人力资源供给预测及供需的平衡

第四节　人力资源供给预测及供需的平衡

除了要进行人力资源需求预测之外，还要进行人力资源供给的预测并对供需进行平衡。

一、人力资源供给预测概述

人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源供给，外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源供给。如果说对人力资源需求的分析更多的是以“事”为中心而展开的话，那么对人力资源供给的分析就要以“人”为中心来展开进行。由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从这两个方面入手。相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性是比较差的，因此人力资源供给的预测主要是侧重于内部的供给。

(一)外部供给的分析

由于外部供给在大多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。一般来说，企业的外部人力资源供给要受到以下因素影响:(1)从宏观上考虑，人口统计学的趋势是影响劳动力供给的根本因素。长期以来，中国一直是劳动力资源极为丰富的国家，但随着社会经济环境的不断发展，中国逐渐进入老龄化社会，劳动力出现了结构性的失衡状况，青壮年劳动力出现短缺。世界银行估计，在2015到2020年间，中国的劳动力将停止增长并出现下降趋势，到21世纪中叶，中国总计将减少18%到35%的青壮劳动力。这对企业的用人需求来讲，是一个很大的挑战;(2)从地区性因素来说，本地区内人口数量与质量以及人力资源率，决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力。当地的经济水平越发达，对外地劳动力的吸引能力就越强，则当地的劳动力供给就越充裕，另外，本地区的地理位置、教育水平等，也都是吸引劳动力的重要因素。例如，长江三角和珠江三角地区靠近沿海，经济发展水平高，一直是吸引全国各地劳动力的主要集中地;(3)从企业自身来说，企业的规模、企业文化、声誉、工资福利待遇等，都是影响外部劳动力供给的重要因素。一般来说，企业规模越大、声誉越好、工资福利水平越高，就越容易吸引到各种高素质的人才。

(二)内部供给的分析

企业内部对将来某个时期内所能得到的员工数量和质量都需要预测，具体包括分析企业目前的员工基本状况，如年龄、级别、素质、资历、经历和技能等，必须收集和存储有关人员发展潜力、可晋升能力、职业发展目标等，这些信息的搜集都可以通过建立人力资源信息系统来实现，目前，较大的企业都具备了电子化员工信息的能力;分析企业目前员工的流动情况及原因，预测未来员工的流动趋势，以便采取相应的措施，以避免不必要的流动，或者及时给予替补。对内部环境了解的程度越高，越能制定合理的人力资源管理策略。

二、人力资源供给预测的方法

由于企业对外部供给的控制力度较差，因此人力资源供给预测的方法主要是针对内部供给预测而言的，预测的方法也有很多，下面我们介绍几种常用的方法。

1.技能清单

技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。如表3－9所示:

表3－9　　技能清单

因为人力资源规划要从数量和质量两方面来保证企业的人员需求，所以建立员工能力的纪录就显得很有必要。技能清单可以用来帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，预测哪些员工可以补充企业现在的职位空缺。在确定晋升人选，职位调动决策，对特殊项目的工作分配、培训、职业生涯规划等方面，技能清单都将发挥很大的作用。针对不同的情况，技能清单可以包括所有的员工，也可以只针对管理人员，用于帮助制订管理人员接续计划。

技能清单的主要优点是提供了一种迅速和准确的估计组织内可用技能的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛使用，为员工建立技能清单越来越便利。

2.人员替换模型

这种方法是通过对企业现有人员的状况进行评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。为了直观起见，往往将这种替换制作成图表，如图3－10所示:

图3－10　某部门的人员替换模型

上图是某公司一个部门的组织结构图，该部门有X、Y、Z、M、N五个职位，分别由甲、乙、丙、丁、戊五个人来从事，在每个职位后面的两个方框中，上面空白的方框中记录了目前从事该职位的员工可以晋升的职位以及晋升所需的时间，下面的灰色方框中记录了该员工能够调动的岗位以及需要适应新岗位的时间。例如，对员工甲，他能够从事A职位的工作，但目前还无法完全适应A职位的要求，尚需要0.3年;此外，他还可以晋升到B职位上去，但目前还无法完全适应B岗位的要求，尚需1年时间。对于员工丁，他可以从事E职位的工作，而且能够立即胜任这个职位;此外他还可以晋升到Y职位上去，但还需要2年的时间。戊既没有调动的可能，也没有晋升的可能。

需要指出的是，这种方法预测的是潜在的供给，因此对于甲来说，1年后并非就一定可以晋升到B职位。

为了保证预测的准确性，需要对人员的替换模型进行及时更新。例如戊经过培训后，具有了相应的技能，能够调动到别的职位上工作，那么在下一年度的替换模型中，就要及时更新。

3.马尔科夫模型

马尔科夫模型是一种内部人力资源供给的统计预测技术方法。其基本思路是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔科夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。这种方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式，可以作为预测内部人力供给的基础。

采用马尔科夫模型预测方法预测企业内部人力资源供给的步骤如下:(1)根据组织的历史资料，计算出每一类职员流向另一类或另一级别的平均概率。(2)根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。

(3)根据组织年底的种类人数和人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。

例如，某企业在1996～2000年五年中，技术人员从第三级提升到第二级别的人数分别为23、19、22、21和20人，而这五年中技术人员在第三级别的人数分别为106、103、107、104和105人，那么这个企业技术人员从第三级别提升到第二级别的概率为:

P=(23+19+22+21+20)/(106+103+ 107+ 104+ 105)= 20%

马尔科夫模型不仅可以处理员工类别简单的组织中的人力资源供给的预测问题，也可以解决员工类别复杂的大型组织中的内部人力资源预测。如职位类别特别多，可以通过建立人员变动矩阵，然后根据企业现有的人力资源状况预测组织未来的人力资源供给状况。

例如，某企业的岗位设置如下:高级经理、部门经理、业务主管和技术人员，通过调查，2008年年初该企业各岗位的人员数量P1，P2，P3，P4分别为10，20，35，50，则(P1，P2，P3，P4)=(10，20，35，50)为不同岗位人员的初始分布矩阵。

根据以前历史数据、经验判断或专家预测法，该企业人员年度流动情况如下:高级经理留任的有70%、离职的有30%;部门经理晋升为高级经理的有10%、留任部门经理的有70%、离职的有20%;业务主管晋升为部门经理的有20%、留任业务主管的有60%、调换担任技术人员的有10%、离职的有10%;技术人员晋升为业务主管的有20%、留任技术人员的有60%、离职的有20%。根据调查结果，建立员工流动变化情况表，见下表3－10:

表3－10　　人员流动情况

根据上表，我们可以看出，该企业内存在着一条技术人员——业务主管——部门经理——高级经理的职业发展通道。

根据员工流动变化情况表建立一步人员转移矩阵:

根据调查和预测模型预测

则下一预测期的各岗位人员预测分布矩阵为:(其中n=1，N= 4)

由预测结果可知，下一预测期高级经理、部门经理、业务主管和技术人员的供给数分别为9，21，28，33.5人，另外还有20.5人辞职。

利用此种技术进行过程分析和预测时，非常关键的一步是转移概率矩阵的估算，一般有两种方法，一是主观概率法。这种方法是在缺乏历史资料或资料不全的情况下使用的;二是统计估算法。在实际应用中，一般采取弹性化方法进行调节，即估计出几种概率矩阵，得出几种预测结果，然后对不同预测结果进行综合分析，寻找较合理的结果。转移概率矩阵估算的准确性直接关系到最终的预测结果，甚至影响到相关的决策质量。因此，只要正确的估算转移概率矩阵，基于马尔科夫链的人力资源供给预测还是有很强的应用价值的。

4.“水池”模型

“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源内部供给的一种预测方法。具体来说，这一模型是基于具体的部门、职位层次或职位类别，通过计算流入量和流出量来预测企业未来的实际人力资源供给。与前述的人员替换模型相比，两种方法的预测依据均是企业内部员工的现状分析，同时，两者在出发点和预测结果上的差异也是十分显著的，如表3－11所示:

表3－11　　人力资源“水池”模型和人员替换模型的区别

三、人力资源供需的平衡

在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施，以实现企业人力资源供给和需求的平衡。

(一)需求大于供给，人力资源供给不足

人力资源的供给不足主要发生在企业的初创期，或是企业开拓新的业务领域，进入新的市场等情况下，此时，企业可以采取如下措施:

1.外部招聘

这是最为直接的一种方法，企业可以根据具体情况决定招聘的类型，如果需求是长期的，则需要招聘全职的员工;如果需求是短期的，如季节性的用人需求增加，则可以雇用兼职人员或临时工。也可以考虑返聘已经退休的人员，这样的人员对企业情况较为了解，经验丰富，可以很快帮助企业度过人才紧缺的难关。

2.内部招聘

进行企业人员的内部流动，一方面可以降低企业的招聘成本，另一方面也可以提升员工的工作积极性。

3.提高现有员工的工作效率

这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。

4.延长工作时间，让员工加班加点;降低员工的离职率，减少员工的流失

还可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。

(二)需求小于供给，人力资源过剩

当企业出现人力资源过剩的情况，可以采取如下措施:

第一，指永久性的裁员或者辞退员工，这种方式虽然起效比较快，但往往容易受到工会的反对和政府政策的限制，特别是在工会组织比较强大的国家，这种裁员方式通常很难进行。

第二，退休赎买，通过提供给那些接近退休年龄的员工额外的报酬，鼓励员工提前退休，让他们提前离开企业。在企业不想或者难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，这种方法不失为缩减人员的有效措施之一。

第三，暂时解雇，指企业处于不景气状态时，使一部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企业的经营有所改善，那么员工就可以重新回到企业工作。

第四，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

第五，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给，但是这种方法起作用的时间较长。

(三)供需总量平衡，但结构失衡

企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡，比如，常常会出现某一类人员供不应求(通常为专业技术人员)，而另一类人员供过于求(通常为低层次人员或管理人员)的现象。对于结构性的人力资源供需不平衡，可以采取下列措施实现平衡:

第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。

第二，对人员进行有针对性的专门培训，是他们能够从事空缺职位的工作。

第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。

上述供需平衡的方法在实施过程中具有不同的效果，表3－12对这些方法的效果进行了比较:

表3－12　　供需平衡的方法比较