过程导向下的大学战略评估

战略评估贯穿于整个战略管理活动中，是一个环节众多的循环过程。过程性是大学战略评估的重要特征。然而，在外部环境复杂变化的背景下，很多高校领导和战略管理人员对战略评估的过程性认识不够，不能将战略规划、实施和评估环节有机结合起来，削弱了大学战略管理的完整性和实效性。战略评估过程性的缺失使得大学战略管理的适应性不够。为了保证大学战略管理的实际效果，战略评估必须关注组织和环境的动态平衡，充分发挥战略评估在各个环节的功能，保证战略规划的研制质量、正确抉择和顺利实施，避免战略的重大失误，从而实现大学的可持续成长。

（一）战略评估贯穿战略管理各个环节

1．战略分析环节的评估

在战略分析环节，战略评估侧重于适用性分析，即评估所提出的战略方案对组织的适应程度。通过战略评估分析我们的优势、劣势、机会、威胁是什么？评估战略方案是否利用了组织优势或外部机会？战略与组织目标是否一致？这个环节的战略评估时应关注战略分析内容的全面性、战略分析方法的科学性以及战略分析的时效性。内容的全面性可以使我们通过战略分析做到既“知彼”又“知己”，比如，对高等教育发展趋势等是否有了全面的把握和了解，对大学资源尤其是学科资源的存量与增量的把握是否全面等。方法的科学性在一定程度上决定着分析结果的科学性与合理性，比如，通过对战略环境的系统分析可以深化对一般环境和具体环境的认识，找出对大学发展有重要作用的关键性因素；通过资源和能力分析可以将战略分析深入到组织的内部，寻找组织的优势、劣势和核心竞争力；通过“五力模型”分析可以清晰地把握大学的战略位势，也就是与竞争对手相比的优势与劣势。另外，战略分析不是为分析而分析，而是为了实践，所以还要强调战略分析的时效性。

2．战略选择环节的评估

在战略选择环节，战略评估侧重于可行性分析。一般来讲，好的大学战略必须同时满足以下三个条件：其一，战略必须与大学的使命和目标相匹配。大学的使命和目标往往与大学决策者的个人抱负、人生哲学和伦理信条紧密联系在一起。他们对竞争方式、大学的定位所持的观点以及他们心目中的大学形象和地位往往影响大学的战略选择。其二，战略必须与大学的资源和能力相匹配。大学是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力是影响大学战略最主要的因素，因为这些因素可以为大学提供竞争优势，以便充分利用某些机会，是大学战略成功的关键。当大学所选择的战略与自身的综合实力相匹配时，大学在给定的资源和能力条件下，就可以通过战略的正确运用和资源的合理配置，使大学自身的综合实力达到最佳状态。其三，战略必须与大学的竞争环境相匹配。大学外部竞争环境是决定有效战略的重要方面，如果外部竞争环境发生了重大的变化，大学就必须做出积极反应，采取恰当的战略行动。总之，大学所面临的机会和环境威胁是交织在一起的，动态变化的竞争环境要求大学必须审慎进行战略选择，抓住最佳的成长机会。

3．战略实施环节的评估

在战略实施环节，可接受性分析是战略评估的主要内容。这方面的评估与大学利益相关者的期望及接受程度有关，要从分析可能的结果入手。例如，从财务角度看大学运转是否稳健？从顾客角度看战略是否符合他们的期望？各职能部门和战略客体发生了怎样的变化？大学成员对战略的接受程度如何？在当前的战略情境中，组织的目标和战略仍然“适当”吗？随着环境变化的累积，建立在某种预测基础之上的战略的某些方面未免过时，在战略实施过程中，根据变化了的情况对战略进行评估和调整是必需的，特别是在一个阶段的战略规划完成之后要对战略实施效果进行绩效评价。

（二）过程导向下大学战略评估的基本视点

1．战略评估关注外部环境的变化状况

大学战略环境的变化是不确定的，战略评估必须密切关注外部环境的变化状况，对环境的监控和战略行动的控制是同时的、持续的过程。传统的战略评估重点关注的是目标的达成度，而过程导向的战略评估更多关注的是大学组织和外部环境的适应度。也就是说，过程导向的战略评估假设环境是开放的、动态的和难以预测的，大学不再是被动地等待环境变化要求和采取消极的反应行为，而是积极地进行环境扫描分析，及时感知环境变化带来的压力，根据自身存在的优势与劣势，适时调整和重新选择大学内外关系；将变化视为机会，更新大学系统去能动地适应环境的变化，同时主动变革，利用变化和创造变化，使变化朝有利于大学的方向发展。大学在进行具体策略选择时，需要根据所处战略生态环境状况、战略生态系统的发展趋势、大学对环境变化的感知应变强度以及外部环境变化、大学发展状况和战略目标的转移做出相应的战略调整。

比如，近些年来，随着麻省理工学院、斯坦福大学等院校科研创新模式的影响以及外界环境的不断变化，哈佛大学的科研地位及其发展思路受到了不小的冲击。哈佛大学开始感受到时代发展对科学研究的影响和诉求，为了不断创新以保持哈佛大学的活力和领导力，推动哈佛大学的跨学科科学与工程科研的改革，哈佛大学规划委员会建议当前大学要在保持大学核心学科优势的同时，接纳和拓展跨学科科研的挑战，为此，规划委员会提出了九点建议来提高大学推进合作以及跨学科科学和工程研究的努力。这其中包括：转变科学与工程领域的学生教育与训练，在哈佛的本科生科学与工程教育中推行“动手做”的学习，同时为科学与工程领域的研究生提供尽可能多的教育和研究机会；创建一个全大学范围的规划委员会来正式、公开地对全校范围的科学与工程活动进行评估、鉴定并给予扶持；形成灵敏的、回应式的组织结构来支持跨学科科学与工程教师的聘任、跨学科的推进与研究等；通过招聘更具代表性的跨部门的学者来推动科学与工程的多元化；继续在一些核心领域投资，推进本科生和研究生的教育，同时加强系与系之间的交流以避免各院系重复用力；建设跨学科的科学与工程研究、教育、文化中心，最大限度地服务周围社区与世界。^[33]从规划委员会的建议可以看到，在关注保持核心学科优势的同时，根据时代要求大力开展跨学科研究是哈佛大学科研发展的重要方向。这次战略选择既符合外部环境变化的需要又从自身实际出发，预示着哈佛将会因此改变而可能再次引领大学科研发展的潮流。

2．战略评估关注组织资源的供给状况

战略目标的实现是建立在资源基础之上的，有效地获取和使用资源是大学战略实施的关键，资源犹如人体所需要的营养一般，为组织不断注入生机与活力，没有资源的组织将成为无源之水、无本之木。任何一所大学，无论其规模多大、实力多强，都无法拥有发展所需要的一切资源，为了求取生存和发展，不得不寻求更多外部资源的支持和重新组合自身的资源。当前，大学对政府资源的依赖路径没有改变，而政府供给资源的稀缺性使大学竞争几乎白热化，几乎每个大学都不可避免地遇到这样一种情况，那就是迫切需要的资源可能无法及时获得甚至是匮乏的。那么，如何挖掘自身潜力，调整组织资源使用方案，在某些领域有所作为，也就成为大学战略管理所必须考虑的重要方面。正如帕森斯所指出的：“取得实现组织目标或发挥组织功能所需要的资源，是应付组织当务之急……”^[34]环境影响着战略实施的状况，或者说，决定着战略发展的不同方向。在多变的环境面前，对外界资源依赖较大的大学组织必须拥有更多的灵活性来应对资源匮乏的情况。为了使大学组织能够灵活应对环境的变化和战略的需要，在大学战略管理过程中，应当始终把环境的变动作为资源配置和整合的向量来考虑。

比如，2008年发端于美国的金融危机使很多美国大学的投资收益减少并出现了财政赤字，大学发展面临着经济环境恶化带来的挑战。面对这场突如其来的金融风暴，耶鲁大学的决策者们对大学的现状及当前面临的财政困境进行了评估，并对资源配置方案进行了调整。^[35]一方面，耶鲁通过职位核准、限制薪水涨幅、削减非教师员工收益预算、削减非工资支出、延缓建设和改革项目等方面的调整来应对经济的持续低迷所带来的预算赤字。另一方面，耶鲁在削减其他成本费用的同时，继续履行2007年的承诺，为学生提供经济资助，确保有最大潜能的学生能够顺利入学；继续招募教师，继续支持教师在艺术和科学领域的探究，因为耶鲁相信坚持招募杰出的和多样的教师有助于耶鲁的长远利益；继续西校园的计划和项目，因为其基本设施已经就位，无须再有大的资金投入；不放弃在科学、工程学和医学等优势学科实质性的研究，也不能放弃西校园，因为图书馆和博物馆的收藏将使耶鲁的艺术和人文更加卓越。之所以有这样的战略调整，因为雷文校长相信“对任何一所大学的校长来说，压倒一切的目标是：吸引和培养第一流的师生，以及保持图书收藏和其他研究资源的优势。”^[36]耶鲁大学在经济危机中的战略调整，昭示了耶鲁大学的办学理念和基本原则，透射出耶鲁大学成为世界一流大学的关键所在。

3．战略评估关注战略价值是否改变或者消失

大学战略管理过程中可能碰到战略价值改变或者消失的情况，这种情况下，战略需要做出相应的调整。如果大学固守预先的行动方向，不发生任何改变，那么大学发展极易陷入僵化的境地。我们之所以强调在战略规划中不做强行的规定以及一系列详细的计划，就是考虑到在这个不确定性剧增的时代，各种机遇和困难有可能发生，如果不给予战略执行者充分的灵活性，那么战略也就失去了自身的意义。战略价值是否改变或者消失要从大学发展的全方位去评估和把握，根据环境变化对人、财、物、文化、组织机制等做相应的调整，尽可能整合大学所有的资源和能力，使组织有全面和系统化的应对策略，避免组织内部出现各自为战、一盘散沙的局面。当然，对战略的重新定位必须小心谨慎，不能随意进行，“牵一发而动全身”，若处理不好可能影响甚至阻碍大学发展。

一般而言，战略的重新定位主要包括以下两个方面：第一，战略的调整。在大学发展到一定阶段之后，通过各方面的考察和分析，我们会发现，由于环境过于复杂，事先确立的战略可能并没有达到一定的深度，我们对它缺乏足够的认识和重视，它的难度已经超出了大学资源和能力的承受范围，如果不进行调整，大学组织即将陷入危机。在这种情况下，我们需要对战略进行调整，通过继续安排整合战略资源，进一步强调战略的重要性，让所有成员能够明了这个战略的复杂性和艰巨性，引起足够的重视，增强成员的责任意识和主动意识。第二，战略的转变。处于转型发展时期的大学更应该以变化战略来进行应对，在回避风险的同时更抓住转型期的机遇。面对环境的变化，一旦原来选择的战略自身价值发生了变化或者消失，继续实施它已经没有多大的意义，战略转变就需要及时被提上议事日程。和战略调整相比，战略转变是大学为了实现持续成长应对组织内外环境变化所作出的系统性、深层次和根本性的变化。也就是说，战略转变是一种着眼于从大学目前的状态向未来理想状态跃升的战略活动，是一种以获取和保持竞争优势为导向而非以提高组织效率为导向的变革。如何通过战略转变实现大学组织的持续成长，是下一章要继续深入研究的问题。