采埃孚的精益管理探究

摘 要:本案例描述了上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司自2005年成立以来的发展历程。基于技术优势和中国汽车市场的蓬勃发展,公司成立之初发展较为顺利,然而不久便陷入了连续亏损的泥沼。面对困境,公司在新任总经理Mr Ping的带领下通过科学的分析和决策程序,成功实施了精益生产的改革,并取得了初步的成效。同时,要在竞争激烈的汽车零部件行业中发展壮大,公司需要进一步深入精益生产改革发挥其经济效益,可谓任重道远。

关键词:上海采埃孚;困境分析;改革实施;精益生产

在中国市场的汽车零部件行业中,目前有很多企业愿意进行精益生产,不乏知名企业组织学习、认真落实自己的精益生产路线,然而能把精益生产做好的企业却很少,走走停停的很多。如何使精益生产在中国落地开花,一直是沉淀在无数中国“汽车人”心中等待绽放的梦想。

——中汽协零部件主任 陈元智

0 引言

精益生产源于日本丰田汽车公司的JIT(just in time)生产方式。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只在适当时间生产必要数量的产品;益,即所有经营活动都有益有效,具有经济性。精益生产要求在生产中以“消除浪费、持续改进”等理念为核心原则,以提高客户满意度为 根本目的。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象,达到不断降低成本、更好地满足客户需求。精益生产方式自20世纪70年代创建以来,迅速在全球普及,从产品开发、工厂管理、协作体系、销售网络等各方面均体现出其先进性。汽车产业从诞生到现在经历了100余年的历史,其生产方式经历了从单件生产到大批量生产到多品种、小批量的精益生产方式的变革。当前世界各大汽车公司及零部件公司纷纷吸收其精华运用于本公司的经营之中,但是我国绝大多数自主零部件企业仍停留在大量生产方式阶段,其生产效率、质量与成本控制能力都很难在市场竞争中占据有利位置。

本案例的研究对象——上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司(以下简称“采埃孚”或“上海采埃孚”)由德国伦福德和上海汽配公司共同投资。采埃孚作为全球汽车零配件供应商,采用德国先进技术,引进现代化生产设备。公司成立之初依靠自身技术优势,并没有对生产状况做严格的评估和管理。直到2009年面临严重亏损,公司才转向精益生产管理,希望通过生产方式的变革带来生产效率、质量、成本控制能力的大幅提高。那么,采埃孚在实际运营中究竟面临着怎样严峻的问题?为何会从传统模式转向精益生产?在实际操作层面,它们又是如何实施精益管理的?这些问题都将在采埃孚的追梦之旅中得到解答。

1 汽车零部件行业

汽车零部件作为汽车工业的基础,是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。汽车零部件是一个技术密集型和资本密集型的行业,对于整车生产商产品质量有重要影响,因此该行业具有较高的行业壁垒:一是整车零部件采购体系进入壁垒。整车厂与零部件企业之间金字塔形的配套关系形成了整车和汽车零部件企业之间较为固定的互相依赖关系,其合作关系较为牢固。新进入企业难以取代原有的配套供应商。二是质量体系认证、工艺过程审核和产品认可壁垒。主机厂商对零部件配套企业要进行严格的选择和控制。首先,零部件企业必须建立主机厂商指定的国际认可的第三方质量体系,如ISO/TS16949。其次,主机厂商还要对零部件配套厂的各个方面(如QCLDM——质量/成本/物流/研发/管理五方面)进行严格的打分审核,并进行现场制造工艺审核。最后,每一种配套产品都要经过严格的质量审核,并经过持久的产品装机试验考核。三是技术壁垒。汽车零部件生产企业在生产过程中大多形成了独特的生产工艺,这些生产工艺在提高产品性能、产品可靠性、生产效率及降低成本方面具备独特的竞争优势。此外,主机配套市场要求供应商具备较强的新技术、新产品开发能力,主动参与整车制造商的产品同步开发。伴随着汽车行业的蓬勃发展,我国汽车零部件行业也迎来了一个快速发展期。2004- 2007年中国全部汽车零部件及配件制造企业实现工业总产值、产品销售收入、利润总额的平均增长率分别达到39%、41%和42%^[2]。同时,我国收入差距相对较大^[3],由于收入差距的大小对耐用消费品的普及速度会起到至关重要的作用,因而我国汽车的普及速度也相对缓慢,由此我国汽车市场将维持一个更长的持续增长期,未来十年我国对汽车的需求量仍将保持在13%~ 15%的年均增长率,比起世界上的汽车强国,我国的汽车市场有一个相对较长的快速增长期,这个时间大概是从2009年到2023年,跨度在15年左右,这对国内所有零部件企业来说是一个很好的发展机遇;与此同时,“十二五”期间国家大力促进汽车产业的国际化,在这一时期,全球范围内汽车产品销售量增长速度最快的是南美洲,此外,日韩之外的亚洲以及非洲市场增长也很快。而这些国家的老百姓更偏重于价格低廉的汽车产品。随着国家积极推动汽车产业的国际化道路,我国成为汽车强国也将指日可待,在这样的大背景下,零部件企业也将迎来新的发展机遇。然而,机遇与挑战是分不开的,2010年我国汽车零部件行业利润总额仍在增长,但增速放缓;下游整车行业虽然2010年在国家的各项刺激政策下出现了非常规的高速增长,但2011年产销增速放缓、产能过剩压力加大。同时,国内汽车市场开放程度不断深入,中国的汽车工业逐步告别高利时代,汽车价格会趋于和国际水平接轨,整车行业的垄断地位使得市场价格压力大多转嫁给零部件企业,而上游原材料主要是钢材、橡胶、塑料、织物等,其价格最终由钢铁、石油、天然橡胶等大宗商品价格决定,因而汽车零部件企业实际上处于两头受挤的“三明治”夹心地位。机遇与挑战并存的行业环境对汽车零部件企业的生存发展提出了更高的要求,业内企业采用何种经营策略趋利避害?在本案例中,我们将介绍上海采埃孚所采取的应对策略。

2 陷入亏损泥沼

2. 1 发展中的困境

德国采埃孚集团是全球汽车零配件供应商,专业供应传输、转向、底盘系统零配件。作为一个全球化企业,采埃孚集团在全球26个国家分布着125个生产基地,年销售额达130亿欧元,员工总数达54 500人,位列全球汽车配件供应商前15位、全球500强企业。采埃孚集团很早便进入中国市场,20世纪80年代初,当装配有采埃孚变速箱的几千台梅塞德斯奔驰卡车被引进到中国新疆自治区油田时,采埃孚集团就开始悄然进入中国,并在1988年于北京设立采埃孚集团中国代表处。目前,在中国内地,采埃孚集团已取得了长足的发展,拥有17家生产装配企业、1家贸易公司、1个地区总部(含研发中心)和2家拥有完整售后服务网络的销售服务公司(7家分公司、34个售后服务网点及代表处),拥有员工约2 300人。经过20多年的经营,采埃孚集团在中国拥有优良的客户群体,包括上海大众、上海通用、一汽集团、沈阳宝马、重汽集团、奇瑞公司、金龙公司、东风集团、东南汽车等,产品广泛应用于轿车、客车、卡车、轮船和工程机械类车辆。作为采埃孚集团中国分公司,上海采埃孚于2005年在华注册成立,是一家中外合资经营企业,目前德国伦福德持有76%股份,上海汽配持有24%的股份。采埃孚专业生产汽车控制臂(50%)、转向拉杆总成(15%)、悬挂球铰链总成(15%)及其他底盘配件(20%)。在华主要客户有上海大众、一汽大众、通用汽车等。依托母公司的先进技术,着眼中国市场的巨大需求^[4],上海采埃孚一直致力于根据客户需求定制产品的战略目标,公司在华已经颇具规模,其成立后初期发展顺利,未曾遇到过很大阻力。因此,在2009年之前,公司管理层未对其生产状况作过严格的评估和管理,仍然采用大规模生产的方式。

从2007年开始,采埃孚发展遭遇“瓶颈”。同期国内汽车行业产销保持增长,2007年汽车销量增长23%,2008年受金融危机影响增速放缓但仍有近7%的增速,同时整个汽车零部件行业在销售收入和利润方面也都取得较大幅度的增长,分别为37. 45%和68. 61%。而采埃孚在2007年和2008年却连续亏损,金额分别达1 761 360元和1 669 713元。为了扭转2007年开始的困境,2009年公司聘请Mr. Ping为新任总经理。对刚上任时的情景,Ping这样描述:

“当时公司的气氛比较紧张,亏损金额对我们来说并不是小数目,管理层希望通过改革带领公司走出亏损泥沼。上任第一个星期我阅读了公司近几年的财务报表,深信我们以客户需求为核心的战略目标没有错,同时又拥有行业领先的德国先进技术,那么问题到底出在哪里呢?”

总经理Ping相信凭借公司自身的核心竞争力,只要找出公司亏损的症结所在并对症下药,扭亏为盈不是难事。Ping将注意力放在了公司的基层管理车间,一个被忽略已久的问题开始浮出水面:

“在了解各方情况时,我留意到部分车间工人经常抱怨存库和机加工车间距离遥远,时间常浪费在货料运输上,工人们觉得疲于奔命却效率不高。那时候我每天都会去生产车间看一看,与车间工人交流,却发现了另一番情景:工人们常在聊天,看起来并不十分忙碌。仔细询问了操作流程才知道,原来这是由手工时间较短而机器自动加工时间相对较长所致。”

2. 2 寻找亏损的原因

随着对现状与问题了解的逐步加深,Ping召开了公司高层会议,旨在系统地讨论公司存在的问题并商讨解决办法,找出困扰公司发展的主要矛盾。首先,生产经理对Ping在车间看到的现象作出了解释,认为原因在于公司生产的控制臂种类较多,尽管拥有德国进口的先进生产设备,提高了产品的质量,降低了废品率,但是,为了充分利用车间面积,生产线在车间一角建立了仓库存放所有类型的原材料,在一定程度上造成了混料现象。此外,一些控制臂生产车间距离仓库较远,造成在生产过程中容易堆积大量的产成品。目前我们生产车间有员工844 人,而大部分员工在搬运原材料、半成品与产成品。机加工员工手动时间较短,因此,出现了Ping发现的“忙里偷闲”的状况。

销售部门表示,在原有的控制臂市场上,采埃孚借力技术优势,其产品因为高品质一直深受顾客欢迎。但是近年来,下游汽车行业迅猛发展,市场的大批量需求节奏放缓,对产品的个性化需求增加。同时,大量相似企业进入该行业,使得销售价格增长缓慢。尽管目前公司订单仍在不断地增加,销售额保持增长,但是延迟交货的情况屡有发生,交货速度慢成为公司顾客经常反映的问题。

采购经理为原材料成本问题担忧,表示近年来钢铁价格上涨致使原材料采购价格水涨船高。而国内钢铁企业生产的钢材普遍质量偏低,为应对逐渐增加的对控制臂个性化、高质量的市场需求,公司不得不向国外供应商采购高品质原料,却很难获得价格折扣。由此,原材料成本的增加成为公司产品生产的又一隐忧。

最后,财务经理针对近几年公司的出纳发表看法,他认为,虽然控制臂的销售额逐年增加,公司的规模也在扩大,公司整体的财务风险较小,负债率较低,仅为20%,但如果聚焦于单件产品,随着原材料的采购价格和人工成本的不断增加,产品的毛利率正在下降。

在各部门的陈述与总结中,公司存在的问题终于初见端倪。Ping认为,公司现有的生产方式已经相对落后,是导致目前公司亏损的主要原因。生产工序的参差不齐、生产车间的存货囤积、生产流程的粗糙设定带来了员工冗杂、交货延迟、成本增加等一系列问题。管理层一致认为,为摆脱现状,公司应将注意力集中在改善公司的生产状况这一问题上。Ping认为,公司必须彻底放弃原有的陈旧生产模式,代之以精益管理的思维方法。由此,精益生产为处在困境中的采埃孚带来了扭亏为盈的希望。

3 当梦想照进现实

梦想是美好的,现实是残酷的。精益生产能否助力采埃孚走出困境,很大程度取决于公司生产模式在实践中改革执行的效率。采埃孚在Ping的组织下,依次进行了分析现状、明确问题、实施改革对症下药三个步骤。

3. 1 分析现状

经过一些问题排查与会议研讨,Ping认为,要改变目前的困境,就必须保持、提升公司的核心竞争力。而对于采埃孚,关键因素就其重要性而言,依次为质量保证、交货及时性和成本控制。质量决定了产品的寿命、功能以及符合客户具体规格的要求。采埃孚的产品在质量方面没有问题,但在交货及时性和成本控制方面却存在很大的问题。

想要促使公司从原有的生产模式变革为精益生产,就必须对现有生产工序做全方位的了解,找出症结所在,并进行精益改革,寻求精简管理和降低成本的方法途径。为完成这一任务,以总经理Ping为核心的精益生产小组应运而生(见表1)。

表1　精益生产小组人员

续表

小组首先对公司的主要产品及其生产工序做了梳理:采埃孚为汽车装配厂提供多种汽车底盘零部件,控制臂总成是公司的主要产品,占销售收入的50%,在下游市场独具优势。控制臂总成是连接轮胎与车身的元件,分为左控制臂和右控制臂两种不同类型。以产品CA PSA307为例,生产分为五道工序(参见图1):

图1 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司产品及主要生产工序

第一道,机加工工序:工人先将一套待加工产品上料到机器,然后启动机器,机器自动进行加工,加工结束后将零件取出,测量孔径,超差零件用红笔打叉即作废。检测完后,将产品放入料架。操作工手动时间35秒,记作35s(s表示秒),自动时间220s。

第二道,压机A工序:工人先将待加工产品固定,然后启动机器压边孔,取下零件。操作工手动时间11s,自动时间5s。

第三道,打标工序:根据要求,在规定的位置打印标志。操作工手动时间9s,自动时间10s,走动时间2s。

第四道,压机B工序:工人先将待加工产品固定,然后启动机器压中孔,取下零件。操作工手动时间11s,自动时间5s,走动时间2s。

第五道,打包工序:该工序完全是手工操作。手动时间120s。

由于机加工设备有3台,每台每次同时生产左右控制臂各1个,因此经过一个生产周期后有6个零件。在计算五道工序的总生产周期CT时,压机A、打标、压机B的工序时间应为6 件,打包工序一整箱的时间不能拆分。

3. 2 寻找症结所在

经过工厂车间的实地考察与生产工序的梳理之后,精益生产小组一致认为公司原有的大规模、大批量生产方式已不再适应目前市场需求。主要问题有两个:一是原材料的价格持续上涨,加之迫于市场竞争整车厂对批产件产品的压价,使公司处于上下游的两面价格夹击,因此,公司对降低成本的需求比以往任何时候都更为紧迫。二是当今市场产品多样化、个性化的需求增多,厂家客户订单多是不同材质、不同性能的控制臂产品,对传统的生产方式提出变革要求。针对这两个最主要的问题,精益小组开始了问题排查,力求探索适合本公司的精益改革之路。

3. 2. 1 单件素描导致交货延迟

目前对每一个生产单元,顾客一周的需求量为3 668套,左右臂共计为7336件,一周可用的工作时间=一周5天×每天3班×[每天8小时×(60- 27分钟休息)]×60= 407 700s,可以得出单件产品的标准时间= 407 700/7336= 55. 6s。

根据上述生产工序介绍,机加工设备有3台,每台每次同时生产左右控制臂各1个,因此经过一个生产周期后有6个零件。在计算五道工序的总生产周期CT时,压机A、打标、压机B的工序时间应为6件,打包工序一整箱的时间不能拆分。

综上可得单个产品的整个生产周期:

CT=(35+ 220+ 66+ 30+ 54+ 60+ 2+ 66+ 30+ 2+ 120)/6= 114s

单个产品的生产周期为114s,远远大于单件产品的标准时间55. 6s。生产周期过长会导致延迟交货现象的发生。在汽配市场中,只要一个主要零件无法及时交货,客户的整个工厂就可能会停工。一个零件的价值可能不大,但是一个工厂停工的损失是巨大的。因此,交货时间在汽车业界是一个极为敏感的话题,直接影响公司的销售和品牌信誉。

3. 2. 2 作业分析存在“瓶颈”工序

准确地说,工序是工人完成该工位的工作步骤,并周而复始,到下一个产品开始的时间。根据工序的标准操作过程能力表(见图2)和标准操作图(见图3),可以描绘出工作平衡图(见图4)。

图4中虚线代表目标周期时间(顾客节拍时间×全局生产效率= 55. 6×6×78%= 260s)。机加工工序操作工的周期时间是35s,而装配线的两个操作工的周期时间总共是310s。这样 机加工的操作工在设备加工时只能等待,没有其他工作可做,因此,机加工成为“瓶颈”工序。装配线的操作工加工好之后也需要等待,这又增加了浪费。

图2 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年标准操作过程能力表

图3 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年标准操作图

图4 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年工作平衡图

根据企业对生产能力的调查,通常用设备综合效率(也称为全局效率)OEE来反映设备的使用效率。调查得到CA PSA307的OEE为78%。部分原因在于工厂内部各制造程序所花费的时间各不相同,不能够紧密配合,造成流程不畅,其结果是使拖延发货的情况更加普遍。

3. 2. 3 批次生产造成损失

精益小组通过对CA PSA307当前生产状况的实地勘察和调研,掌握了生产过程中的物料流和信息流信息。接下来,他们沿着整个工厂“门到门”的价值流,描绘了整个流程和各个工序,并收集不同工序的数据,以绘制目前生产价值流图(见图5和图6)。

整个生产周期TPT= 22. 3+ 5+ 14. 8+ 2. 8+ 126. 5= 171. 4小时= 7. 1天

增值时间=加工时间Processing Time= 4. 25+ 7. 15= 11. 4分钟= 0. 19小时

增值比率=物料流增值时间/物料流非增值时间×100%= 0. 19/(7. 1×24)×100%= 0. 11%

从图6中最下面的数字可以看出,物料由进入工厂到变成产品的生产交付期长达1周,而实际用在增值加工的时间仅11分钟。企业在进行生产的过程中由于各种原因导致了生产周期延长的现象。

精益小组发现的另一个重要问题是在装配过程的前面有约480套在产品,这会大大降低企业的运营效率。传统模式中管理者重点关注的是销售数量的需要,并没有充分整合其生产工序、每项工序的生产能力,进行科学的库存管理。因此,批量式生产会给企业带来严重的损失:不仅会耽搁产品正常生产的时间,而且还有可能造成库存的现象,进一步造成产品堆积、不合格产品闲置等不良情况。

3. 2. 4 生产布局增加成本

在精益生产的理念指导下,公司原有的生产布局变得不太科学,以CA PSA307的生产布局极为例(见图7和图8):机加工生产线和装配线之间有很大的距离,这不仅增加了运输和搬运时间,而且增加了大量的中间在产品。由于在产品的库存积压很多,车间还专门为其设置了在产品库存缓冲区域。这些都造成了极大的浪费。

图5 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年价值流图标介绍

生产布局不合理还造成混料情况严重。由于CA PSA307生产的左右控制臂同时加工,很容易造成混料,因而经常接到客户的投诉。为此,尽管生产部门已经采取措施,将CA PSA307采取左右控制臂分开装配,即某一班只装配左控制臂,而下一班只装配右控制臂,也仍然存在普遍的混料情况。

图6 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年生产现状价值流

4 精益改革之路

借力精益小组的实地调研与问题排查,公司顺利找到造成企业亏损的原因,提炼出帮助公司扭亏为盈的关键因素,一场颠覆传统生产模式的精益生产改革呼之欲出。

精益生产的目标主要有两个:第一是降低成本,凡是不产生价值的工作、动作都是一定意义上的浪费。那么,搬运、存储、检查在精益生产的思想中就都是浪费,因为这些工作并没有增加产品的附加价值。对于精益生产的起源公司——丰田,诸如员工转身、步行几步、弯腰等现象都被视为浪费,是要被排除的对象。第二个目标是快速应对市场的需求,例如市场要求更短的交货期时,企业要能够及时应对,更快地完成产品的设计、生产。

Ping针对公司的自身情况,在找到亏损原因之后,与精益小组成员展开了讨论,总结了公司想要扭亏为盈的一些关键因素,依次为成本控制、及时交货、库存管理和质量保证。成本控制是实现盈利最主要、最直接的手段。而交货及时关系到市场份额,如果延迟交货的现象不能得到改善,就会失去顾客,直接导致销售收入和市场份额降低。想要实现成本控制和交货及时,就不得不对现有的库存管理方法进行改革。在实际调研中,公司已经意识到企业的生产布局不合理,各道生产工序不匹配。生产的不顺畅使得大量在产品积压,不能及时交货;如果企业还在接受新的订单,就会造成原材料的大量堆积,存货周转率低下,占用大量资金,影响企业的经营活动。最后,产品质量是企业长期发展的保证,尽管依靠德国先进技术,公司已经在市场塑造了良好的企业形象,但仍需不断革新技术,以应对日益多元化的汽车厂商需求。

图7 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年控制臂的生产布局

在改革全面展开之前,精益小组已经确定了改革的大方向和具体步骤,总结为以下四点:

● 选定有待改进的作业;

图8 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司2008年控制臂的生产布局简化图

● 确定影响作业绩效的根源所在;

● 制定改进的方法并加以实施;

● 对改进带来的影响必须作出评估。

Ping作为改革的推进者和总工程师,认为公司的精益改进工作需要以“机加工”工序为着眼点,并把注意力集中在“瓶颈”工序上。因为从公司的战略计划角度来看,从这里下手进行改革利益最大。首先,客观、中立地选定需要改进的作业,以会计计算而不是个人经验判断选择被分析作业。其次,通过集中的讨论,寻找其中的根源,不作个人主观的判断。再次,根据精益生产的理论和公司的战略目标,制定改进的方法并加以实施。最后,对改进的效果及时作出恰如其分的评估,这样就能及时地以不偏不倚的标准进行精益生产改革。

在此基础上,精益小组进一步确定了精益生产的准则和目标:

精益生产准则:

● 员工和团队导向;

● 面向流程的客户和供应商关系;

● 标准化和灵活性;

● JIT(just in time);

● 零缺陷;

● 创新和不断完善的过程(CIP)。

精益生产目标:

● 在制品减少100%;

● 减少库存面积,优化生产布局;

● 减少物料搬运;

● 减少操作工的操作步骤;

● 增加操作工的效率以及减少需要的人力40%;

● 增加打包环节的防错措施。

在设立了精益生产的目标和准则之后,精益小组根据实际情况,对各项内容作了具体规定和时间上的要求,制定了精益生产实施时间线(见图9)。

4. 1 精益生产下的JIT管理模式

精益管理下的JIT(just in time)模式力求通过努力使工作流程达到均衡,尽量降低单位成本。Ping相信对整体操作系统的简化有利于流程管理和不断改进,这将会成为增加利润的主要因素。因而,简化运营制度、及时交货和持续改进是这次变革的主要内容。对机加工工序,精益小组采用的JIT存货管理方法,主要是以缩短从原料供应到产品发运之间的周期时间为手段,目标是缩短成品交货的时间和加强对机加工工序的管理,把传统的按功能划分的生产布局改变成“轴向式(inƽline)”的体系。

4. 2 对症下药

4. 2. 1 改善“瓶颈”工序

精益小组采用从约束论(TOC)获得的启发,改善整个生产流程的“瓶颈”环节——机加工工序。整个流程中其他四项作业都有多余产能,它们并不对产量起限制作用。其结果是这些 因素使生产单元内的产能处于不均衡状态。作为约束产能的唯一一道工序,改革机加工工序成为当务之急。

图10 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司生产流程前后比较

精益小组通过对生产工序的重排,建立小组的单元生产,减少原有操作工人的人数,并且维持了产能不变,同时又能满足顾客的节拍时间生产,提高了企业生产的灵活性和适应性。与此同时,精益小组着手提高操作工的技能,培养人员多功能化,即培养一个工作人员同时操作多台机器设备,控制多道工序,并减少其走动时间,从而消灭中间在制品库存,使搬运无限接近零。以图10为例,重新设定每个操作工的职责,并将操作工由原来的5名减少到3名,操作工A负责机加工设备M1和压机B压中孔,操作工B负责机加工设备M2和压机A压边孔及打标机,操作工C负责机加工设备M3和打包。

精益小组根据改善后的标准操作能力表,绘制了改善后工作平衡图(见图11)。三个操作人员的工作时间趋于平衡,工作效率得以提高,基本消除了等待时间。

4. 2. 2 设计标准化流程

全新的标准化运输流程采用“标准化搬运方式”贯穿五项作业,实现单一产品的生产线。新的材料传送设备使每一个工序的操作人员能够收到并用机械把每一项加工的物品放到它应处的位置上:运输车把产成品运送到生产线开始的位置,又在生产线的末端把产成品运走,取消了人工搬运加工物品的步骤,减少了设备的调整准备时间,也降低了在产品的库存额。

4. 2. 3 解决混料难题

产品混料的错误主要是由于肉眼很难区分左右控制臂相似的外形特征,如果采取规制式,势必造成生产流程的不流畅。因此,精益小组考虑采取看板提醒式(Kanban cards),通过安装探测装置来检查产品的不同形状、尺寸,并安装信号显示灯提醒。当左控制臂在装配时,表示左控制臂的灯就会亮起;当右控制臂在装配时,表示右控制臂的灯就会亮起。这样,打包时操作工人就不会因为肉眼难以识辨而造成混料。只有解决了打包环节左右控制臂混料的错误,一件流生产才能够真正顺利实施。

图11 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司改善后工作平衡图

5 精益改革效果初显

精益管理颠覆了采埃孚传统的生产工序。采用精益生产之后的调查数据显示:公司原材料仓库的库存数、中间在制品库存数、产成品仓库库存数都大幅减少了80%以上。精益生产管理模式大幅减少了库存,增强了物料的流动,消除了过量生产。公司的操作员工人数也大幅减少,生产所占用的空间节省了23%。整个生产周期从171. 4小时减少到34. 9小时,缩短了80%。与此同时,平均每班的产量仍然维持在原来的水平,而报废率却明显改善,混料现象明显减少。

在公司上下欢欣鼓舞的时候,Ping再一次提出,虽然本次变革取得了可喜的成绩,但是精益生产改革是一次持续改善、不断探索的变革。丰田公司在“看板”上花了10年以上的时间才推行成功,精益生产是在长期实践中标准化的过程,因此,公司在推行精益生产时要有长远规划,眼前的成绩绝不是采埃孚伦福德精益改革的终点。

由此,精益生产小组在企业现状的基础上规划出公司未来的价值流图(见图12)。

从图12下端的每个流程的生产周期和增值时间可以很容易地计算出未来价值流的整个生产周期和增值时间,以及增值比率:

整个生产周期TPT= 9. 9+ 2. 8+ 22. 2= 34. 9小时= 1. 5天

图12 上海采埃孚伦福德底盘技术有限公司未来精益生产价值流图

增值时间=加工时间Processing Time= 11. 4分钟= 0. 19小时

增值比率=物料流增值时间/物料流非增值时间×100%= 0. 19/34. 9×100%ƽ= 0. 54%

通过上述计算可以看出,整个生产周期从原来的7. 1天缩短到1. 5天,减少了5. 6天。这大大地降低了中间库存和每个物料流的库存,大幅度地提升了企业生产交付能力。

在未来的价值流图中,机加工工序和原材料仓库之间通过超市和看板拉动来连接,原材料仓库根据机加工工序的生产看板来严格为超市补货。这样的信息平台能够及时补货,大大缩短了补货过程所需要的时间,也降低了企业运营的费用,降低了超市的成本。在未来价值流图中,CA PSA307的主要原材料库存也以超市的形式存在,这样也可以运用看板来进行补充原材料。如此模式在现有的技术上是比较先进的,最大限度地缩短了企业与供应商之间的业务交流,同时也降低了产品生产的成本。同时,在未来价值流图中,订货的周期大大缩短,通过供应商看板拉动供货,消灭了原材料仓库的库存。

此外,生产方式的优化将机加工生产线和装配线整合为一个生产单元,操作工由原来的一人一机的生产方式转变为一人多机的生产方式。通过对生产布局的调整和生产单元内生产工序的合理分割,实现一件流的生产方式。在生产流程中,每个功能块内部都采用流水线生产方式,生产计划下达到机加工工序。由客户的需求拉动企业的生产运营,企业只需要接受信息,后一道工序接着上一道工序接着生产即可,这样使企业生产一体化更加明显,也在一定程度上减少了错误信息的发生。精益生产小组相信,在未来价值流图的指引下,企业生产会不断向前发展,取得良好业绩。

6 Mr. Ping的寄语

在案例访谈的最后,总经理Ping颇具黑色幽默地引用巴菲特的话来概括公司在精益生产变革中的蜕变:

“我始终记得股神巴菲特的一句名言:‘只有退潮时,你才知道谁在光着屁股游泳。’在我看来,这是对一些中国企业的嘲讽,每每想起,心里总不是滋味。我就会想起每一次在经济狂潮消退的时候,咱们中国制造业因大规模生产而留在沙滩上的惶恐、尴尬的身影。想起我刚担任总经理的时候,面对自己公司持续亏损局面的难过和无措。这些都一无遮掩地提醒着我,咱们公司乃至大部分中国企业的致命伤——低效和浪费!所以我下决心用精益生产来进行彻底变革,我和公司管理层都相信只有改革才是危机之下的求生之道。”

精益生产模式诞生在日本战后最困难的时期,也是丰田公司资金紧张、劳资冲突最严重的时候,而在困境中淬炼、升华的精益管理思想最终掀起了全球制造业的巨大革命。对于经历了井喷式繁荣之后的中国制造业,采埃孚伦福德的例子恰是转型升级的典型。精益生产是一种精神思想,具体落实及如何实现有很多种方法,企业不能一味地追求短期效果,更要做好长期规划。当越来越多的中国企业引入精益管理理念来带动生产变革时,企业管理模式的表现形式应根据实际国情,在量的积累中酝酿着向创新中国生产模式的质的飞跃。在实际的探索中,将“低成本、高效率”的道路持续不断地坚持下去,最终实现中国制造的抱负。

The Dream Trip of Lean Production —Exploring the lean management of ZF

WANG Shaofei,LIU Guoqiang,LI Zengquan,GUAN Feng

(Shanghai University of Finance and Economics,Shanghai 200083,China)

Abstract:This case narrates the development process of Shanghai ZFLunfude Chassis Technology Co.,Ltd.since its establishment in 2005.Based on the advantage of technology and the rapid development of China auto market,ZFLunfude enjoyed a great inception.However soon it fell into a continuous loss of mud.In the face of difficulties, through scientific analysis and decisionƽmaking process and under the leadership of Mr Ping, the new general manager, the company successfully implemented the reform of the lean production, and achieved preliminary success. At the same time,to grow and develop in the fierce competition environment of the auto parts industry, ZFLunfude needs further reform and explores the e-conomic benefits of lean production.There is still a long way to go.

Keywords:ZFLunfede;Problem Analysis;Reform Implementation;Lean Production

案例使用说明

一、教学目的与用途

1.本案例适用于本科生、研究生和MBA阶段企业管理和战略管理的教学,涉及公司战略和成本管理等课程内容和相关知识,难度适中。

2.本案例的教学目的:本案例介绍了上海采埃孚的发展历程,尤其详细描述了其遇到发展困境时进行问题分析排查、精益生产改革的历程,比较完整地展现了问题出现、改革决策和实施改革的完整过程,使学生从中了解到在企业发展中如何找到症结所在,如何决策改革方向,以及有效实施改革的方式和步骤等。

二、启发思考题

1.在中国汽车行业蓬勃发展的大环境中,具有技术优势的上海采埃孚为何会陷入连续亏损的困境?

2.采埃孚新任总经理Mr. Ping是怎样找到导致公司连续亏损的症结所在的? 3.结合汽车零部件行业背景,分析Mr. Ping提出的解决方案——精益生产是否合理?

4.结合案例内容,归纳采埃孚在实施精益生产改革过程中的主要步骤、使用的方式,并说明其对最终改革成功的意义。

三、分析思路

教师可以根据自己的教学目的来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路,仅供参考。

1.首先应该对中国汽车零部件行业进行详细的分析,如使用行业生命周期、波特五力模型等分析工具,了解该行业目前的发展阶段以及特征,同时分析公司自身在资源和能力等方面的优劣势,进而分析公司在发展初期所采用的战略尤其是其生产方式的选择是否与所处行业环境相适应,解释其陷入亏损困境的原因。

2.面对亏损局面,准确地找到问题的症结所在,是帮助公司走出困境的重要的第一步。通过分析公司现状来进行问题排查,需要全面的分析和考察,如产品定位、市场营销、生产方式、物流采购以及售后服务等方面,并且要运用多种手段进行分析,如实地调研、座谈会以及数据比较分析等。结合案例内容,分析采埃孚在进行问题发现的过程中是否全面考虑了公司经营的各个方面,是否灵活运用了各种手段。了解、分析并发现问题,对最终能否找到实质症结所在至关重要。

3.判断Mr. Ping提出的精益生产改革是否合理的关键点是精益生产是否与采埃孚所在行业环境以及自身能力资源相匹配。此处再次涉及思考题1中有关战略分析的理论和方法,即在基于采埃孚的战略分析的基础上判断精益生产新战略的合理性。

4.变革的成败取决于公司是否实施了一个完整全面的变革过程。根据变革管理理论,一场变革需要顺次进行解体、变革和巩固三个阶段,并且在具体实施过程中需要保证管理层的支持、独立专门的负责团队、明确的职责、详细的实施程序和严格的时间计划安排。结合案例内容,逐条分析采埃孚在变革过程中实施的内容和措施与理论的吻合度,是解释其变革取得初步成功的重要路径,同时也有利于更深入地理解变更管理理论。

四、理论依据与分析

教师可以根据自己的教学目的灵活使用相应的理论进行分析。这里提出在分析本案例启发思考题时建议使用的理论。

(一)战略分析

战略分析包括企业外部环境分析和内部资源分析。

1.外部环境分析。任何一个企业都不是孤立存在的,企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约,战略分析关注企业外部环境正是基于上述客观事实。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度,一般可将企业的外部环境分为三大类:一是一般宏观环境;二是行业环境;三是经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中,需要对这些外部环境因素进行分析。

(1)一般宏观环境分析。一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。以宏观环境会对企业产生什么影响作为出发点来考虑问题是非常重要的。企业必须适应周围的环境,即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键要素包括:

● 政治和法律因素(political factors);

● 经济因素(economical factors);

● 社会和文化因素(social factors);

● 技术因素(technological factors)。

这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST,所以宏观环境分析也被称为PEST分析。这种方法可用于客观地分析企业所处的外部环境,强调对企业组织产生影响的关键因素,并识别企业组织所面临的机会及威胁。图13是对一般宏观环境因素的汇总。

(2)行业环境分析。所谓行业,是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。

外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析,从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来:所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点,以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。

行业环境分析常用的模型为行业生命周期和波特五力模型。

每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期,即起步期、成长期、成熟期和衰退期(见图14)。但是,许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长,而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时,了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑困素。

图14 行业生命周期

迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图15所示,这五力分别是:行业新进入者的威胁;供应商的议价能力;购买商的议价能力;替代产品的威胁;同业竞争者的竞争强度。波特认为,这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。

图15 波特的五力模型

(3)经营环境分析。经营环境又称为任务环境,主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中,较为重要的经营环境因索包括:市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。

2.企业内部资源分析。

企业内部资源是支撑日常经营活动、实施相应战略的基础要素,因为科学合理的战略选择源自于对企业内部资源的清晰认识。常用的内部资源分析方法为SWOT。

SWOT分析,即strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁) 这4个英文单词首个字母的缩写,是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图中加以对照。这样既一目了然,又可以从内外环境的相互联系中作出更深入的分析评价。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息,而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT综合分析了企业的内部资源与能力(如企业的优势和劣势)以及企业所处的环境(如行业内竞争所带来的机会和威胁等)。SWOT分析的目的在于明确企业在市场中所处的地位。

(二)战略选择

战略选择就是要从企业使命和目标出发,分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益,选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题:企业计划扩充规模吗?企业计划生产什么样的产品和服务?企业的目标服务对象和目标市场是什么?企业赢得市场地位的一般战略是什么?企业计划在未来行业中如何定位?

(三)变革管理

企业外部环境的变化是常态,随着环境的变化,企业需要相应调整生产经营方式和营销手段,因而变革管理是企业必然要面对的。变革管理包括如下三个步骤,如图16所示。

1.解体阶段——首先分析问题的症状以发现问题的实质;然后执行PEST等战略分析,确定新的战略方向并向公司成员传达相关信息。

图16 变革三步法

2.变革阶段——需要引入新的工作做法,包括对某些程序的重新设计等。

3.重新巩固阶段——这是最后的阶段,即巩固或加固新的行为,可以使用积极的加固,如赞美及奖励,或消极的加固,即对于偏离进行制裁。

同时,成功的变革还需注意以下几个关键方面:

首先,变革需要得到公司高级管理层的支持,并且有明确的领导者和负责执行的团队。

其次,变更过程中要关注对公司成员现有状况的影响,以及采取合理的变革节奏、方式和变革范围,尽量降低来自公司内部的变革阻力。

五、背景信息

● 中国汽车零部件行业发展趋势

在汽车零部件全球采购的背景下,我国汽车零部件企业面临着高端产品无竞争力、低端产品劳动力成本趋高的双重压力,未来那些具备技术优势和规模优势,树立良好品牌的企业将获得较大的发展空间。

首先,通过海外并购或中外合作获得技术以及与大型汽车集团战略合作实现快速发展。

中国零部件企业做大做强的根本之策是提高研发及技术水平,进行产业链地位升级。只有这样,才能有效突破行业“瓶颈”,实现快速发展。然而,目前中国的零部件制造企业落后国际先进水平至少10年,要想在人才及技术缺乏的情况下短期内实现飞跃发展,便捷之路就是借助资本的力量。因此,未来有两类企业将实现快速发展:一类是通过海外并购获得技术的企业,如近期北京太平洋世纪收购美国通用汽车Nextee转向系统,潍柴动力收购法国引擎制造商Moteurs Baudouin,以及本案例中与德国采埃孚集团合作等;另外一类是与大型汽车集团有血缘关系,借助集团实力实现规模化经营。2009年出台的汽车产业调整振兴规划也明确表示,整车行业将通过兼并重组,使产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团整合到10家以内,这种趋势将传导给零部件企业,依托大的汽车集团的零部件厂商将实现快速发展。

其次,系统及模块供应商和品牌、技术制造者将在竞争中脱颖而出。

国际汽车零部件行业格局呈金字塔形,塔尖是系统供应商,塔身是模块供应商,底座是零件供应商,相应利润分配从高到低,中国的汽车零部件行业整体处于塔底位置,利润率低,生存受压。因此,那些积极向上端进行业务拓展、向模块供应商或系统供应商迈进的零部件企业,或者在零部件领域专注于实现技术升级或树立品牌的厂商会在竞争中脱颖而出。

六、关键要点

本案例分析中有几个知识点和能力点提请教师在授课中予以关注。

1.对于我国汽车行业尤其是汽车零部件行业发展以及现状特点具有一定程度的了解和认识,这些知识储备有利于对采埃孚陷入困境的分析和理解。

2.分析本案例中采埃孚在困境中作出的变革选择的科学性和合理性,需要灵活应用有关战略分析和选择的理论与知识。

3.有关本案例中变革过程的分析,关键是将案例材料与变革管理的理论方法有机结合起来,这需要对变革管理理论有较为深入的领悟和理解。

七、课堂计划建议

本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议,仅供参考。

整个案例课的课堂时间控制在80~ 90分钟。

1.课前计划:提出启发思考题,请学员在课前完成阅读和初步思考,并鼓励学员自行搜集整理有助于深入分析案例的材料。

2.课中计划:简要的课堂前言,案例背景介绍,内容归纳,明确主题(2~ 5分钟)

● 分组讨论(30分钟),告知发言要求。

● 小组发言(每组5分钟,控制在30分钟)。

● 引导全班进一步讨论,并进行归纳总结(15~ 20分钟)。

3.课后计划:如有必要,请学员采用报告形式给出更加具体的解决方案,包括具体的职责分工,为后续章节内容做好铺垫。

八、相关附件

附1:十年中国汽车总体销量数据

附2:上海采埃孚公司2007- 2008年利润表及其构成(见表2)

表2　上海采埃孚公司2007- 2008年利润表及其构成　单位:元

续表

附3:精益生产体系简介

精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式,其生产准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品,因而能充分满足多品种、小批量和交货时间短的汽车市场的要求。从实现的手段来看,精益生产区别于常规生产方式的特点如下:

● 消除任何形式的浪费;

● 紧凑的产品生产流程;

● 小批量,多品种的投产技术;

● 工装设备的管理技术;

● 以看板为核心底车间底层控制方式。

(一)消除任何形式的浪费

首先,在精益生产体系中,凡是不增加产品价值的生产环节都属于浪费的范畴,比如在制品的库存、在制品的搬运、原材料的库存等。从常规的生产方式来看,许多属于浪费范畴的生产环节都是理所应当、必然存在的,如在制品库存等;而精益生产体系则认为,客户并不会因为企业的在制品库存多就购买你的产品,因此这是一种浪费。这也是两种生产体系所追求的目标不同所产生的本质区别。精益生产追求的是满足客户的需求,而常规生产追求的是生产设备效率最大化,这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。对于各种形式的浪费,都应该通过持续的改善予以消除。其中最常用的做法,是日本首创的Kaizen管理方式。Kaizen的含义为“改善”,通过持续不断地分拆现有业务流程,分析其中的每一个环节,改善其中的问题,然后再整合整个业务流程,使之整体上得到改观。它与业务流程再造(BPR)的不同之处在于,Kaizen不是将构筑企业的每一个“砖块”一次性都来一个翻新,而是循序渐进地逐个翻新已陈旧的“砖块”,因而只要持之以恒,有有效的目标管理方法去评估每一次翻新的结果,最终就能大幅度提高工作效率。一个典型的案例是日产汽车公司的焊接机器人的Kaizen过程。该机器人早在1973年就引入生产,10年间,其单件产品焊接时间减少了60%,整体生产效率提高了20%。这一效果的取得是通过一系列的Kaizen措施达到的,尽管这些措施有些只减少了焊接时间0. 5秒,但通过每3~ 6个月就进行一次改善,这样螺旋式上升,最终以极少的费用得到了巨大的效益。Kaizen可以说是一种管理理念而不是单纯的技术,是实现精益制造的基础。

(二)紧凑的产品生产流程

在精益生产体系中,因为产品的生产为多品种、小批量,这就要求生产制造系统能够适应不同产品的制造工艺要求,以及因数量变化而产生的生产负荷波动的情况。

在实践中,制造单元(Manufacturing Cell)、U形生产线是一种常用而且有效的生产流程技术,它是按照零部件加工工艺的要求,将所需的机器设备串连在一起,布置成为U形制造单元,并在此基础上,将几个U形制造单元结合在一起,联结成一个整合的生产线。其特点在于:第一,设备布置紧凑,减少了传递环节而造成的人力、时间的浪费。第二,U形制造单元的出口(末道工序)和进口(首道工序)都在同一个位置,使得“拉式”的准时制生产能够在整个生产线和制造单元内实现。第三,具有生产能力的柔性。作业人员处于U形制造单元内,能同时操作两边的设备,在提高生产效率的同时,大大增加了生产线的柔性。当生产数量增加时,可派调较多作业人员,每人的操作设备数减少;当生产数量减少时,可一人操作多台设备。

(三)小批量、多品种的投产顺序计划

投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序,这在不同情况下必须作不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样,就有全线停产的可能性。为了避免这种情况,就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想。

在制定投入顺序计划时,如果也注意到混合装配线之前的各工序的生产均衡化,就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化,减少在制品的储存量。为了达到这个目的,混合装配线所需要的各种零部件的单位时间使用量(使用速度)就应尽可能保持不变。像这样以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法,要想求其最优解是非常困难的,目前在实践中采用近似解法。

(四)工装、设备的管理技术

由于多品种、小批量的生产方式必然要求工装设备的调整,切换比较频繁,只有将工装设备的调整、切换时间压缩在合理的范围之内,精益生产的生产成本才能具有市场竞争力。要做到这一点,目前公认的最有效的技术和方法包括:

● 快速工装设备切换技术SMED(Singe Minute Exchange of Die);

● 全员生产保养方法TPM(Total Productive Maintenance);

● 整齐清洁的工作场所管理方法——5S管理。

1. SMED技术。

这一技术将工装设备切换分为内部整备作业(即只有停止设备才能实施的切换作业)和外部整备作业(即可以在设备运转的同时可进行的工装设备切换作业)。SMED技术强调尽可能将内部整备作业转变为外部整备作业,同时尽量缩短整备作业的时间,因此,多品种、小批量而导致的生产线切换引起的生产停顿和生产成本上升的问题就可以有效地得以解决。

在缩短整备作业时间方面,通常采用下列手段:外部整备作业标准化,使用快速螺栓或快速夹具,使用辅助工具,并行作业。

2. TPM管理方法。

TPM是一种生产设备的日常管理方法和理念,通过应用各种设备保全技术、改善技术,使 生产设备始终处于良好稳定的工作状态之中,避免因设备问题而导致的停工、停产,达到无灾害、无故障、无不良的目标。其主要方法有保全预防(Maintenance Prevention,MP)和预防保全(Preventative Maintenance,PM),其实现手段为生产现场采用目视管理,即任何状态或故障都用醒目的看板列示,达到一发生问题就及时处理、设备状态一目了然的效果。

通过TPM管理方法,可在以下方面得到明显的效果:

● 故障——故障发生率大大降低;

● 作业切换时间——因为设备状态良好稳定,结合SMED技术,作业切换时间可大大缩短;

● 设备维修——保证设备能得到及时、合理的维修。

3. 5S管理。

所谓5S管理,是指通过现场现物的规范,明确“场所、方法、标识”,确定“定点、定容、定量”,以及大量使用目视管理等方法、手段,构筑一个整洁、明了的工作场所。其最终目的是提升人员的素养,让全体员工养成革除马虎、认真对待每一件小事、有规定按规定去做的良好习惯,为精益生产的导入打下基础。

5S本身的含义是“整理、整顿、清扫、清洁、保持”,因其每一条的首字母均为S,故而得名,其要点在于:

● 定点——放在哪里合适;

● 定容——用什么容器,颜色;

● 定量——规定合适的数量。

虽然5S只是一些看似简单的工作守则和现场管理方法,但这却是精益生产能否成功的基础。

(五)看板为核心底车间底层控制方式

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场运作机制中得到启示,作为一种生产、运作指令的传递工具而被创造出来的。其主要功能可概括为:

(1)生产以及运送的工作指令——看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息,从最后一道装配工序逐次向前工序追溯。

(2)防止过量生产和过量运送——看板必须按照既定的运用规则来使用,没有看板就不能运送,只运送看板上所规定的数量。

(3)进行“目视管理”的工具——看板必须附在实物上存放,前工序按照看板取下的顺序进行生产,作业现场的管理人员对于生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。

(4)改善的工具——通过不断减少看板的数量,工序间的在制品存量就会相应减少,这样过高的在制品库存所掩盖的设备故障、不良产品等问题便会直接暴露出来,从而必须立即采取改善措施来解决问题。

附4:战略定义及公司战略

“战略”一词具有悠久的历史,它来源于希腊的军事用语,是指战争全局的筹划和指导原则,后用于其他领域,泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

在商业背景下,战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。企业管理者要对企业的经营业绩负责,同时,还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。在此背景下,战略提供了一套合理而科学的方法和工具,用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。

关于战略的定义,最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的5P战略。

公司战略处于最广泛的层面,又称为企业整体战略。公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨和发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。例如,是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购,或如何获取足够的资金、以最低的成本来满足业务需要。其他重大决策包括:设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(如股东、政府和其他监管机构)之间的关系。

公司战略一般由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任。

【注释】

[1]本案例由上海财经大学王少飞、刘国强、李增泉、官峰撰写,张佩佩参与了编写工作,版权归上海财经大学商学院所有。未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
版权所有人授权上海财经大学商学院案例中心使用。
由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

[2]根据《中国汽车零部件制造行业市场需求与投资预测分析报告前瞻》数据统计。

[3]截至2012年年底,中国国家统计局公布我国基尼系数为0. 47,一般发达国家在0. 24~ 0. 36。

[4]2005年开始中国汽车行业进入快速增长的通道,详见附1。