旅游企业员工的核心需要与公平感

第一节　旅游企业员工的核心需要与公平感

需要是由生理上或心理上的缺失或不足而引起的一种内部紧张状态，是个人活动积极性的源泉。人的一切实践活动，都是为了满足自己的某种需要。因此，需要不仅是人的本能，而且也是人的一切行为的起始点。对旅游企业来说，管理者要了解员工的各种需要，确定员工需要的结构和层次，以及满足员工何种需要才能导致员工最大的激励等问题。

一、员工的核心需要

(一)“ERG理论”

长期以来，心理学家、管理学家从不同的角度提出了各种各样的理论来解释企业员工的工作动机问题，其中最有代表性的理论是马斯洛的“需要层次理论”与奥德费的“ERG理论”。“ERG理论”可以帮助我们了解企业员工的公平感与不公平感的产生根源，也可以了解企业员工产生公平感与不公平感后所带来的影响，可以让管理者有效地把握员工的动机过程，达到激发和维持员工积极性的目的。

“ERG理论”是奥德费于1969年提出的一种需求理论。“ERG理论”认为，人有三种核心需要，其他需要都由这三种核心需要派生而来。这三种核心需要是：生存需要(E)、关系需要(R)和成长需要(G)。生存需要是人的低层次的核心需要；关系需要是人的中层次的核心需要；成长需要是人的高层次的核心需要。不同的员工有不同的核心需要，同一员工在不同的时期也可能有不同的核心需要。

“ERG理论”中的E、R、G正好与马斯洛所说的五种需要相对应。生理需要、安全需要属于生存需要，归属和爱的需要、自尊的需要属于关系需要，自我实现的需要属于成长需要。

“ERG理论”与西方管理理论中的“人性假设”也有一种对应关系：以生存需要为优势的是经济人，以关系需要为优势的是社会人，以成长需要为优势的是自我实现人。

(二)员工核心需要的层次和差异

1.员工核心需要的层次

(1)生存需要。这是保证人的生命的某些物质条件得到满足的需要。生存需要包括生理需要和安全需要。生理需要是指维持生存和种族延续的需要。如人对食物、水、性欲等的需要。安全需要是指人需要保护或免遭威胁，从而获得人身安全的需要。如在危险时求人帮助，患病时需要求医等。

(2)关系需要。这是一些通过与组织成员沟通、交换思想及情感得到满足的需要。它们基本相当于马斯洛的归属和爱的需要以及自尊的需要。归属和爱的需要是指被人接纳、爱护、关注、鼓励与支持等的需要。自尊的需要是指获得并维持个人自尊心的需要。如被人认可、赞许与关爱等。

(3)成长需要。这是一些通过个人较强地介入工作环境得到满足的需要，相当于马斯洛的自我实现的需要，指人的能力的充分发挥以及个人所有理想的实现。

旅游企业是服务行业，它是用员工的服务来实现企业的目标。因此，作为旅游企业的管理者应仔细分析员工的需要，尤其是核心需要。针对员工的不同需要，创造条件，让员工有用武之地，让员工的多余精力和才能尽可能地发挥与展现，鼓励员工不断充实与提高，为员工的将来发展作好准备。

2.员工核心需要的差异

每一位员工的工作都是为了满足自己的核心需要，但每一位员工的实际情况不同，其核心需要也不一样：有的需要挣更多的钱，有的需要得到别人的尊重与理解，有的需要拥有自我价值实现的机会。管理者应及时了解员工的需要，营造和谐的工作环境，以达到事半功倍的效果，不能只在“钱”上打主意，应该认真地考虑如何给员工更多的爱和更多的自我实现的机会，采取灵活的方式、方法调动员工的积极性。

员工的核心需要通常是由其所处家庭及社会环境所决定的。旅游企业为了更好地满足员工的需要，除了营造和谐的工作环境外，如能帮助解决员工的后顾之忧，或让家属分享其在工作中取得的荣誉，或尽可能地为员工创造良好的个人发展空间，这些都有助于员工在家庭和社会中获得较高的地位，员工会精神饱满地全身心投入工作，企业也会收到意想不到的效果。

(三)员工核心需要的变化

员工的核心需要是会随环境的变化而发生变化的。各个层次的需要得到的满足程度越低，越为人们所渴望。员工在较低层次上的需要若能得到较多的满足，则会渴望在较高层次上的需要得到满足。

“ERG理论”认为人的核心需要会沿着“从生存需要到关系需要，从关系需要到成长需要”的顺序上升。反之，如果在较高层次上的需要一再遭受挫折而得不到满足，就会重新追求较低层次需要的满足，人的核心需要可能由于遭受挫折而沿着“从成长需要到关系需要，从关系需要到生存需要”的顺序下降。“ERG理论”不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，同时也指出了“挫折—倒退”的趋势。旅游企业管理者应该辩证地看待员工核心需要的变化，适时地掌握员工的核心需要，尽量引导员工的核心需要呈“满足—上升”趋势，这样员工在工作中会不断进取。

旅游管理者可以在实际管理过程中，根据员工精神境界的高低来判断员工此时的核心需要。如果员工对客人的询问不理不睬，对工作时间及薪酬斤斤计较，只站在个人利益得失上考虑事情，甚至为了个人的经济利益损害公司的利益，这样的员工其精神境界无疑较低，其核心需要也处于较低层次。管理者除了运用物质激励解决其实际困难外，更应该采取多种针对性的竞争激励手段，努力提高各层次员工的精神境界。例如，如果员工经常说：“什么都是假的，只有多挣钱是真的。”一旦效益不好就容易导致工作质量降低。管理者要扭转这样的局面，不能简单地认为员工精神境界低就重新招聘新员工，或是屈服于员工的牢骚情绪，用发奖金简单满足员工的“精神境界”，放纵员工盲目的“唯金钱论”工作意识，而应该采取竞争激励手段，强化层次区分的公平性和透明度，并适时开展思想教育，以提高员工的职业素养。

二、员工的公平感

“公平理论”是美国行为科学家亚当斯于1965年提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。其基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其个人工作的积极性。

(一)员工“公平感”和“不公平感”的产生

1.管理者与员工的“交换”关系

(1)每个人的行为都基于以下三种情况：不求所获的无私奉献；只知索取而不愿付出的不劳而获；所付为所获即付出多少就应该得到相应的报酬。属于无私奉献与不劳而获的只是少数人，而大多数人的行为基本属于劳动与报酬等价交换类型。企业管理者用薪酬交换员工的劳动，员工用劳动从企业获取物质和精神报酬。在管理者与员工之间形成的交换性质的生产关系中，存在着一个是否公平的直接利益问题。

(2)怎样交换才能使双方满意？交换本身就隐含着相互利益是否等价的矛盾，管理者与员工都必须考虑等价问题。但管理者和员工之间的这种交换关系，不仅是狭义的如同现金交易方式的等价交换，也是一种广义的以心换心方式的等价交换。美国的休士曼和哈特菲尔德认为，管理者给员工的报偿除了货币以外，还应该有一些心理货币。当然我们并不认为心理货币是一种很恰当的提法，但我们从中可以认识到，管理者除了用钱和一些用钱能买到的东西作为员工的报偿外，还应用别的方式来体现企业与管理者对员工的关心。

2.员工判断不公平的依据

员工将自己获得的报偿(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等)经过比较以后，如果觉得自己“投入多，产出少”，即“干得多，拿得少”，如果觉得别人比自己干得少，却比自己拿得多，就会认为自己是吃亏的；或者自己目前的“投入”与“产出”的比值低于过去的“投入”与“产出”的比值时，也会认为不公平，产生不公平感。

3.“不公平感”的相对性

(1)个人的主观判断不一。自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，是个人的主观判断。一般人经常会对自己的投入估计过高，对他人的投入估计过低。

(2)个人认知的公平标准不一。有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

(3)绩效的评定标准不一。是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量评定？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历评定？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来衡量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

(4)绩效评定人的不一。绩效由谁来评定？不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一的现象，相互之间结果会有出入。

(二)“不公平感”对员工行为的影响

当员工觉得不公平时，他们的工作积极性会受影响。大多数情况下不会一如既往地工作，他们会用种种办法来变不公平为公平。通常用三种不同的方法来减轻他们的不公平感。首先，他们会要求管理者给予更多的报偿，即要求更多的“产出”。如果不能得到更多的“产出”，他们就会用“出工不出力”的办法来减少自己的投入。如果这两种办法都行不通，他们会另找一份工作。同时不公平感也是形成职业倦怠的原因之一。消除员工的不公平感，对于企业和员工的双重发展意义重大。

(三)管理者如何消除员工的“不公平感”

员工的“不公平感”的产生有两种可能：一种是由于管理者的管理失误造成的人为不公平；另一种是事实上并非不公平，只是因为员工没有看清真相而感觉不公平。实际上无论哪一种原因造成的不公平现象，只要员工觉得不公平，都会直接影响工作效率。因此，管理者应该做好以下几项工作：

第一，坚持公平合理的原则。在给员工报偿时，要坚持公平合理的原则，应力求公平，尽量使每位员工觉得自己的“产出”与“投入”相称，避免不公平的情况。

第二，帮助员工树立恰当的参照物。当事实上公平而员工却感觉不公平时要用适当的方式去促使员工看清事实的真相，注意对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观。既要让员工认识到绝对的公平是不存在的，又要让员工不要盲目攀比，让员工及时放弃要求增加“产出”或自行减少“投入”的想法和做法。如某旅游企业的最好导游所得到的收入可能是本企业最高的，其他员工与他相比会产生一种不公平感，而这位导游与其他更高收入的旅游企业员工相比也会产生不公平感。

第三，创造一种公平合理的氛围。为了避免员工产生不公平的感觉，企业需要采取各种手段，在企业中创造一种公平合理的氛围，使员工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使员工相互不了解彼此的收入比率，避免造成员工私下比较而产生不公平感。