大学持续成长过程中的战略转变

战略转变是大学动态战略管理的灵魂。动态化的战略管理重在实现外部环境、组织实力和战略目标三者之间的动态平衡，而要实现这三者之间的动态平衡，大学就必须注意战略的适应性，在大学成长过程中适时进行战略转变。所谓战略转变就是指基于大学长远发展的需要而进行的重大战略调整，其目的是要使大学获得更大的发展空间，创造新的竞争优势。也就是说，大学战略转变的目的和大学持续成长的内涵是一致的，都是为了使大学在不同阶段实现量的成长和质的成长，都依存于大学对未来目标和达到目标最佳路径的充分认识。因此，大学应该从长远发展的角度不断培育这种战略调适能力。需要强调的是，战略转变对大学组织的影响是整体的、全方位的、全局性的，因此它不是大学的经常性行动，而是根据环境变化和自身条件在大学长期发展过程中某个时刻所采取的重大行动。对于谋求可持续发展的大学而言，其战略在保持对环境响应的同时还要有一定的稳定性，频繁的战略转换对于大学组织而言是有害无益的。

前面的行文中多次提及大学的持续成长，但并没有深入分析其内涵，这里需要认真解释一下。大学持续成长是大学对生命无限追求的一种生存状态，具有成长性和持续性两大属性。其中，成长性是指大学在一定时期内持续利用内外资源与能力的基础上所展现出的整体提升的进化态势，体现的是大学由小变大、由弱变强的不断变化的过程。这里的变化不但指量的变化，而且更强调质的变化。在量的方面，大学成长表现为规模的增加、校舍的扩大、科研数量及财务收入的提高等；在质的方面，大学成长表现为文化积淀、制度变革、结构创新、学科成长等核心竞争力以及大学领导力的增强等。大学成长的持续性是指大学能够在较长的时期内稳定成长，体现的是大学与环境协同进化的过程。“可持续性指的是将对某一事物的支持建立在其内在的一些根基之上，而不是作为偶然性、急匆匆的修补或者意外收获的结果。”^[4]大学拥有生物生命周期的一般特征，也表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、衰退的动态演进的复杂过程，而许多大学因为其内在基因的优秀往往能够超越生命周期规律，实现持续性的成长。这些大学都有这样一个共同点：在经历成熟期后，又进入一轮新的、更高的成长阶段。据此，我们可以把大学的持续成长划分三个阶段，即初成长阶段、高成长阶段与再成长阶段，这三个阶段构成了大学“生存—发展—进化”的生命历程。

初成长阶段的大学组织可塑性强，创业者充满创新精神。但此时的大学物质基础投入大，办学效益不明显，品牌形象尚未树立，社会地位不稳定，核心竞争力较弱。外部环境的恶化、战略定位的失误，甚至由于运气的原因都有可能使大学陷入困境。因此，这一阶段大学面临的主要问题不是成长而是生存。只有明确自己的基本办学目标、发展方向和办学宗旨，在市场竞争中站稳脚跟，才能为大学进入高成长期创造机会和希望。具体而言，初成长阶段的大学应把握好以下几个方面：其一，充实自己并以社会接受的方式表现自己。如果在这个阶段学校的办学特色得不到很好的确认、引导与挖掘，则难以顺利过渡到下一个阶段，反之，鲜明的办学特色能使大学能顺利地走出脆弱的初成长期而进入高成长阶段，成为大学发展的不竭动力。其二，及时进行管理模式的调整来实现革命性的跨越。在初成长阶段，大学管理者凭借个人偏好和经验管理大学，整个大学渗透着缔造者的办学思想和个人权威，成为教职员工行为活动的典范，无形地支配着整个大学的运转。随着环境的变迁和大学的成长，不适应环境变化的原有组织结构需要调整，大学缔造者最初奠定的管理模式需要超越。其三，适应地方经济和社会发展，满足利益相关者的需求。只有这样才能招收到生源，拼抢到项目，争取到资金，大学生存的根本条件方面才能得到保障。总之，初成长阶段的大学，面对重重困难，要积极筹划未来进行战略管理，因为大学不能仅仅只求生存，而应当追求繁荣的生存。

例如，西安欧亚学院是一所年轻的民办高校，在学校创建初期，基本条件很差，欠账很多，规模很小，师资严重匮乏。当时学校面临的是生存问题、生死问题。在1997～2003年的七年里，学院不仅走出了生存危机，还在基本没有政府拨款的条件下，依靠自己的努力，把学校办成了一个具有一定规模、学科综合的教学型高校，实现了学校的跨越式发展。总结原因，主要可以归结为大学制定的三个方面的战略：一是制定了以规模效益为核心的学校发展战略；二是在全校范围内强调经营和成本意识，实行全方位的增收节支，逐步改善学校财务状况；三是积极与地方政府合作战略。“如果不根据新战略对学校的组织与管理进行一番脱胎换骨的彻底改造，指望原来的学校变成今天的样子是不可能的。”^[5]

高成长阶段的大学开始由小到大、规模逐步扩张，办学效益日益明显，品牌形象逐渐树立。大学组织已经进化成为一个各部门之间、组织与合作者之间以及组织与外部世界之间相互影响、逐步发展并完善的自组织的开放系统。随着大学渡过生存危机，提升大学的竞争优势成为大学的主要任务，因此，处于这个成长阶段的大学，往往倾向于实行扩张化战略。此时，如果扩张速度过快，往往会因为资源不足造成“摊子大，实力弱”；如果扩张速度过慢，则会丧失一些很好的发展契机，导致成长后劲不足。因此，大学应该以和自身能力匹配的扩张战略来稳定与催化核心竞争力的持续发展，避免发生经营战略方面的决策失误。处于这一阶段的大学有两种发展可能：要么因“巨型大学病”日益严重而进入衰退期，大学组织能力钝化，办学效益降低，呈现出一派夕阳残雪的暗景；要么因“化蛹为蝶”实现蜕变而进入再成长期，大学通过持续创新，促进自身能力的转化，获得新的生命和成长，呈现出一派生机勃勃、春意盎然的美景。这个阶段的大学都希望能不断稳固自己的发展基础，获得更高的社会地位，使大学发展建立在更高的起点上。在这个时候大学就迫切呼唤“英雄人物”的出现，因为，在大学这个惰性十足的组织中，没有一个杰出校长来发动和领导变革，要实现战略转变和持续创新是不可想象的。

例如，斯坦福大学如今是一所世界著名的常青藤高校，但是直到第二次世界大战结束，它仍然只是一所二流的地区性大学，一直表现平平，而且多次遭遇财政危机，长期处于成长的初级阶段。转折点出现在第二次世界大战结束后，更准确地说是“杰出校长”特曼的出现。特曼意识到战后经济繁荣和“冷战”形势下政府必将大规模投资科学研究的可能性，并预见到政府的拨款势必倾注于有实力的大学或大学里有实力的系科。在特曼的建议下，斯坦福大学进行了及时合理的战略规划，其中最为关键的战略举措有两个：其一，实施“学术顶尖战略”。选择化学、物理和电子工程为重点发展学科，办成顶尖水平，并以此为中心向其他相关学科辐射，形成自身特色与优势，迅速提升整个大学在全美研究型大学体系中的地位。其二，加强与工业界的合作。利用学校丰富的土地资源，出租土地，并在大学周边培植工业企业，走与工业发展相结合之路。这一举措成就了“硅谷”奇迹，开创了大学科技园的先例。正是在学校发展战略的指导下，斯坦福大学抓住了与政府全面合作的机遇，积极与工业界开展合作，坚持学术顶尖标准，迅速跻身于世界一流大学的行列。

能够进入再成长阶段的大学主要是老牌名校。这些大学有着明确的战略、卓越的师资、先进的文化、雄厚的资金、良好的形象。可是，随着环境剧烈变化通过影响资源供给和市场需求对大学施加压力，高成长阶段的大学进入了自己发展的“高原期”，大学能否进一步发展就需要等待机遇的出现。此时，如果有了政府资金的注入，卓越师资的加盟，重大项目的获得，大学可能一下子就走出了发展的困境而焕发青春。如果没有这些外在的机遇而只是靠内部积累，大学要实现跨越性发展则需要非常漫长的时间，这会让仅仅只有几年任期的大学校长绝望。可以说，每一次发展机遇对大学来讲，都意味着有脱胎换骨的机会，如果大学能够把握好难得的发展机遇，就会使大学发展上升到一个新的层次上。当然，机遇总是光顾有准备者，大学领导者必须充分把握好大学成长的规律性，根据内外部环境的变化，努力创造和把握大学发展的机遇，适时进行战略的调整和转变，以使大学获得再次发展和新生，从而实现大学的可持续发展。

例如，北京师范大学作为一所老牌名校，在教师教育和研究领域处于全国领先地位，但也正因师范专业的单一性和学科的基础性使得学校缺乏更大的发展空间和竞争优势，学生在就业中的竞争力也因之受到限制，就业率逐渐受到各方面的影响。在这些因素的影响下，学校选择了综合化发展之路。北京师范大学在其《“十五”发展规划纲要》中提出实现由传统高师向综合性、研究型大学的战略转型和建设世界知名高水平大学的办学目标。学校期望通过学科结构、专业设置和人才培养体制的转型寻求发展出路，充分利用其基础学科背景优势，根据条件和资源先后涉足经济学、管理学、电子信息技术等学科。目前，学校的新兴学科在核心学科支持下也已基本具有一定的竞争实力，强势学科通过学术组织的创新也得到了巩固，突破了单一的师范性和教育性学科制约，整体竞争力得到了稳固提升和持续发展。另外，在基层学术组织结构方面进行战略性调整，成立了教育学部，在治校、治学模式上向世界一流大学看齐，学校还通过在沿海发达地区建立分校以期实现范围经济，获取复兴发展的新动力源。正是由于根据环境的变化做出了及时正确的战略转型，这样一所百年老校焕发出了青春的活力，步入了再成长的发展阶段。

大学发展的实践证明，每一个大学的生命历程都呈现出典型的阶段性成长特征，在不同的发展阶段，大学选择的战略也有所不同，不同的成长战略是大学在不同的发展阶段适应性选择的结果。追求稳定、长远是战略的本性，战略的朝令夕改只会造成组织内部的秩序破坏和混乱不堪。在特定时期、特定条件下组织维持已有的战略并不是对动态战略管理模式的否定，相反，而是为了更好地实现动态战略管理功能。由于大学组织在某一发展阶段所处环境是相对稳定的，管理者可以在理解组织环境的基础上对环境进行一定的预测，进而制定出与之相适宜的战略。但是，在大学成长和发展过程中，环境复杂多变的绝对性与战略的长远性之间有时是协调一致的，但更多时候往往会出现不协调状态，甚至可能发生尖锐的冲突与矛盾。当不协调状态出现或者对抗性矛盾产生时，大学发展就会陷入困境，作为协调组织和环境关系的战略就应该重新调整。大学要冲破“战略规划不能变”的思想局限，在战略管理过程中不是静态地、机械地对待战略规划，而是始终保持动态性、灵活性的战略思维，适时地检测外部环境的变化状态：当外部环境的客观变化不利于组织发展时，要因势利导，全面审视自身，并在积极学习与不断创新中推动组织向前发展。如果说稳定是组织发展的前提与基础，那么变革则是为了组织更好地发展。只有在不同的成长阶段及时调整战略重点与持续创新的大学才能赢得持续的发展，而那些不重视分析大学生命周期演变规律并采取相应战略措施的大学，往往只有短暂的辉煌。

当前，我国大学成长正在面临日益严峻的资源环境约束，“过去10年中国急剧变革的高等教育形势，不允许校长采取固定不变的战略规划。成功的校长是那些随时关注和预测环境的变化，并采取相应的发展战略的校长”^[6]。为了谋生存，大学纷纷求解战略突围之路，这正体现了大学对客观环境的适应性的特征。但是，现实的大学战略行为往往落后于环境变化的客观要求，大学战略规划管理基本上是被动型战略管理。让人困扰的是：对于身处日益激烈的竞争环境中的大学，为什么不采取能动型大学战略呢？笔者认为主要有两个原因：一是大学发展受外部环境的限制；二是大学自身缺乏强大的战略弹性。我国现在正处于社会的转型期，高等教育被称为计划经济的“最后一块堡垒”，制度环境削弱了高校的反应能力，大学自主发展意识不够强烈，“比较平庸和大众化的院校将（而且是）比较缠绕社会生活的整体，和比较埋置在社会生活的整体之中，比较接受现状和较少向往未来可能的东西”^[7]。一些大学进行战略规划工作并不是大学为了适应环境而进行的主动选择，而是在“适者生存”生态法则的推动下，寻求合法性支持的需要。另一方面，由于缺乏相应的大学战略弹性，一些大学面对变化多端的客观环境时，只能被动地跟随环境变化而变化。具体而言，当大学组织的战略弹性相对较弱，而战略生态环境的变化又过于复杂，其对大学组织的作用和影响又过于强大时，大学组织只能采取被动自调节的形式，这时大学组织为战略生态环境的作用与影响所控制，被动地随着战略生态环境的变化而变化；当大学组织战略弹性较强时，可以形成相对主动的调节，不但可以对战略生态环境加以某种选择，而且可以通过与战略生态环境的相互作用，去主动地影响战略生态环境中的生态因子，使其向有利于自身发展的方向转化。因此，增强大学战略的弹性是我国大学在资源环境约束条件下游刃有余地处理和客观环境之间关系的基础性举措。