工作任务指标和自主权

四、工作任务指标和自主权

B银行的任务指标由省分行下达给中心支行或二级分行，再由中心支行或二级分行分配给各支行网点，因此考核的对象不是个人而是支行网点。分行在下达任务指标时会考虑各支行网点的特点及其所处的地理位置和员工的工作能力。由于工作任务是下达给整个支行，支行经理的能力决定了指标完成的好坏。在2004年首次访问期间，B银行的员工个人没有存款指标，并且当时强调淡化指标概念。股改后，工作任务指标仍然下达给支行网点，涉及存款、银行卡、信用卡、网上银行等。一些网点为了完成任务会组织员工进行劳动竞赛，并以奖励成绩较好者作为激励的手段促进员工完成任务。在支行网点负责人看来，分配下来的任务并非高不可及，只要努力就能完成。股改后的一个变化是，B银行实行了标杆奖。标杆奖给员工带来的压力较大，因为员工个人在无法知道其他人业绩水平的情况下，必须加倍努力工作。A银行的任务指标首先由总行下达给分行，再由分行分配给支行，支行为了完成任务会再分配给员工个人，所以即便是柜员除本岗位的工作之外还会有银行卡等其他指标要完成。

两家银行的客户经理均有工作任务指标。B银行的客户经理完成工作任务指标的压力比A银行的客户经理的压力小。因中国人民银行明确规定存款指标不能下达到个人，所以国有商业银行员工个人的存款压力较小。总体来说，不管是国有商业银行还是股份制商业银行，接近市场的员工如零售银行客户经理、公司客户经理的任务指标较高，远离市场的员工如中后台的管理人员的工作任务指标较少。

银行内不同的岗位赋予员工不同程度的工作自主权，一般来说，银行遵守的是“授权有限、权责对等”的原则。除客户经理在工作时间和营销方式上有一定的灵活度外，银行前台、中台、后台工作均没有太多的自主权，超越权限必须授权。