旅游企业员工薪酬管理

第九章　旅游企业员工薪酬管理

学习目标

1.了解薪酬的概念与功能，掌握薪酬管理的内容

2.理解薪酬设计的流程

3.能够掌握薪酬的结构

案例导入

微软的薪酬管理

比尔·盖茨说：“我之所以取得了今天的成就，我并不认为自己是什么天才，我只不过是挖掘了自己潜在的能量。”在编写程序时，他是这样做的;在经营企业时，他也是这样做的。微软公司之所以能迅速崛起，与其非常重视人的作用、愿意给予员工提供充分的空间、发挥他们最大的作用和潜能密不可分。

在20多年前，盖茨提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。如今，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了他新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。这成了微软目前唯一的使命，这是一个伟大的目标。

在对员工的奖励方面，盖茨和微软一直是最慷慨的。微软的薪酬激励体现在期权和股票上。作为第一家用股票奖励普通员工的企业，毫无疑问，微软乐意与员工分享财富，在这方面其他公司绝无出其右者。比尔·盖茨一度在世界首富的交椅上稳坐了10年之久，这并不是因为他的工资，而在于他拥有公司25%的股票。当微软公司股票价格持续上涨时，盖茨的财富还会水涨船高。

同样，微软公司付给员工的工资也不高，但公司有年度奖金和给员工配股。一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25%的股票，此后每6个月可以获得其中12．5%的股票，10年内的任何时间均可兑现全部认购权，每两年还配发新的认购权。员工还可以用不超过10%的工资以8．5折优惠价格购买公司股票。公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠。

这是一种激励和吸引人才的措施。比尔·盖茨、史蒂夫和保罗·艾伦都乐意把股票分给员工。在员工被录用之时按职位将不同数量的微软股票免费划到该员工名下，待其离开时划出，该员工可提取划入日与划出日之间的差额。对微软员工来说期权是比其他待遇高出数倍的一笔财富。

公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，这使得微软公司职员的主要经济来源并非薪水，而是股票升值。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与企业的股权投资相结合，使得员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素紧密结合在一起，具有明显的激励效果。

这种报酬制度造就了若干的百万富翁。早在1994年，这个数字就达到了3 000人。这场极具期待价值的物质激励对员工有长久的吸引力。在微软工作5年以上的员工，很少有离开的。

对于从事研究工作的学者们来说，很多时候，合理的物质回报并不是最重要的——在微软亚洲研究院新技术开发部经理林斌的案头，有一块被擦拭得闪闪发亮的铜牌。这块铜牌就是盖茨专门用来奖励微软产品的研发者的奖品之一。

每一位参与微软产品研发的员工都会获得这样一块铜牌，上面镌刻着其参与的项目的名称。微软员工把获得这样的铜牌看成是最大的荣誉，铜牌上的产品记录越多，说明获奖者参与的工作越多，贡献越大。在林斌的铜牌上，就有“Microsoft Windows NT”、“MicrosoftWindows XP”，“Tablet PC”等10多条纪录。

由于每一种微软产品都拥有数以千万计的用户，这块铜牌的实质性意义便在于肯定了员工为提升人类生活与工作质量所作的贡献——对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法替代的。

在决定奖励的过程中，微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每个财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。

双向的沟通保证了评价的真实准确性，既体现公司尊重员工、发挥员工主动性的一面，也使得公司得到了更多的信息反馈，使公司的发展目标得以夯实。

分析：

微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。在微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中级、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平，但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分公司所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。唯一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要分成三个部分：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改确定。制订计划有几个原则：具体、可衡量、明确时限(不能用“努力提高”、“大幅度改进”之类的模棱两可的词语)、现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变(各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小)。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的员工更努力地进取竞争，置优秀的员工于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。

年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。