提升学校执行力的策略

第五节　提升学校执行力的策略

提升学校执行力是一个系统工程，涉及战略、体制、文化、人员素质等诸多要素，这些要素的分别改进和要素间的整合协同，才能共同推进学校执行力的整体提升。

一、明确战略目标，强化战略认同

学校战略目标是关系到学校发展的全局性、长远性的重要课题，每一所学校在未来教育领域的竞争中能否生存、发展、壮大，学校战略目标在其生存、发展、壮大过程中起着重要的关键作用。战略目标确定以后，需要得到认同，有人说“人们不能实施别人的战略，人们只能实施自己的战略”。所以，战略的认同是提升执行力的前提，制定一系列将学校战略转化为个人战略的措施，是建立执行力的第一步。有共同认可的战略，组织成员才会有工作的目标，执行时才会持续坚持，各级执行者才会主动用心地保证执行质量。战略定位符合了学校实际发展需要，符合学校自身发展规律，适应学校发展环境需要，满足各种条件，学校执行力就强，就能快速、健康、有序发展。学校战略定位就是树立旗帜，就是指明学校发展方向，就是全校上下执行的目标。

不同学校可以根据自己的情况设定战略，并把这个战略贯穿于学校工作的始终。以我们调查学校的战略设计和认同情况为例，这4所学校明确的战略和内部成员的认同以及不懈的坚持，使学校获得了进步。

表5－1　四所学校战略目标调查情况表

二、整合执行体系，保证执行顺畅

架构学校执行体系是执行力的保证，是提升学校执行力的重要工作，学校组织的价值就是一群平凡的人聚集在一起，做出不平凡的事情。但按照人性假设理论，人们不会做你希望他们做的事，人们只会做你检查的事，所以制定制度、落实检查是保证学校执行力的重要工作。陈满雄认为，好的规范体系应该有理性维度，包括规范出台有没有现实性、有没有科学的依据、与相关的制度是否符合;约束维度，对制度的约束对象必需明确，即“制度内人”明确化;标准维度，标准要符合实际，能够量化的尽可能量化;时空维度，对制度的时间、地点、背景和环境进行明确;情感维度，制度建设要遵循“人本精神”，体现制度对人的情感、公平关怀。对一些特殊例外，要作出相应的规定。(引自:陈满雄．论提高制度执行力．经济与社会发展，2007．9)建立执行体系包括建立战略及具体的目标体系;明确责任、提高执行的能见度(执行什么);建立行为体系，处理好原则性和灵活性的关系;制定合理、有用执行的规则和保障(怎么执行);建立评估与监督体系(执行得如何)。同时，在此基础上的全员执行、执行文化也是组织执行体系的关键要素。^［6］

在执行过程中要明确责权利。责是从执行的心态来讲，权是从执行的动力来讲，利是从执行的效果来讲。责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，当制度执行的责权利不明确时，往往出现执行结果与执行人应该获得利益和应该付出的成本没有直接关联，好坏一个样，制度实际上没有执行力，三者均衡才会发挥出成效，推动制度的执行。不同层次的执行者所拥有的权力、利益，应与其相应承担的责任密切相关。

在执行过程中要处理好原则性和灵活性的关系。美国学者提出过“破窗理论”:必须及时修复“第一扇被打破的窗户玻璃”，否则会危及整个制度大厦，这是执行原则性的生动解释。而制度执行的灵活性是指在不违背制度基本原则的情况下，“变通”某些具体实施措施，确保执行的“有效性”。

执行过程要做到流程化、明晰化、操作化。所谓流程化就是把这个决策做成一个流程。流程的最大好处在于从一个事情发生的过程强调执行，而不是通过职责。明晰化是把流程中的要点加以明晰。明晰的要点在于量化。操作化就是把明晰的东西做成可操作的。如果一个计划只有量而没有行动措施，就会“不可实施”。(引自:姜汝祥，要结果，不要理由，管理新知，2007．6)

执行过程要防止干扰。对规范执行干扰的高危人群常常是两种人:一种是位置比较高的干部，一种是制度执行者。防止这种干扰，要求学校领导带头执行制度，领导带头执行，是最好的执行榜样。要尽可能减少制度执行过程中出现的负面效应。事物往往存在两面性，制度执行也是一样，制度执行对问题的解决可能有很好的正面效应，但也可能产生一些负面效应。要想制度较好地执行下去，就要把制度执行的负面效应尽可能降下来。

三、明确执行职责，提升学校各级人员执行力

个体执行力是学校组织执行力的基础，没有学校成员个体的执行力，学校执行力将是无稽之谈。按照本章的研究逻辑，我们仍然从校长、中层干部、教师三个层面解读学校执行力的个人面。

1．提升校长执行力

一个成功校长往往是两个角色的统合:道德模范角色与智慧管理者角色。“成功校长对学生有真挚的信念，学生不会因为学习失败或行为困难而遭到鄙视。他始终认为，办学校就是为了解决这些问题，这是校长的职责所在”^［9］。他对教育有强烈责任感和崇高使命感，为学生发展、教师发展、学校发展有献身精神，有“传教士”般的热情，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”。他心地坦荡，善于合作，真诚对待和帮助学生、教师，使别人对他有一种安全感、信任感，甚至愿意成为追随者。在我们的校长队伍中，许许多多的校长都扮演着这样一种道德模范角色，品端身正，爱生如子，爱校如家，因而得到学生、教师的认同甚至拥戴。上海市首届教育功臣卢湾辅读学校校长何金娣，“成功教育”创始人、闸北八中校长刘景海就是这样的成功校长。所以，热爱教育、热爱学校、热爱学生，有崇高的道德精神是做一个成功校长的前提与基础，是不可或缺的品质。

然而，一个校长在其职业生涯发展过程中如果仅仅停留在这样的道德层面，那是远远不够的。无论是学生、教师的发展，还是学校的乃至教育的、社会的发展，都需要校长更具智慧——有知识、有思想、有眼光、有创意;更加有效管理，把思想转化为办学成果，为学校做出突出贡献。

作为智慧管理者的校长应当是资源的提供者。“成功校长对什么是学校的教育资源富有见识，并为丰富与发展这种资源而不懈努力。他视教师为学校的第一资源，积极创设条件提高教师素质;他能有效利用、调动各种校内外资源，帮助学校实现发展目标;他有渊博的授课知识，被教师公认为学校重要的授课资源”^［10］。

校长应当是学校优秀的教学资源。成功校长熟悉甚至精通教学、课程，他会经常鼓励教师应用新的教学模式，尝试新的教学策略，开展教学与课程改革。当教师在教学、课程、科研等方面遇到问题、困惑时，成功校长能够对教师进行有效的指导，解答有关问题。对于教师的工作业绩，成功校长懂得如何科学评价，其结果往往是帮助教师有效地改进工作，而不是挫伤教师的积极性、创造性。成功校长会经常与教师进行教学方面的交流，共同分析、研究教学，研究学生，并且能使教师增长见识，改进自己的教学实践。他富有哲学思想，辩证地看待教育问题，看待师生发展，有为大家所接受的质量观、人才观、发展观。他注重学校文化，不但自己对学校的发展方向与前景有清晰的认识，而且懂得怎样凝聚人心，把这种认识转化为全体教职工的共同愿景和自觉行动，使学校成为“管理上松散但文化上紧密的机构”［11］。成功校长还经常与学生进行交流，思想的、学习的、生活的，他在学生中有很高的威望，是学生敬重的老师、朋友。

我们调查了4所学校校长的工作作风以及由此带来的校长执行力的影响效果，发现校长执行力的高度能够决定校长领导的高度，从而对学校战略的执行起到作用。

表5－2　不同性质的四所学校校长工作作风调查表

为了更感性的分析校长领导风格对校长执行力以及学校执行力的影响，我们对莲塘一中进行了考察，采用对中层干部访谈的形式，力图获得比较客观的认识。下面将访谈的全记录照录如下。

研究人员:贵校近几年取得了突飞猛进的发展，今年又取得了可喜成绩:文、理科总分进入全省前100名的有11人;600分以上42人，约占全省三十分之一;一本上线525人(连续五年以20%多的比例递增);二本上线1360人;上一流名牌大学的人数稳中有升。请问你们发展的最直接的原因是什么?

龚主任(办公室副主任):自从胡校长来了之后，传承文化、开拓进取，顺应新时期教育的发展潮流，坚持科学发展观，提出了“以人为本，以德治校，可持续发展”的全新办学理念;倡导“学校为社会、为家长服务;领导为教职工服务;教师为学生服务;一切为了学生，为了学生一切”的服务观念;弘扬“爱岗敬业、团结协作、开拓创新、拼争一流”的莲塘一中精神，使学校的各项事业蒸蒸日上，取得累累的硕果，呈现出蓬勃的生机。

研究人员:你认为你们校长为什么能带领你们取得如此成绩?

龚主任:我们的校长具有非凡的决策能力，一开始就提出建设“全省有名全国知名世界闻名”的中学，开始老师都不以为然，后来在校长高效的执行下，这一目标慢慢深入人心，特别是近几年高考取得了骄人的成绩，07、08年学校在考取清华、北大等名校的人数上获得突破;09年在录取大学的人数上又获得突破。全校干部、教师更加坚信，独特的思路决定独特的出路，现在全校教职工确实思想一致，努力建设名校。

研究人员:你们的校长除了战略战术能力较突出外，还有什么行为方式是获得广大教职工认同的?

龚主任:胡校长“知人善任”，大力启用能力强，有事业心，教学质量突出的青年教师，就拿我来说吧，前几年我教的班级语文成绩比较好，提我为办公室副主任。还有前年X老师班上5个学生考取了清华、北大等名校，他不仅取得了高额奖金，还提拔为中层正职。高三的班主任和老师都由学生、家长评价较高的老师担任。用各种方法激励青年教师快速成长。

校长始终以身作则，只要不外出开会，教师7:30上班，他大概7:05分左右站在固定的地方等候教师上班，然后绕三栋教学楼转一圈，他这种勤政的作风大大增强了教师工作的积极性。他关心下属，学校青年教师多，每逢青年老师结婚，他都会关心他们需要什么帮助，且送上真挚的祝福，使学校形成的了良好的风气和规范的道德体系。

胡校长待人宽，治校严。胡校长对待问卷调查后，学生、家长反应较差的教师，不公布调查结果，只是找他推心置腹的谈心。全校教职工大会能不开的尽量不开，尽量开短会，尽量不影响教师正常工作。他对教学质量特别关心，每次的考试成绩都要过问，尤其是高三，每次月考都要过问，并且在年级教研会上分析、总结、反馈，把教学质量看作是生命线。

学习，学习，再学习，一个好学的人不一定能当校长，但一名校长必须是一个好学的人。胡校长不仅自己爱好学习，还非常关心教职工的学习，他请名师讲座，他带领高三的教师到名校取经。他不仅注重理论，更具有强大的执行力。将学校发展规划、发展战略一步步落到实处，把计划变成现实，也就是将人员、策略、运作执行流程顺畅地统筹起来。他始终注重发扬民主意识，定期开教职工代表大会，关注教师的呼声，关心群众关心的问题，学校的每一次革新都能得到教师的支持。

2．提升中层干部执行力

盖洛普调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。如果说战略的执行靠一线员工的话，那么，中层管理者就是一线员工的统帅，如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层管理人员是组织持续发展的根基。有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的，这就是管理学上著名的“二八现象”。因此，大多数杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。学校的情况与此类似，但又有着特殊性。学校中层干部的工作内容和工作性质与企业干部有很大不同，我们通过对学校的调研发现，学校组织的特殊性对中层干部的执行能力要求比较复杂，教师和学校领导对他们的要求也不尽相同。

表5－3　不同性质的四所学校中层干部执行力情况调查表

调查表明，B小学和A中学的中层干部实行学校规划、计划，执行学校制度，引领教师参与执行的能力要强些，事实上这两所学校的办学效率也较高。一支执行力强的中层干部队伍，对于贯彻学校战略，都有着极为重要的作用。岗位认知力、政策领悟力、计划调整力、指挥能力、协调能力、创新力等要素直接影响干部的执行力。所以，学校中层干部应从以下方面提高执行力。

(1)岗位认知能力。中层干部必须清醒的认识到，学校工作必须是由不同的岗位来完成的，你不可能事必躬亲，你必须通过别人来完成，好比打仗，你的位置是前沿指挥所。还要清醒地认识到越位的弊端，在我们学校，机构设置，部门分工，岗位职责都是非常清楚的，越位的后果是自己的岗位职责的缺失。举例来说，学生干部能做的事，班主任不要做，班主任会做的事，主任不要代劳，分管校长会做的事，校长不要包揽，因为你向下越位，很可能你的职责没履行，反倒让下一级失去了培养能力的机会。但是不向下越位，不等于说撒手不管，作为中层干部关键还在布置与检查落实上，在调动系统进行有效管理上。一个执行力强的中层干部他总是善于思考、主次分明、指挥有方、协调有度。

(2)政策领悟能力。学校工作是常规工作，学校的决策也是公开透明的，但是我们在做任何一件事之前，都要弄清楚它的目的意义，便于我们制定工作方案，首先是方向正确，其次是措施有力，这就需要“悟性”。千万不要一知半解就埋头苦干，到头来落得前功尽弃。想好了做一件事，胜过草率地做十件事。

(3)计划调理能力。一项分管的工作要做得有头绪，有重点，必须计划行事。计划的制定要有轻重缓急，要列出行事历，分工明确，职责清楚。立足今天，着眼未来，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至下学年的计划，越是有前瞻性，工作就越顺手，学校管理有很强的规律，许多活动都是可以预设效果的。做计划要掌握关键性问题，决不能因琐碎的事而影响主要工作，要清楚做好20%的主要工作，等于创造80%的业绩。

(4)组织指挥能力。计划周密，需要有效有力地执行，因此，统一下属的工作方向，适度的指挥是必要的。指挥一项工作，要考虑量的大小，专业的对应性，和谐的人际关系，指挥的激励性语言。好的指挥可以提升下属的责任感和成就感，自己也乐得轻松。要注重有奖有惩，关注跟踪管理，关注教育教学的细节。如:三月月查，某某教师的教学设计没有写日期和教学反思;四月月查仍然还是这个问题。那么，就是我们的跟踪管理不到位，没有关注细节管理。

同时在执行制度进行考核中，确保各项工作的落实。首先，要不怕得罪人，因为常常在工作中怕得罪的恰恰是少数人，怕得罪少数人实际上得罪了多数人，这是一种不公平，是对制度的不恭。

在师生管理中，有时需要及时控制，比如消极舆论。还比如会议纪律、教学秩序、学生活动、流弊积习。因为负面的东西有时可能直接影响到学校形象，影响到学校发展。

(5)全面协调能力。如上所述，应该说一项工作从领悟到计划，从指挥到控制，不会有问题了，但在实际工作中，中层干部必须花一定的时间协调方方面面的工作。比如大到各部门新学期工作任务和人员的分配，比如一个重大活动需要各部门的同心联动，小到教师与教师之间，教师与家长之间，教师与学生之间的人际关系，都是需要协调的。良好的协调能力可以产生出良好的生产力，实现双赢和多赢的局面，皆大欢喜。

(6)有效授权能力。权利对中层干部来说就是“事力”，就是一种责任。我们在工作中自己在成熟，也要给下属机会，共同成长，给“权”就是给“事”，一个部门的人琢磨事，肯定胜过一个脑袋琢磨事，给“事”也就是给一份“责任”，在管理学中，信任他人不仅可以成就他人，同样可以成就自己，更主要的是分担事务，可以腾出手来抓重点工作。这就要求领导要选择合适人选、交待任务有标准、完成任务有时限。古人云“君闲臣忙，国将兴业;君忙臣闲，国将衰也”。一个单位仅几个人忙，其他教师冷眼旁观，那将会走下坡路，因此，我们要有效授权。

(7)深刻的洞察能力。工作方案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化了的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时向领导汇报。判断的正确与否，直接影响到处理的结果。因此，常常需要洞察先机，未雨绸缪。哲学家说:事物都是相互联系的，就是说，判断一件事，要有全局思想，能纵横沟通，理清因果关系，从而努力提升自己的领导能力。

(8)大胆创新能力。要提高执行力，还要有正确执行决策的创新能力，事事开动脑筋，创新工作方法。善于发现新问题，研究新问题，解决新问题。如果有了创新，将会速度更快，力度更大，效果更好，那就要毫不犹豫地去做，创新是一个永恒的话题。

3．提升教师执行力

教师是学校的主要资源，是推动学校发展的主要动力，是提高教育教学质量的重要保障，也是提升学校执行力的归宿。学校领导必须认识到教师在学校工作中的主体地位，学校战略再好，也需要教师去积极实施，教师的执行力是学校执行力的标志。提升教师执行力，要从以下三个方面入手。

第一，给教师具体的目标。A小学在制定学年度教学目标时，把这些目标具体化、细化到每个学科的教师身上。他们在学年初就制定出优秀学生培养目标和后进生转化目标，各班又由班主任根据学生情况，将学生分配到每个任课老师，实行促优补差。教师只有明确了具体可见的工作目标，才能按照目标要求实施行动。

第二，建立严谨完整的流程和监督机制，保证执行过程得到有效及时监控。学校目标确立以后，教师知道要做什么，但还需进一步明确怎样做，做的过程要注意哪些细节。不少学校根据不同情况，制定或修订学校的规章制度，删除与教育形势发展不相适应的管理制度。如B中学制定了《在岗教师继续教育制度》、《班主任工作考核细则》、《奖惩条例》、《岗位目标量化管理细则》等制度，经过教师大会讨论、修改，尽可能将学校工作的各个方面的全过程纳入监控轨道，便于及时发现执行过程中出现的问题，及时修正。A小学制定了《内部聘用教职工考核津贴奖励条例(暂行)》、《年级组长管理条例(试行)》、《教职工考勤制度(修订)》及《校内分配方案(修订)》等制度，对学校教师的执行过程监控更加细化和量化。

第三，运用激励机制，及时表彰先进，树立执行典型。教师是愿意改变的，但他们拒绝被改变，只要学校提供的报酬和回报让教师感觉到物有所值，他们就会按学校要求的办。在学校管理过程中，要对具有较好执行力的教职工给予更多的精神及物质的回报，鼓励先进，鞭策后进，促使全体教职工的个人行为符合学校的最高准则和终极目标。