管理企业员工

企业如何正确地管理员工， 使其最大限度地为企业创造财富， 是企业领导人必须重视的问题。 随着经济全球化和市场竞争的加剧， 人才的竞争日益成为企业竞争的关键。 而企业对员工的正确管理， 不仅会让企业留住人才， 更能激发企业员工内在潜能， 使其为企业创造更多财富。

一、 企业组织结构

1. 企业组织结构是什么

任何企业组织都有一定的内部结构。 企业组织结构就是指企业组织内部各级各类职务职位的权责范围、 联系方式和分工协作关系的整体框架， 是企业组织能够保持有效地运行， 完成经营管理任务的体制基础。 企业组织的不同结构形式， 以及企业组织结构是否与企业组织本身特征相适应， 在一定程度上决定了企业组织的素质水平和组织管理能力。

2. 企业组织结构的特征

（1） 复杂性。 复杂性是指企业组织分化的程度。 各种企业组织由于规模大小不一， 企业组织内部劳动分工的细致程度有差异， 导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。一个企业组织越是进行细致的劳动分工， 就越具有较多的纵向等级层次； 企业组织单位的地理分布越广泛， 则协调人员及其活动就越困难。

（2） 正规化。 正规化是指企业组织内部的人员行为规范化的程度。 一个组织为实现共同目标， 就需要制定各种规则和程序来引导员工行为， 指示员工可以做什么、 不可以做什么。 一个企业组织建立的各种规章条例越多越完善， 它的组织结构就越正规。 一般来讲， 随着企业组织规模的扩大， 所需的规章条例会增多， 但需要明确的是规范性与组织的规模没有必然的联系。

（3） 集权化。 集权化是指决策制定权力在管理层中分散与集中的程度。 每个企业组织都会形成自己特有的职位和职务结构， 这必然产生职权、 授权与分权的问题。 而决策制定权力的分布状况， 决定了企业组织的集权程度。 事实上， 为了能够迅速适应复杂的环境， 组织规模越大， 越需要分权。

3. 企业组织结构的设置

一个良好的企业组织结构应该满足三个方面的要求： 一是要体现组织战略的要求， 有利于企业组织战略的实施； 二是有利于企业组织业务流程的顺利进行； 三是有利于管理者对企业组织的管理和控制。 企业组织结构设置程序要在战略指导下以职能设置和流程分析为基础， 其基本步骤包括以下六点：

（1） 确定基本思路。 根据企业组织内外部环境条件和企业组织战略目标， 确定企业组织结构设置的基本思路， 如是集权还是分权、 管理层次与管理幅度的设置、 采取哪种企业组织结构形式等。

（2） 职能分析和岗位设计。 根据企业组织自身的任务和目标确定需要设置的各项管理职能及其结构， 并把它们层层分解为各项具体的管理业务和工作， 形成具体岗位， 明确各岗位所拥有的职责权限和任职资格。

（3） 部门划分。 根据一定的标准把工作岗位组合在一起形成部门。

（4） 设计组织框架。 确定企业组织结构框架， 设计各个管理层次、 部门、 岗位及其责任、 权力。

（5） 管理规范设计。 主要包括设置管理规章制度、 工作程序、 管理工作标准和岗位职责。 管理规范保证了各个层次、 部门和岗位按照统一的要求和标准行动和进行配合。

（6） 反馈和修正。 在企业组织运行过程中， 加强跟踪控制， 适时修正， 使其不断完善。

企业组织结构设置的目的是形成企业组织目标所需要的正式组织体系。 企业组织结构设置的成果表现为企业组织结构图、 职位说明书和企业组织手册等。

微软公司是世界上最具盈利能力的软件公司， 其创建者比尔·盖茨也成为世界上最富有的人之一。 微软公司的成功与其采用的小组和团队组织方式紧密相关。

在微软公司， 程序员以五或六人的小组方式工作， 由不同的小组负责相应的软件应用， 多个小组往往在一个项目经理负责的大型项目的不同方面工作。 例如， 在开发Windows98操作系统时， 共有300多人以小组的形式共同参与。 产品小组的运用使员工能把他们所拥有的技能和资源协调起来， 推动小组成员间的深度互动， 而这种互动又往往容易产生突破， 从而有助于公司迅速开发出新产品。 此外， 小组成员还能够相互学习和了解对方的行动。

在组织层次上， 比尔·盖茨尽可能减少组织层次， 以使他和小组之间的距离保持最近。 同时， 公司围绕着这些小组来设计组织结构， 并且把职权分散到各个小组， 授权各小组进行一些重要决策， 扩大其自主性和自由度， 以使其保持创造性并敢于冒风险。

案例来源： 豆丁网

二、 企业员工的招聘

企业员工的招聘按照其来源渠道， 可以分为内部招聘与外部招聘两种方式。 内部招聘就是从组织内部招聘员工， 将当前的员工作为空缺职位的候选者。 外部招聘是指从组织外部招聘、 甄选和聘用人员。

1. 内部招聘

（1） 内部招聘的形式。 内部招聘主要有员工晋升、 平级调动、 工作轮换和招回原有员工等形式： ①员工晋升， 也叫内部晋升， 是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。 ②平级调动， 是指内部员工在同级水平职务间的调动， 是较常见的内部招聘方式。 ③工作轮换，是指派员工在不同阶段从事不同工作。 ④招回原有员工， 是指将那些暂时离开工作岗位的人员招回到原有工作岗位。

（2） 内部招聘的优缺点。

优点主要有： ①有利于调动员工的工作积极性。 员工不论是晋升、 平级调动还是工作轮换， 都会由于拓展了自己的工作范围而使员工感到组织的安全感， 调动员工的工作积极性。②有利于保证选聘工作的正确性。 企业对这些员工比较了解， 能较正确地评价他们胜任新职务的能力和资格。 ③有利于被选聘者迅速开展工作。 内部应聘者熟悉企业的管理方式、 政策和组织文化， 因而上岗后更易适应新岗位。

缺点主要有： ①失去通过外部招聘获得更合适、 更优秀人才的机会。 ②提升的数量有限， 容易挫伤未被提升人员的积极性， 而且还可能影响企业的内部团结。 ③可能会导致企业内部 “近亲繁殖” 现象发生， 同时也可能会引起同时参加竞聘同事之间的矛盾。

2. 外部招聘

有时组织内部不一定有合格的人选， 尤其是在组织快速发展， 需要大量专业和高水平人员时， 内部人员在数量和质量上都不能满足招聘的要求， 此时， 就需要从企业外部招聘。

（1） 外部招聘的形式。 主要包括： ①内部人员介绍推荐。 内部人员介绍推荐是指企业内部人员推荐和介绍职位申请人到企业中来。 它实际上是内部员工以口头方式传播招聘信息， 将企业外部人员引进企业适当的岗位。 现在很多企业鼓励内部人员介绍推荐这种方式，并给予相应的奖励。 ②劳务中介机构。 劳务中介机构是那些专门向企业提供人力资源的机构。 劳务中介机构的形式有临时劳务市场、 固定劳动介绍机构、 人才交流中心等。 利用劳务中介机构获取所需人员， 可以以较低的费用快速地找到所需的人员， 是企业从外部获取员工的重要途径。 ③招聘广告。 招聘广告是指利用网络、 报纸、 杂志、 电视等媒体发布招聘信息。 其中， 在人才招聘网站或者企业主页上发布招聘岗位信息， 招募合适的人前来应聘是目前企业外部招聘常用的方式。 ④猎头公司。 猎头公司是指专门为企业招聘有经验的专业人士和管理人员的机构。 猎头公司区别于其他职业中介机构的特点是， 它一般只为企业搜寻中高级管理人员。 企业招聘到中意的人选后， 必须向猎头公司支付昂贵的费用。 ⑤教育机构。 这是企业从外部获取人力资源， 尤其是新生人力资源的主要来源。 通常毕业生缺乏实践经验，因而使用前往往需要岗前培训， 但能给企业带来活力。

（2） 外部招聘的优缺点。

优点主要有： ①新员工的加入， 能够为组织输送新鲜血液， 给组织带来新观念、 新思想、 新技术和新方法。 ②外来者与组织成员间无裙带关系， 因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题， 同时有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 ③使用较灵活。 企业可根据组织活动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同。 ④外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式， 企业可以借此树立良好的企业形象。

缺点主要有： ①挫伤内部员工的工作积极性。 因为组织内部有胜任能力的员工未被选用， 会使他感到不公平， 容易产生与外聘的员工不合作的情绪。 ②外聘者需要较长时间来适应组织环境和工作， 可能会出现 “水土不服” 的现象。 ③由于信息不对称， 往往造成筛选难度大， 无法清楚了解其真实能力， 容易被外聘者的表面现象所蒙蔽。 ④管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理企业， 而忽视了调整自身来适应企业， 容易导致管理上的冲突。

三、 企业员工的培训

员工培训是指企业为开展业务及培育人才的需要， 采用各种方式对员工进行有目的有计划的培养和训练的管理活动， 其目的是使员工不断地更新知识， 拓展技能， 改进员工的动机、 态度和行为， 使员工适应新的要求， 更好地胜任现职工作或担负更高级别的职务， 从而促进企业效率的提高和企业目标的实现。

1. 员工培训的内容

员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、 员工的职位特点相适应， 同时应考虑适应内、 外部经营环境的变化。

（1） 知识的学习。 知识学习是员工培训的主要方面。 员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识， 企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测， 以及将来对人力资源的数量、 质量、 结构的要求与需要， 有计划有组织地培训员工， 使员工了解企业的发展战略、 经营方针、 经营状况、 规章制度、 文化基础、 市场及竞争等。

（2） 技能的提高。 技能是指为满足工作需要必备的能力， 而技巧是要通过不断的练习才能得到的， 熟能生巧。 企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施、 领导力方面的训练； 企业中层干部的管理技能是目标管理、 时间管理、 有效沟通、 计划实施、 团队合作、 品质管理、 营销管理等， 也就是执行力的训练； 基层员工是按计划、 按流程、 按标准等操作实施， 完成任务必备能力的训练。

（3） 态度的转变。 态度是影响员工能力与工作绩效的重要因素。 员工的态度与培训效果是直接相关的。 管理者重视员工态度的转变会使培训成功的可能性大大增加。 管理者根据员工的不同特点， 找到适合每个人的最有效的影响与控制方式， 规范员工的行为， 促进员工态度的转变。

2. 员工培训的方法

（1） 工作指导法。 工作指导法是指由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。 所谓工作指导培训， 主要是指列出每一项工作的基本任务清单、 完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点， 从而对员工进行培训。 工作指导培训常用于基层生产工人或者是技术类的工作， 一般在员工刚走上工作岗位时使用。 这种方法一定要有详细完整的教学计划。 培训者的任务是教给受训者如何做， 提出如何做好的建议， 并对受训者进行鼓励。

（2） 讲授法。 讲授法属于传统的培训方法， 指通过语言表达， 系统地向受训者传授知识， 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。 在企业培训中， 经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训， 适用于向群体受训者介绍或传授某一个单一课题的内容。 这种方法要求培训者对课题有深刻的研究， 并对受训者的知识、 兴趣及经历有所了解。 讲授法的重要技巧是要保留适当的时间进行培训者与受训者之间的沟通， 用问答形式获取受训者对讲授内容的反馈。

（3） 讨论法。 对某一专题进行深入探讨的培训方法， 其目的是解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训者就某个主题进行沟通， 谋求观念看法的一致。 采用讨论法培训， 必须由一名或数名受训者担任讨论会的主持人， 对讨论会的全过程实施策划与控制。 在讨论过程中， 要求培训者具有良好的应变、 临场发挥与控制的才能。 在结束阶段， 培训者的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。 讨论法比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。

（4） 企业内部的在线培训法。 这是一种新型的培训方法， 主要是指企业通过内部网，将文字、 图片及影音文件等培训资料放在网上， 通过网络对员工进行培训。 这种方法由于具有信息量大， 新知识、 新观念传递优势明显， 更适合成人学习。 因此， 企业内部的在线培训法也将成为一个必然趋势。

（5） 工作轮换法。 工作轮换法是一种在职培训的方法， 指让受训者在预定的时期内变换工作岗位， 使其获得不同岗位的工作经验， 一般主要用于新进员工。 现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的储备管理人员。 工作轮换法要考虑培训对象的个人能力以及个人的兴趣、 态度和职业偏爱， 从而选择合适的工作。

四、 企业员工的绩效考评

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方法， 评定员工工作任务完成情况、 工作职责履行程度和员工发展情况， 并且将上述结果反馈给员工的活动过程。

1. 员工绩效考评的作用

（1） 绩效评估是人员聘用的依据。 通过科学的评估体系， 对员工的工作、 学习、 成长、 效率、 培训、 发展等进行全方位的定量和定性的评估， 可以为员工聘用决定提供重要依据。

（2） 绩效评估是员工职务调整的重要依据。 通过绩效考核， 可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力， 进而对其职务进行调整， 包括晋升、 调岗、 降职、 辞退等。

（3） 绩效评估是确定劳动报酬的依据。 根据岗位工作说明书的要求， 对应制订的薪酬制度要求， 按岗位取得薪酬， 而岗位目标的实现是依靠绩效评估来实现的。

（4） 绩效评估是人员激励的手段。 通过工作绩效评估， 把员工聘用、 职务升降、 培训发展、 劳动薪酬相结合， 使得企业激励机制得到充分运用， 有利于企业的健康发展； 同时，对员工本人， 也能够建立不断自我激励的心理模式。

2. 员工绩效考评的内容

（1） 业绩考评。 业绩考评是指对员工在一段时间内的实际工作成果进行的考评。 其基本方法就是根据一定期间内计划完成工作任务目标来衡量员工实际完成的工作任务成果， 考察目标任务的达成度。 每次评估的结果都反映了当期被考评者完成工作任务的程度以及对组织的贡献度。 业绩考评所采用的评估指标主要包括完成工作的任务量大小、 完成工作的质量情况、 相关职责的完成情况以及在工作中的改进和创新情况等。

（2） 工作态度考评。 工作态度考评主要反映出员工对待工作的相关态度， 包括工作积极性、 工作热情、 工作自觉性、 工作责任感以及对待组织和相关工作人员的态度等。 对于工作态度的评估， 由于缺乏量化的指标来准确地反映， 因此在采用各种主观评定的方法时， 应注意观察结果的认真分析和其他信息来源的可靠性和准确性。

（3） 能力考评。 能力考评中员工工作能力可以划分为三个方面， 即基础能力、 业务能力和素质能力。 其中基础能力和业务能力是工作绩效评估中能力评价的范畴， 而素质评价则需要通过智力测试、 体能测试以及心理测试等方法取得参考结果， 通过适应性考察来评价。

（4） 性格考评。 性格考评主要反映员工对胜任工作的性格特质。 不同人的性格对他的行为倾向性有一定的影响， 换句话说， 不同性格的人在同一岗位上的行为表现有可能是不一样的。 个人的性格只有与岗位所要求的职业特质相符合才有可能表现出高的工作热情和绩效。

3. 员工绩效考评的方法

员工绩效考评的方法有很多种， 常用的方法主要包括以下四种：

（1） 平衡计分卡 （BSC）。 平衡计分卡主要从四个方面对企业的绩效进行考核： 顾客、内部运作、 财务、 学习与发展。 这四个纬度是互相支撑的。 从顾客角度来看， 它关注的目标是解决 “客户如何看待我们？” 和 “要达到我们的财务目标， 我们必须满足怎样的客户需求？”； 从内部运作角度来看， 它关注的目标是解决 “我们的优势是什么？” 和 “要使我们的股东和顾客满意， 我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？”； 从财务角度来看，它关注的目标是解决 “股东如何看待我们？” 和 “企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”； 从成长与学习角度来看， 它关注的目标是解决 “我们如何提高自己的能力？” 和 “为了实现财务目标和客户需求， 内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”所以， 平衡计分卡的核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹， 实现绩效考核—绩效改进—战略实施—战略修正的目标。

（2） 关键绩效指标法 （KPI）。 关键绩效指标法是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力。 建立KPI指标的要点在于流程性、 计划性和系统性。 一是依据部门承担的责任建立KPI体系的方式， 主要强调部门从本身承担责任的角度， 对企业的目标进行分解， 进而形成评价指标。 这种方式的优势是突出了部门的参与， 但可能导致战略稀释的现象发生， 指标可能更多是对部门管理责任的体现， 而忽略了对流程责任的体现。 二是依据职类职种工作性质建立KPI体系。 各专业职种按照组织制定的每一项目标， 提出专业的响应措施。 但是， 这种设置指标的方式增加了部门的管理难度， 有可能出现忽视部门管理责任的现象。 而且依据职类职种工作性质建立KPI体系更多的是结果性指标， 缺乏驱动性指标对过程的描述。

（3） 目标管理法 （MBO）。 目标管理法强调管理者应该通过目标对下级进行管理， 当组织最高层管理者确定了组织目标后， 必须对其进行有效分解， 转变成每个部门以及每个人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、 评价和奖惩。 MBO导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择， 将考评过程与管理过程相统一， 在对关键环节实施管理和控制的基础上， 利用绩效管理机制充分调动员工的积极性和创造力， 激发组织的经营活力， 从而实现组织内管理和经营的统一。 计划、 指导、 考评和激励是目标管理导向的绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段， 不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力， 促进个人能力的成长， 并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段， 而不仅仅是控制手段。

（4） 360度反馈法。360度反馈法也叫全方位绩效考评法， 是由被考评人的上级、 同级、 下级、 本人或考评专家担任考评者， 从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。 考评的内容涉及被考评人的管理绩效、 专业绩效、 业务绩效、 工作态度和能力等方面， 考评结束后， 人力资源部门通过预先制定的反馈程序， 将整理出的考评结果反馈给本人， 从而达到改变行为， 提高被考评人工作绩效的目的。360度反馈法可以从多个角度来反映被考评人的绩效， 因而考评过程更加透明， 考评结果更加客观、 全面、 公正和可靠。 正因为360度反馈法具有全员参与管理、 信息收集对称、 能分散管理者日常管理压力等这些特点， 很快成为我国企业重要的绩效考核办法之一。

安利公司在人力资源管理方面近年来总走在其他公司的前面， 亚洲 “最佳雇主”、 广州市 “员工信得过企业”、 国内HR （人力资源） “最青睐的雇主” 等荣誉接踵而至。

安利 （中国） 公司员工队伍的和谐稳定、 保持活力是很多企业所少有的。 特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度， 公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有地一致。 值得关注的应当是安利先进的绩效考评制度， 由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现， 成为 《财富》 “世界500强” 排行榜里长盛不衰的公司之一。 安利 （中国） 公司人力资源总监饶俊认为， 如果企业文化和组织动力是一家企业前进的最重要因素的话， 完善的绩效考评就是杠杆。 饶俊介绍， 安利在绩效考评方面没有什么秘密， 就是让员工充分参与， 广泛做主。 安利 （中国） 公司的绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。

案例来源： 劳动法宝网

五、 企业员工的薪酬福利

员工薪酬有广义与狭义之分。 广义薪酬是指员工为企业工作所获得的所有回报， 包括有形的和无形的、 货币的和非货币的； 狭义薪酬是广义薪酬的一部分， 即有形的货币性报酬，包括基本工资、 绩效工资、 奖金、 股权、 红利、 津贴和福利等。

（1） 基本工资也称基本薪酬， 是指企业按照一定的时间周期， 根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 一般情况下， 组织确定基本工资的依据是员工所承担工作的重要性、 复杂性、 难度或者该工作对企业的价值， 即采用岗位工资制。 另外， 组织也可能以员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低为基础来确定基本工资， 即采用能力工资制。

（2） 绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分， 是对员工的优良工作绩效的一种奖励。 绩效工资通常与组织的绩效管理制度紧密联系， 承认令企业满意的员工工作行为或业绩， 作为基本工资以外的增加。 绩效工资往往根据员工作业绩的变化进行调整。

（3） 奖金也称可变薪酬， 是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动工资的部分， 具有针对性和不稳定性。 与工资不同， 它的支付不以职务说明为基础， 而是以阶段性绩效考核为基础。 通常， 奖金可分为短期和长期两种， 短期奖金建立在非常具体的绩效目标基础上， 长期奖金用于激励员工实现跨年度或多年度的绩效目标。

（4） 福利是一种补充性的员工报酬， 是工资和奖金之外的附加性劳动报酬。 企业中的福利有多种类型， 有些属于法定福利， 有些属于自愿福利。 法定福利是指由政府统一管理的福利项目， 目的在于维护员工的基本权益。 在我国， 《中华人民共和国社会保险法》 规定企业法定福利项目有养老保险、 医疗保险、 失业保险、 工伤保险、 生育保险和住房公积金， 俗称 “五险一金”。 自愿福利是企业为了提高竞争力、 吸引人才自行确定的福利项目。 在我国， 比较常用的有补充养老金、 工作午餐、 住房津贴、 交通补助等。