预测未来的人力资源需求

预测未来的人力资源需求

组织、行为和文化

几乎没有任何文献探讨过将组织战略目标和环境影响转变为定性人力资源目标的方法。按照一般性说法，它们可以被统称为管理决策的使用。头脑风暴与结构化一览表或矩阵有助于进行更为全面的分析。组织变革文件和公司规划文件可以作为这个领域中的思想源泉，包括三种简单的技术：人力资源含义一览表（参见表3.2）、战略头脑风暴练习（参见图3.5）和行为预期图（参见网站上的HRP练习3.1，注释3）。在这个领域中，人力资源计分卡或许是一个有用的工具（参见Boxall和Purcell，2003；Turner，2002）。

表3.2　人力资源含义列表的开始

图3.5　战略头脑风暴练习

管理者在中心写下公司目标，利用头脑风暴法将四个领域中所需要的变化都提出来，各个领域要依次进行。

雇员数量和技能（需求预测）

基于组织的战略目标预测雇员需求数量的领域中有大量的文献，采用了主观方法和客观方法。客观的方法包括统计方法和工作研究方法。

通常统计模型会将雇员需求数量与组织的特定环境和行动联系起来。模型中会引入决策因素，例如产量、销量、旅客公里数、服务水平等。一个简单的模型可能会将人员需求和产量联系起来，利用一个固定关系变量，而不做任何有关规模经济方面的假设。在这个模型中，如果产量增长一倍的话，雇员需求数量也需要增长一倍（参见网站上的HRP练习3.1，注释4）。

还有更复杂的公式可以描述出一组自变量预计会影响因变量雇员需求的方式。确定自变量的一组数值后（如新制定的销售数字），我们就能够从公式中计算出所需要的雇员数量。这个公式也能够用图形来表示，可以使函数关系更直观。这些模型都要考虑资源利用方面的变化，包括新技术的引入等某些因素，或者是采取了高绩效团队这样的组织模式。

工作研究方法的出发点是对要完成的工作和所需要的时间进行全面分析。由此，每单位产量中所需要的人力就能够计算出来，需要雇员的数量和水平等标准也能够得以制定。当一个人正在研究产量的时候，这些都是最有用的。要经常对这些标准进行检验，以确定它们是否依然恰当。工作研究通常被认为是客观指标。然而，人们认可的观点是，由于标准的制定和团队任务都部分地依赖于人们的判断，因此，工作研究也被认为是主观方法。

需求预测中最常见的主观方法是经理判断（有时指经理观点或归纳法），这种方法也包括其他经营部门和技术部门员工的判断，还包括各个级别的管理人员。这种方法主要是管理人员根据过去的经验和公司计划提出对人力资源需求的预测。经理判断可以采取“自下而上”的方式，即由低级别管理人员提出预测，然后提供给更高级别的管理人员进行讨论和修改。

另一种方法是“自上而下”方法，即首先由高级别管理人员进行预测，然后交给低级别的管理人员讨论和修改。使用这种方法的时候，一个难题是无法处理与过去经验相差巨大的变化。与统计方法比，这种方法也不很准确，但却有很强的综合性。经理判断是一种简单的方法，应用非常迅速，也不严格地受到数据特别是历史数据缺乏的限制，而统计计划恰恰相反。然而，即使当采用统计技术的时候，经理判断也是非常重要的（参见网站上的HRP练习3.1，注释5）。

表3.3　改变利用雇员情况的一些方法

一个专门收集管理者思想的流程来自于德尔菲的一群哲人。一群管理人员采取匿名方式独立回答有关人力资源需求的问题，对问题整理以后再反馈给每个人，这个过程不断重复，直到最终观点一致。

使用人力资源的方式将改变所需雇员和必要技能的数量。有很多方式能够改变利用雇员的方式，这些都可以从表3.3中看到。一些方法是相关的或彼此交叉，因此会被组合起来使用（参见网站上的HRP练习3.1，注释6）。上述大多数方法与人力资源软规划的内在联系都是很明显的。