第四章 管理者及其素质
学习目标
①掌握管理者的定义与特征
②了解管理者与科技人员的区别
③理解管理者充当的角色
④理解管理者拥有的职权
⑤明确管理者在组织中的基本职责
⑥区分不同层次管理者的职责
⑦理解管理者需要具备的素质
⑧理解科技人员转变为管理者的方法
在一个组织中，管理工作是由管理者负责开展的。管理者素质的高低，直接关系到组织活动是否有效以及组织目标能否实现。因此，一个组织管理的成败在很大程度上取决于管理者是否很好地履行了职责。在经营环境日趋复杂的背景下，管理者需要更加关注创新职能与创新活动。在推动创新活动与解决实际问题上，科技人员颇具优势。这是组织促使众多优秀科技人员跨入管理者队伍的重要原因之一。组织要使管理者或转变为管理者的科技人员充分发挥能动性与创造性，就必须建立一个有助于他们履行职权、发挥才能与提升素质的环境。本章将分析管理者、操作者、科技人员的区别；阐述管理者充当的角色与拥有的职权；说明管理者在组织中的基本职责，区分高层、中层、基层管理者的职责；讲解管理者应具有怎样的素质以及为什么，并结合科技人员的特征，说明科技人员要成为管理者应注意培养和提高的方面。通过本章学习，我们应知道管理者的职责和素质要求，并通过对自己的分析，能够明确自己要成为管理者应注意提升的方面。
为了准确把握管理者的内涵，我们必须考察管理工作的事实，理清管理者究竟在干什么，明晰管理者的角色定位，明确管理者拥有的职权，识别不同层面的管理者的主要职责，并理解如何把组织需要或渴求完成的事情转变成管理者的具体职责。
一、管理者的概念
管理者是指在组织中履行管理职能，指挥他人完成具体任务并对此负责的人。如大学校长、医院院长、公司经理与政府官员等，都是生活中常见的管理者。管理者是管理活动的主体，担负对人、财、物、信息等资源进行计划、组织和控制的责任，以达成组织既定目标。
管理者是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。巴达维（Badawy）认为，一个名副其实的管理者必须满足三项要求：①必须借助一系列的协调活动，通过计划、组织、领导和控制来开展管理工作；②必须直接参与解决管理问题并做出决策；③至少要有一个人向他汇报工作情况。[1]
管理者的特征主要包括三方面：其一，管理者是组织当中的一种角色。管理者由组织正式任命，有头衔，因此，从事自我管理的人并不能称为管理者。其二，管理者从事管理工作，履行管理职能。其三，管理者拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。
随着组织的发展，组织内部将出现越来越多的管理者。组织要想更好发挥这些管理者的作用，就要对他们进行合理的分工，由此产生了管理者的分类。从不同的角度，管理者可分成不同的类别。根据管理层次的不同，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。不同层次的管理者所扮演的角色、担负的责任均有所不同。根据管理领域的不同，管理者可分为综合管理者和专业管理者。综合管理者统领多方面的活动，需要有较强的大局观与洞察力，能准确把握组织前进方向。组织中的许多高层管理者都是综合管理者，如企业总经理等。根据具体工作的不同，专业管理者可进一步划分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者和其他管理者。专业管理者一般有较丰富的专业工作经验，如工程部主任、市场部经理、医院护士长等。
（一）管理者与操作者
根据在组织中职责分工的不同，组织成员可分为管理者和操作者。操作者是指在组织中直接从事具体业务的人，其主要职责是做好组织所分派的、具体的操作性事务，如纺织厂的缝纫女工、酒店的保安、医院的护士、百货商场的柜台营业员等。组织中的具体业务活动，可以称之为操作性事务或作业工作，因此操作者也被称为作业人员。
管理者处于操作者之上的组织层次中。在通常情况下，管理者并不亲自从事作业工作，而是把大量的时间和精力用于指导其他人的工作。管理者需要协调组织成员的行为和人际关系。管理者与操作者之间的最大区别就在于：管理者拥有直接下属，并需要对下属的工作负责。当然，也有不少管理者需要从事作业工作。例如，企业的销售经理，除了制定计划并监督、激励下属完成销售任务外，也可能承担一部分销售任务；星级酒店的主厨除了管理好下属厨师外，在一些重要场合，也需要亲自下厨。相对而言，管理者承担更多的责任，也发挥更重要的作用。
优秀的操作者很有可能晋升为管理者，而管理者对于操作性事务的熟悉度或亲自承担一些作业工作也有助于改善上下级之间的关系。尽管管理者与操作者的工作有所联系，但二者必须专注于做好本职工作，各有侧重，不能功能错位，否则会给组织带来混乱。管理者和操作者的分离是在亚当•斯密提出劳动分工理论以后发生的。人们发现将管理任务交给专人负责会提高工作效率。但在现代组织中，管理者和操作者的界限变得模糊起来。在自我管理的团队、实施目标管理（MBO）的组织或开展全面质量管理（TQC）的组织中，各个成员需要自行决策、计划以及监督自己的绩效，即操作者同时也是管理者。此外，为管理者履行某项管理职能服务的操作者，如总经理助理、管理部门的办事人员等，并非严格意义上的管理者，因为他们只是分担了管理者一部分具有操作性的事务管理学教程.北京：中国经济出版社，2009：28." class="calibre9">[2]。可以看出，管理者和操作者的分工情况与社会大环境的变迁是密切相关的。
（二）管理者与科技人员
在组织中，有一群人掌握了某门技术，或者擅长于某专业领域，从事着科学技术方面的工作。这些技术或专长，让他们在组织中不会被轻易替代。这一类人便是科技人员。在科学技术飞速发展的今天，科技人员在组织中的作用愈发突出，甚至被称作“新的生产力的开拓者”。因而，管理者与科技人员之间千丝万缕的关系，也成了一个值得关注的话题。
目前，国内外对于从事科学技术活动的人员所使用的概念各不相同。在广义上，科技人员是指掌握一种以上专业技术的人。得到广泛认可的当属联合国教科文组织（UNESCO）在1984年对科技人员的定义：在某个机构或单位直接从事科技活动，而且通常是以此获取报酬的全体人员，他们由科学家与工程师、技术员和辅助人员等群体组成暨南大学博士学位论文，2009." class="calibre9">[3]。关于科技活动人员的定义源自联合国教科文组织的《科技活动统计手册》，指的是科技人力资源中直接从事科技活动以及专门从事科技活动管理和为科技活动提供直接服务的人员。
1.科技人员的特征
与其他组织成员的工作相比，科技人员的工作以脑力劳动为主；其工作过程难以有效监督，是一个利用知识和技能来进行创新与探索的过程；其工作结果难以预测。正是由于科技工作性质与内容的特殊性，使得科技人员这一群体一般具有以下特征：
较高的个人素质。科技活动本身就具备了一定的创新性与复杂性，这一般要求科技人员接受过高等教育，拥有较大的知识存量。同时，科技活动的探索性、长期性等特征，还要求科技人员拥有活跃的思维能力、高度的抽象与归纳能力、敏锐的洞察力、较强的学习能力、顽强的毅力以及持久的耐力，具备开拓精神，善于思考，敢于创新[4]。
较强的自我实现愿望。正是由于科技人员的高素质，他们往往处于较高的需求层次。科技人员希望通过工作获得成就、实现自我价值，进而得到组织和社会的认可与尊重。因此，科技人员通常不甘心从事一般的事务性工作，而乐于从事富有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣与体现自我价值的方式。
较强的自主工作意识。科技人员拥有某一专业领域的丰富知识，甚至可能比管理者更加了解该领域的工作特性。相比于管理者，他们可能更信服在专业上取得高成就的人。而且，如今的科技人员是组织创新活力的来源，在组织中拥有较高的地位。因此，科技人员不希望自身的工作受到太多的限制与干扰，会要求拥有自主的工作环境、较灵活的工作时间以及宽松的工作氛围，而不愿意受制于刻板的管理方式，更注重工作中的自我管理。
较高的工作流动频率。科技人员掌握着组织的知识和技术，也常常掌握着组织的核心竞争力。这使得他们成了其他组织争抢的目标，也为科技人员的流动创造了条件。此外，科技人员更加忠于自己的专业而不是某一个组织[5]，如果组织待遇不公或者不能满足他们的成就需要，他们很可能流动到更有职业发展前景的组织。
2.管理者与科技人员的区别
在实践中，不少科技人员在组织中担任着技术专家、参谋人员等角色，也有很多管理者出身于科技人员，由优秀科技人员成长为卓越管理者的也不在少数。京东商场的创办者刘强东以及曾任苹果公司研发副总裁的斯蒂夫•沃兹尼亚克，都是很好的例子。虽然科技人员与管理者并不是两个对立的群体，但是两者之间仍然存在着明显的区别。
不同的能力需要。管理活动和科技活动内容的不同必然导致管理者与科技人员所需能力的不同。科技人员需要有扎实的专业知识或技能，而管理人员必须履行计划、组织、领导、控制、创新等管理职能，对下属与整个组织负责，需要更加全面与多样化的能力。
不同的关系需要。管理活动的开展总是与人相关的，因此，建立起情感与利益的纽带、妥善处理与利用各种人际关系是管理者工作的重要组成部分。而对于科技人员来说，他们的工作并没有复杂的人际交往关系需要，具有一定的相对独立性，对关系的需要常常体现在对知识交流的需要上。
不同的权力需要。工作对象的不同导致了管理者与科技人员对权力需要的不同。管理者需要的是能支配与指挥下属开展工作，优化配置资源以及实现组织目标的权力。而科技人员的工作对象大多是某个课题或项目，从某种意义上来说，科技人员需要的是能在自己专业领域范围内，对自己的科技活动做主的权力，这包括拥有经费、材料、仪器的使用权等。
正因为管理者与科技人员在本质上存在的上述不同，使得管理者与科技人员在工作中呈现不同的特点（见表4.1）。一些科技人员在向管理者转变的过程中遇到了不少困难。科技人员往往倾向于过分客观理性地衡量与分析事物、习惯于亲力亲为，不少科技人员还存在性格内向、不懂变通、缺乏人际关系技巧等问题清华大学出版社，2005：4." class="calibre9">[6]。想要变身为管理者的科技人员，必须对自身有一个准确的定位，端正自己转变工作方向的动机，制定针对性的学习计划，积极学习管理技巧，全方位提升自己的能力。
表4.1 管理者与科技人员的不同特点
资料来源：杨德林.中国科技型创业家行为与成长.北京：清华大学出版社，2005：30（略有调整）.
二、管理者的角色
管理者虽然有多种类型，各自负责不同层次、不同领域的管理，但从管理职能角度看，管理者在组织中扮演的角色存在着一定的共性。管理者的角色实际上是对一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳[7]，是处于组织中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任务的集合。加拿大学者亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）在对多位管理者的工作进行观察的基础上，提出了著名的管理者角色理论。他认为，所有管理者具有的一个相同点是他们都被正式授予了职权以管理一个组织单位。管理者的工作可被形容为各种各样的角色，或者与地位一致的一系列组织行为。管理者在组织中充当着三种人际关系角色、三种信息传递角色与四种决策活动角色（见表4.2）。[8]
表4.2 管理者在组织中的角色
（一）人际关系方面的角色
在管理者角色中，形象代言人角色、领导者角色与联络员角色直接来源于正式职权，并涉及基本的人际关系。其一，每一个管理者都需要履行一些礼仪性的责任。如营销部经理接见来访的媒体人员，以及公司总经理出席员工的婚礼等。其二，管理者负责一个组织单位，故其需要对本单位员工的工作进行有效领导，需要协调与激励员工，指导员工达成组织目标。其三，管理者需要建立外部联系网络，以获得外部各方面对本组织的理解和支持。
任何组织都与周围环境有着千丝万缕的联系，这种内外之间的联系主要由组织中的管理者来承担。管理者的人际关系角色主要涉及人与人或组织的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责[9]。也就是说，管理者代表着组织的形象，负责与其他组织保持联系，协调与激励组织内部成员，以获得内外部支持。
（二）信息传递方面的角色
由于广泛的内外联系，管理者成了组织单元的信息流中心。信息对于一个组织就像血液对于人体一样重要，任何组织的运行都需要及时地接受与处理信息，以便及时应对动态的环境。在这个过程中，管理者发挥的就是心脏的作用，负责将信息运送到组织的各个角落。管理者要依靠与上下级和其他组织的人际关系，与人沟通并接受、收集和传播信息。
在信息传递方面，按照信息的流向，管理者需要充当三种角色：作为组织发言人，管理者向其他组织或社会公众传递本组织的信息，即向外传递信息；作为信息监督者，管理者通过联络员和领导者的身份，收集组织内外部的有用信息，即往内收集信息；作为信息传递者，管理者负责将组织或外界的有关信息通过会议、通知等形式及时传达给下属，即向内传递信息。通过这三种管理角色之间的灵活转换，管理者便成功地实现了组织内外部之间的信息沟通与交换。
（三）决策活动方面的角色
在组织决策制定系统中，管理者发挥了主要作用。管理者之所以能对组织采取新的重要行动负责，是因为其拥有正式的职权；管理者之所以能通过相对完整和及时的信息来制定战略决策，是因为其处于信息传递的神经中枢。
在组织运行过程中，管理者需要做出各种各样的决策。管理者在决策活动方面的角色具体表现为：在职权范围内制定组织战略或进行组织变革时，扮演企业家角色；在根据组织工作需要与员工意愿进行各种要素组合与资源分配时，扮演资源分配者的角色；在组织内部出现矛盾冲突时，出面解决，充当矛盾排除者角色；在组织内外部之间发生冲突时，参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争，充当谈判者的角色。
在以上各种角色中，管理者对外通过形象代言人角色、组织发言人角色、联络员角色取得外界对本组织的理解与支持；对内通过领导者角色、资源分配者角色和矛盾排除者角色协调组织内部的各种资源和各项工作；通过企业家角色、信息监督者角色、信息传递者角色、谈判者角色协调组织内外部之间的关系（见表4.2）。管理者通过理解在工作中经常要担任的角色，能更有针对性地学习相关知识和技能，领悟不同情况下需要充当的角色，以更好地胜任工作并有效避免角色错位。至于在这十种角色中，管理者究竟会侧重哪几方面，则会受到多种因素的影响，主要包括管理者所处的层次、管理者的素质、组织类型与规模、组织所处的环境等。
三、管理者的权力
管理者不仅拥有作为组织成员开展本职工作的岗位职权，还拥有指挥下属行动的特殊权力。拥有一定的指挥权是保证管理者能够履行其相应职责的基本条件之一。在一个组织中，管理者的权力来自于上级的授予。比如，在一个企业中，总经理的权力来自于董事会的授予；中层管理者的权力来自于高层管理者的授予；基层管理者的权力来自于中层管理者的授予。组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权与奖赏权。这些权力发挥作用的前提条件不同，其适用范围也不一样，如表4.3所示。管理者要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各种权力。
表4.3 管理者的权力
（一）支配权
管理者在分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、分配资源、开展活动的决策权和对下属的工作调配权。支配权是伴随着职位的权力，是由管理者的地位或在组织权力阶层中的角色所赋予的。组织通常会正式授予管理者一定的职权，从而使管理者占据权势地位和支配地位，使其有权对下属发号施令。
管理者拥有的对组织内资源和人力的支配权，来自于该组织的工作职责分工。因此，管理者的支配权局限于其工作职责范围内。一旦超越这个范围，支配权就会失效。也就是说，只有基于管理者的工作需要，其支配权才能发挥作用。在一个组织中，下属一般应服从其上司的支配。
（二）强制权
强制权是指管理者实施处罚或控制的权力。强制权是与威胁、处罚相联系的、迫使他人服从的力量。在某些情形下，管理者依赖于强制权来迫使下属服从自己的命令。对于一些心怀不满的下属来说，他们不会心悦诚服地听从管理者的命令。面对这种场合，管理者就可以考虑运用强制权来迫使下属服从。
强制权只适用于管理者要求下属履行职责范围内的工作。当下属未按要求履行分内职责时，管理者可以通过惩罚或威胁来迫使下属履行职责，以保证组织分派的各项任务的完成。强制权发挥作用的前提条件是下属的惧怕。若要发挥强制权的作用，管理者必须事先向下属说明未履行应尽职责所受到的惩罚，且相应惩罚必须是下属所害怕的。在行使强制权时，管理者可能需要对不自觉的下属进行经常性的监督，因此管理成本较高。
（三）奖赏权
奖赏权是指管理者奖励下属的权力。当要求下属付出额外的劳动或从事岗位职责之外的工作时，管理者可以通过奖赏权来诱导下属服从。在下属完成一定的任务时，管理者承诺一定的奖励，可激发下属的积极性，使其愿意付出额外的劳动，达成超出组织要求的工作绩效。
奖赏权建立在交换原则的基础上。管理者通过提供物质或精神奖励，来换取下属的遵从。奖励可以增加管理者对下属的诱导力，提高下属对额外工作的兴趣与效率，但前提条件是管理者所许诺的奖励必须是下属所需要的与所看重的，否则就难以对下属的行为产生积极引导作用。
四、管理者的职责
权与责总是相生相伴的，组织赋予管理者权力是为了让他们更好地履行职责。管理者的权力越大，责任越大。组织中的管理者所担负的职责既有相同之处，又因为管理者的层次不同而有所区别与侧重。
（一）管理者的基本职责
任何组织的绩效都受到存在于组织内外部的各种因素的影响。正因为组织的绩效受到众多因素的影响，就需要有人来带领组织成员一起解决不断出现的问题，以确保组织目标的实现。这个人或这群人就是所谓的“管理者”。管理者就是在组织中指挥他人开展工作并对组织绩效负责的人。
无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责都有着相同之处：设计和维护一种组织环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，使身处其间的组织成员能在组织内协调地开展工作，以充分发挥组织的力量，克服由于环境的不确定性和组织资源短缺所带来的各种困难，有效实现组织目标，在此基础上实现组织成员的个人目标。一言以蔽之，管理者的基本职责是“在给定条件下求解”。
任何组织的任何层次与类别的管理者都在做的一件事是：领导下属开展活动，以实现组织目标。在一个组织中，由于群体成员的认知水平不一、个性不一、态度不一，管理者要使群体发挥作用和达成共同目标，就必须对组织成员施加影响和进行引导，统一思想认识，建立群体规范与落实角色分工。管理者在组织中拥有指挥下属的特权，但也负有对下属的工作承担责任的额外责任。下属在工作中出现问题，就说明管理者在履行管理职能方面存在不足，因此犯错误的下属要对自身的工作失误负责，管理者则要对下属的工作失误所反映出来的管理问题负责。很多问题可能出在下属身上，而根子通常在管理者身上。实际上，组织中出现任何问题，该组织的管理者都负有不可推卸的领导责任：对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
（二）高层管理者的职责
不同层次的管理者所承担的职责各有侧重，因此每个管理者需要明确自己所处的位置和具体的分工，做好本职工作，防止职能错位给组织造成混乱。高层管理者处于组织中的最高位置，是对整个组织活动负有全面责任的管理人员。如学校校长、公司总经理、执行董事、首席运营官等。
高层管理者一般指的是战略管理者，他们对外代表组织，对内执掌重大问题的决策权，并对塑造组织文化有着重要影响。高层管理者的主要职责包括：决定组织的大政方针；为整个组织做出决策、制定目标与计划；构建组织与外界的联系网络；为组织创造良好的内外部环境。
在很多情况下，组织的成败往往取决于高层管理者的一个判断、一项决策或一种安排，因此，高层管理者很少从事具体事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。高层管理者最关注的是重大问题决策的正确性和良好组织环境的创造。
“事必躬亲”是高层管理者的典型错位现象。我们经常看到许多高层管理者热衷于组织内的具体事务，不论事情大小，喜欢亲自管到底、做到底。这种做法导致的后果是高层管理者手下无能人，而且高层管理者越来越忙于日常工作与具体事务。实际上，在一个组织中，高层管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情。
（三）中层管理者的职责
中层管理者是处于高层管理者与基层管理者之间的层次的管理人员。如公司区域经理、工厂车间主任、行政机关处长等。他们服从高层管理者的管理，同时管理着基层管理者。中层管理者在组织中起着承上启下的作用，其主要职责包括：正确理解高层的指示精神，结合自己管辖范围内的实际情况，创造性地贯彻落实高层所确定的大政方针；指导、协调与监督各基层管理者开展工作；随时向上级汇报任务执行情况与有用信息。现代通信和控制技术的发展使组织出现扁平化趋势，管理层次的减少使中层管理者的数量也相应减少。
中层管理者通常会根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，并了解基层管理者的要求，帮助他们解决困难，检查并监督他们的工作，通过他们的努力去带动第一线的操作者完成各项任务。中层管理者关注的是日常管理事务。
“上传下达”是中层管理者的典型错位现象。不少中层管理者认为其职责是上传下达，即向下传达上级的指示精神，向上反馈基层的问题或心声。相应地，他们比较关注的是上级指示的准确记录与及时传达，以及下级问题或意见的动态收集和及时反映。实际上，组织之所以需要中层管理者，是因为高层管理者需要关注太多的管理问题与管理工作，而希望由中层管理者来处理好某些层面的问题与工作。因此，中层管理者不仅要发挥信息传递的功能，更要有效地指挥基层管理者开展工作，做好自己职权范围内的事情。
（四）基层管理者的职责
基层管理者又称一线管理者，是组织中最底层的管理人员。连锁店店长、项目组长与工地工头等都是生活中常常可以接触到的基层管理者。基层管理者的主要职责包括：直接指挥和监督现场作业人员；按计划开展工作，确保按时、按质完成上级下达的各项计划和指令。
基层管理者几乎每天都要与下属打交道，明确下属的任务，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。相对于另外两个层次的管理者来说，组织中的基层管理者数量最多，他们直接接触操作者，往往自己也承担着一定的操作性业务，其素质与管理水平在某种程度上能由组织绩效直观体现。他们最关注的是具体任务的完成。
“只管贯彻落实不管最终结果”是基层管理者的典型管理问题。比如，当上级询问某项工作的进展时，有些基层管理者只会说已经布置下去了，至于这项工作做得怎么样，则一问三不知。如果基层管理者不重视上级下达的各项任务的执行情况及其效果，则整个组织也将根基不稳。为此，基层管理者不仅要关注各项任务的贯彻落实，而且要加强现场的指导与监督，以随时掌握工作进展情况和及时解决各种工作问题。
三个层次的管理者分工明确、分级管理，共同保证组织正常运行。不管是哪个层次的管理者，他们的工作本质上是一致的，都包含着管理的基本职能，只是侧重点和程度有所区别。从职能角度看，随着管理者在组织中地位的上升，其将从事更多的计划工作和更少的直接领导工作。从管理角色层面看，随着管理者地位的提升，领导者角色的重要性逐步降低，联络员角色的重要性逐步上升[10]。形象代言人、联络员、组织发言人、信息传递者和谈判者的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在基层管理者身上表现得更明显。
注释
[1]M.K.巴达维.开发科技人员的管理才能——从专家到管理者.金碧辉，阮祖启，陆伟奇，马小文译.北京：经济管理出版社，1987：4.
[2]李秋实，杨宏，潘玉庆.管理学教程.北京：中国经济出版社，2009：28.
[3]喻自觉.科技人员绩效结构及相关研究.暨南大学博士学位论文，2009.
[4]王飞绒，张军，龚建立.科技人员特征及其激励.科技与管理，2003（5）：121—124.
[5]任枫.科技人员工作满意度与科研绩效相关性研究.天津大学博士学位论文，2010.
[6]杨德林.中国科技型创业家行为与成长.北京：清华大学出版社，2005：4.
[7]芮明杰.管理学：现代的观点（第二版）.上海：格致出版社，上海人民出版社，2005：66.
[8]Mintzberg H.The manager's job：folklore and fact. Harvard Business Review，1975，53（4）：49-61.
[9]斯蒂芬•P.罗宾斯，玛丽•库尔特.管理学（第9版）.孙健敏，黄卫伟，王凤彬等译.北京：中国人民大学出版社，2008：11.
[10]理查德•L.达夫特.管理学（第9版）.范海滨译.北京：清华大学出版社，2012：22.
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