国性因素：今后几年国家的经济发展情况，技术发展和变化的态势，全国劳动人口的增长趋势，处于变动中的劳动力结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校的毕业生规模与结构，教育制度变革如学制缩减或延长、教学内容改革等对人力供给的影响，国家就业法规、政策的影响，影响人们进入和退出劳动力队伍的其他因素等。

此外，随着经济全球化趋势的日益显著，全球经济发展态势和人力资源供求情况将越来越多地影响各企业的人力资源供给。

应注意的是，企业整体外部供给情况是众多因素动态合力作用的结果，在某一方面有利的因素并不必然就是对于企业而言的利好因素。举例来说，招商引资工作的成功与否是检验一个地区和城市经济发展水平和城市环境好坏的方向标、晴雨表，一向为地方政府所重视。美国美光、康明斯集团、香港瑞安集团等一批世界500强企业于2005年相继投巨资于西安市场，当年的西安合同外资额超过12亿美元，实际利用外资5.5亿美元，增幅在全国15个副省级城市中名列第一，总量居西部城市之首。年度的投资额得创新高应该是在改革开放的全国经济转型增长过程中长期积累的势能的迸发，更是近年国家实行“西部大开发”战略的积极结果，对于西安这样一个高校、科研院所密集的城市而言也绝对是缓解就业需求不足的好消息，但是对于已经在西安经营多年的合资企业而言则是很难说是好事还是坏事，企业经营环境整体变好使企业享受到行政服务提升、产业拓展可能性增强、市场成熟度增加等好处，但是对于和新进跨国企业处于同行业的企业而言，在人力资源的供给方面带来的则是竞争的加强与吸引、保留人才成本的增加。

在进行企业外部人力资源供给预测时可采用的预测方法主要包括：

①查阅现有资料：国家和地区的统计部门、人事和劳动部门定期发布的一些统计数据，国家和地区相关部门机构公告的政策法律变化的信息。互联网的普遍应用使得查阅相关的信息资料更加便捷。

②直接调查相关信息：企业可就自身关注的人力资源状况进行调查，如开展对高校提供的毕业生源的调查就是一种比较有效的方法。实践中，有的企业会与提供生源的关键院校保持长期的合作关系，密切跟踪目标生源的情况，及时了解可能为企业所用的目标人才的状况。

③对在职人员和应聘人员进行分析，分析的内容包括：企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业、这些人员受聘或求聘于企业的原因、各空缺职位的应聘者数量和质量，对企业在职人员和应聘人员进行分析也会得出未来的企业人力资源供给状况的估计。

3.3.3　人力资源供需平衡

1.人力资源供需平衡的概念

人力资源供需平衡就是企业通过增减人员、人员结构调整等措施使企业的人力资源需求与人力资源供给达到基本相等的过程。平衡是目标状态，也是职能手段。在人力资源需求和供给之间存在的供求数量的供求平衡、供不应求、供过于求的三种可能关系中，供求平衡是理想状态，其他两种则是现实状态，其表现如图3-5所示。除了单纯的人力资源数量方面的考虑外，结构失衡与否也是企业应该考虑的，即就是在供求平衡的状态下，表面的企业人力资源稳定状态也不能否认企业局部仍存在退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位的职位调整等平衡活动的需要。

图3-5　人力资源供求平衡的理想状态和现实状态示意图

2.人力资源不平衡的调整

下面介绍企业常用的解决人力资源不平衡的不同状态的调整方法：

（1）供不应求的调整。企业在人力资源供不应求的情况下，可通过以下途径进行调整：

①外部招聘。作为最常用的调整方法，外部招聘可使企业较快地得到熟练员工以满足一线生产需要，但从外部招聘的管理人员需要一段时间熟悉企业内部情况，见效较慢。

②内部招聘。企业的职位空缺先考虑内部员工，成本较低，提供了员工发展空间，技能变化不大的职位调整不会带来生产率的损失，提升到比较复杂的职位的员工必须有培训机会。

③聘用临时工。临时工不会引起和在职员工一样的福利开支成本问题，用工形式灵活，适于产品季节性较强等特点的企业。

④延长工作时间。加班的灵活性使企业在工作量临时增加时可以从容应对，但是加班不应该是变相的违法延长工作时间，也不应该以降低员工的工作质量为代价来推行。

⑤内部晋升。在员工对于工作的适应性强的同时提高了员工职业规划的“含金量”，提高了士气。

⑥技能培训。对于员工进行必要的技能培训应该是企业常抓不懈的事情，可使企业近期与远期的各层次的工作都能有符合一定质量要求的人力资源供给。

⑦调宽工作范围。当企业难以在市场上招聘到自己紧缺的特定类型人才时，可以通过修改工作说明书，调宽员工工作范围或责任范围，增加员工的工作量，以解决人才短缺问题。

（2）供过于求的调整。企业在人力资源供过于求的情况下，可通过以下途径进行调整：

①提前退休。在合法的前提下，提前退休通过放宽退休资格条件（年龄等）促使更多的员工提前退出工作场所，在退休条件吸引力较强时可取得明显的减员效果，但对于企业的后续经营则增加了成本。

②减少人员补充。作为改变人力资源供过于求的最常用的方式，不会给企业带来像裁员那样的人事冲击，但减少人员补充方法的操作空间相对受限多，减员效果不甚明显。

③增加无薪假期。有助于解决短期人力资源过剩的问题。

④裁员。裁员是效果最明显的直接的有效平衡方法，先裁减主观上已有“离心”意愿、绩效低下的员工，向“背包袱走路者”提供优厚的离职金等，均能够减少裁员对于在职员工的负面冲击，也能减少企业形象受损的机会。

（3）结构失衡的调整方法。通常是综合运用前述两种供求不平衡的方法就可达到调整结构失衡的目的，具体的调整方法组合应视具体的结构失衡的特点与程度而定。