商业银行的内部服务与员工满意

3.12　商业银行的内部服务与员工满意

3.12.1　内部营销与服务

内部服务源于内部营销,是以客户为导向的服务理念在商业银行内部的应用,内部服务是更高层次上的内部营销,是内部营销理念的升华,是服务理念、服务意识在商业银行内部的创新应用,是在服务意识的驱动下,通过一种积极的、目标导向的方法为客户创造导向的业绩做准备,并在银行内部采取各种积极的、具有服务特征的、协作方式的活动和过程。在这一活动中,银行不同部门和服务过程中的员工的内部关系可以用最佳的效果进行巩固,并与服务导向的管理及与客户、其他合作伙伴的外部关系建设相适应;它是一种将员工视为客户的管理与服务哲学,在银行内部,员工对工作环境和组织中的同事关系感到满意,其重要性是它使银行内部的服务管理工作能以更加系统化和战略性的方式接近所有的活动。内部服务的产生和存在并不是基于它所采用的手段,而是基于其将流程由内部人员导向为外部客户,同时也导向为内部客户服务。

内部服务产生于商业银行的内部市场,因为一线员工在面对外部已有客户或者潜在客户进行服务时,必须得到内部(支持部门)员工理解并接受外部服务活动要求提供的服务内容。

内部服务的目的是促进全体员工的客户意识,通过员工和客户的交互作用实现外部客户满意。内部服务通过在银行内部采取类似营销服务的手段和开展类似营销服务的活动有效地影响内部员工,调动员工的积极性,使他们具备客户意识和服务意识,树立市场导向的思想。从银行关系服务的角度来讲,内部服务的目标是创造、维护和强化员工的内部关系,更好地促使他们以客户导向和服务意识相互配合共同为外部客户提供服务,拥有所需的知识与技能,获得来自经理和主管、内部服务提供者(支持部门员工)、系统和技术的支持。内部服务的重点是在银行的各个层次之间建立良好的内部关系,这样,各级员工、领导及各级经理的头脑中才会有服务导向和客户导向的思维。商业银行在内部服务及客户关系管理中,员工的作用十分重要,员工的客户导向、服务意识在形成客户对银行的感知及与银行的交易行为中起关键的作用。“在服务导向和为客户提供满意服务的组织中,每个部门都必须具备客户导向和服务于客户的意愿”^23[8]。

3.12.2　内部营销理论^[9]

内部服务是内部营销理论在商业银行服务中的应用,是在商业银行内部树立的一种全新服务理念,内部营销的起源和发展皆是建立在满意的员工产生满意的客户,要想赢得客户满意,首先让员工满意的假设下(贝里等, Berry et al.,);认为员工是商业银行重要的市场组成部分之一,只有把工作当作产品,把员工当作客户,管理者才会像关心外部客户一样关心员工。早期西方学者对内部营销的认识是将员工视为组织的内部客户,如Gronroos(1981)对内部营销的定义是:将公司出售给内部客户——员工,高满意度的员工将促使公司具有市场导向意识和以客户为中心,有效的服务传递要求激励有客户导向意识的员工。贝里和帕拉苏拉曼(1991)认为,“内部营销是吸引、开发、激励和保留优秀员工,通过工作这一产品来满足他们的需求”,将员工视为银行内部客户。

随着内部营销理论和实践的发展,经过员工激励和员工满意阶段、客户导向阶段和变革管理阶段三个阶段的发展。西方学者对内部营销进行了重新界定,更多强调内部营销的任务和作用,即为获得客户满意而必须注重在营销活动的有效执行中雇员的中心作用。奎斯特(1999)对内部营销的界定是:用于在员工中开发和激励客户意识的工具;内部营销的目标是开发客户导向的企业文化(Cahill, 1995)。根据这种观点,员工被认为是通过组织中全方位的沟通,努力为客户提供产品和服务的组织伙伴,如Varey建议:内部营销是在雇员和管理者之间的双向沟通,内部营销可被运用到决策过程和团队。

温特(Winter)最早提出把内部营销作为管理员工、实现组织目标的手段。他认为内部营销的作用在于激励员工和教育员工,引导他们向组织目标迈进。Ahmed等人给内部营销下的定义是:内部营销是一项有计划的工作,通过采取类似营销的措施,克服组织变革的阻力激励员工,协调和整合部门之间的活动,使公司战略和职能战略得到有效的实施,在培养客户导向员工的基础上获得客户满意。这一定义包含了以下基本内容:员工激励和员工满意;客户导向和客户满意;内部职能部门的协调和整合;营销服务措施;银行战略和职能战略的执行。

3.12.3　商业银行与内部服务

“满意的员工产生满意的客户,要想赢得客户满意,首先让员工满意”。(马胜祥)内部营销理论的实质是强调银行要将员工放在管理的中心地位,将员工视为内部客户,强调员工在客户满意中所起的中心作用,做好内部服务。银行需要借助内部服务的理念、技术和方法来获取外部竞争优势,减少员工流动,保持员工忠诚;在员工中促进客户意识,通过员工和客户的交互作用实现客户满意。“内部营销的目标和作用决定了市场经济中的任何一个组织都不可能忽视内部营销而能很好地生存”。内部营销“有克服组织对变化的阻力的作用,激励、整合雇员为组织的功能性战略的有效执行”^[10]。

(1)银行服务质量的高低决定于客户感知。一般情况下,除去一些收费价格因素,商业银行的客户从五个维度评价服务质量:第一,有形性,包括服务环境、硬件设施以及服务人员的仪表和言谈举止;第二,可靠性,指快捷、及时、准确地完成所承诺的服务的能力;第三,反应性,指帮助客户和为客户提供迅速服务的意愿;第四,保证性,银行服务人员的可信任程度和诚实程度;第五,情感性,指倾听客户的需要,富有同情心,在客户没有说出需要之前,已经知道客户的需要,并努力满足这个需要。服务质量受多方面因素制约:硬件设施;服务链上员工之间的配合和协调;员工的服务意识;员工的业务素质。

(2)内部服务提供者和内部客户。商业银行的内部服务提供者是内部支持者及管理部门和管理部门的员工和管理者,内部客户是商业银行的柜面员工和众多的客户经理。这一点正如交通银行倡导的“二线为一线服务、一线为客户服务、全行为社会(客户)服务”的经营服务理念。

传统观念认为客户都是银行之外的人,银行必须以让这些外部客户喜欢并得到满足的方式为他们提供服务。但是,在银行内部及其网络合作伙伴之间还存在着使用者与服务提供者的关系,如果银行试图为客户提供优质的服务,在客户与员工之间或部门之间联系是必须得到银行其他员工和部门的协助。例如,在与客户接触时,员工或部门之间彼此支持,甚至在有些场合,内部服务的职能多于外部服务职能。

将“内部客户”服务观点引进到银行内部,作为商业银行就存在着一个或多个一系列的内部服务职能。这些职能的行为人——员工是其他内部服务提供者的内部客户,同时也是其他内部客户的内部服务提供者(互为客户)。在服务过程中,服务最终是被外部客户接受并感知的外部服务。而在银行内部(相互服务)则较为模糊,如果内部服务很差,外部服务一定会受到影响。但是让员工(二线员工)真正意识到自己的支持行为对最终服务质量形成十分重要也是很困难的事,因为有些员工(二线员工)永远无法看到“真正的客户”,他们(二线员工)很容易将那些需要内部服务支持的人员简单地视为银行内部的员工,并且在某种程度上认为这些员工所得到的支持服务不会影响服务的外部绩效。但是员工之间(二线员工与一线员工)的客户关系始终存在,银行必须以同样的客户导向来服务与管理他们,最终使得外部客户收到良好的服务。

只有全体员工都认识到内部客户关系的存在以及重要性时,观念才能转变。内部客户的概念为商业银行的整体服务策略的实施提供了一个全新的视角,有时候内部客户与服务提供者的关系可能很简单,但是,当提供服务或者某部门完成服务(如融资服务、理财服务)要依赖其他部门的配合或支持(内部服务)时,这种关系常常变得很复杂。内部客户(一线员工)必须得到他预期的满意服务这是具有强制性的(否则一线员工无法完成整体服务),也就是说,提高服务质量并不仅仅是外部客户可以看到的某个部门的专门责任,而是有整个银行的整体来承担的。

3.12.4　内部服务与银行文化

内部服务是以客户为导向的服务意识在银行内部的体现,是用于在员工中开发和激励客户意识的手段(Quester);是开发客户导向的企业文化(Cahill, 1995);是组织中全方位的沟通……内部服务能够实现雇员和管理者之间的双向沟通(Varey)。一般情况下,不直接和客户打交道的员工和部门可能会误解他们在服务过程中的作用,他们会感到自己的工作和行为方式没有那些与客户直接打交道的员工重要,他们并不将自己视为内部服务提供者,因为向内部客户提供服务的重要性被忽略了(现实中有这些强化现象,如重视一线员工和客户经理等)。提高内部服务感知价值的关键是强化内部的管理和沟通,建立适宜的银行文化是确保银行内部全方位管理和沟通的前提。

(1)强化内部的管理和沟通是内部服务成功的关键。对员工的态度、客户意识和服务意识产生的动机进行管理,是商业银行实现内部服务成功的先决条件。信息是商业银行实现满意服务的保证,各级领导、服务员工和支持人员需要各种信息来完成他们的工作,这些信息包括工作制度、产品和服务特征以及对客户的承诺,实现信息的沟通、交流和共享;同样,员工也需要与管理层就自身及客户的需求、愿望以及对提高业绩等的看法进行沟通,即内部的沟通管理。

一个成功的内部服务过程包括态度管理和沟通管理。态度管理是一个持续的过程,而沟通管理像一个包括在恰当的时机出现的信息活动的独立过程。内部服务的这两个方面也存在着相互影响的关系,员工可以共享的大多数信息对态度有重要的影响,假如客户和员工在事先得到的广告活动的通知后对于兑现广告中的承诺会有更积极的态度。整体的和独立部门中的经理、主管领导是推进态度管理和沟通管理的桥梁。

只有在员工感觉彼此信任,又能够得到银行管理者及支持人员持续地为他们提供他们所需的物质和思想支持,彼此达成心理的契约,内部服务关系才可以成功实现,这种契约置身于管理者和员工之间、支持部门员工和客户接触员工之间的意识中,以明确的、非协议的方式存在,他们可以感知彼此在内部关系中的付出和收获。

(2)银行文化是实现内部服务成功的关键。“内部服务是开发客户导向的组织文化”。以客户为导向的银行文化,其核心是从客户的需求出发,满足客户的合理需求,追求客户的满意和忠诚。以人为本的组织文化强调以人为中心的管理,即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性,以最大限度挖掘人的潜能,来更好地实现个人目标和银行目标的契合。员工、管理及支持人员彼此信任,彼此能够愉快地进行沟通和交流,达成心理的契约是商业银行内部服务成功的保证。

第一,内部服务是实施以人为本组织文化的重要手段。以人为本的管理思想起源于著名的霍桑实验。在管理理论和实践的发展过程中,对人的认识经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“可信任的人”等假说,导致了对人的不同管理思想和管理方式的演变,人在组织中的地位也随之发生了深刻的变化,人是组织发展的根本,如何实施人本管理以提高服务竞争力成为商业银行面临的巨大挑战。内部服务理论的提出是商业银行以人为本的服务理念的体现,按照马斯洛有关人的需求五层次论的解释,在不同的经济、社会、文化等背景下,满足需求的方式和手段不尽相同,甚至在同一社会文化背景下的不同时期,实现各种需求的形式和手段也在不断地改变。这就要求商业银行在以人为本的思想指导下,立足于银行所处的社会文化背景,随着经营环境的不断变化而不断探索新的服务方式,针对人的需求实施以人为本的服务理念,实现银行目标与个人目标的融合。

第二,内部服务是建立以人为本的组织文化。满意的员工产生满意的客户是内部服务的基本前提。内部服务的对象是银行的一线员工,目的是通过员工的满意实现银行外部客户满意,从而获得银行服务竞争优势。内部服务理论既说明了银行建立以人为本的组织文化的重要性和必要性,又为实施以人为本的组织文化提供了具体的服务技术和服务策略。市场经济体制下,商业银行经营活动的目的是获取最大利润,然而在市场竞争日趋激烈的环境下获取利润的有效途径是如何保留客户,留住优质客户等于拥有了银行未来的利润来源。银行竞争实质上是借助优质服务实现对各种资源的有效配置,如人力资源、资本资源、技术资源,信息资源,而归根结底是为了有效地利用这些资源去获取客户——这一现代银行的核心战略资产。谁拥有优质客户谁将拥有竞争优势。而获得新客户的成本比保持老客户的成本要高得多,留住优质客户是银行投入与产出比的最优选择,留住客户的关键是让客户满意,而要让客户满意就必须首先让为客户提供产品和服务的员工满意,不满意的员工是银行留住优质客户的最大障碍,获得客户满意直至保留优质客户的关键是银行内部员工的满意,满足员工的合理需要是获得员工满意的必由之路。只有树立以人为本的服务理念,才能真正做到将员工放在服务的中心地位,关注员工的需求,直至满足员工的合理需求。

第三,内部服务诠释了以人为本的内涵。内部服务是一种管理与服务理念,该理念对银行与员工的关系进行了重新认识,即银行要想在激烈的市场竞争中获得优势,不断地发展壮大,必须重新认定银行与员工关系的模式。银行与员工的关系首先表现为一种雇佣关系,其次表现为一种服务管理关系。传统管理模式下,银行雇佣员工,员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利;银行对员工进行管理,员工必须在各种制度的管理和制约下为银行的经营目标而工作,员工处于从属地位。内部服务理论的前提是银行需要像对待外部客户那样对待员工,即坚持将员工放在管理的中心地位,从员工的需求出发,为员工服务。银行与员工双方的地位发生了深刻的变化,从银行占主导地位发展到员工占主导地位,具体表现为:在员工管理中,银行的目标必须与员工的目标相契合,银行的各种管理制度、行为准则须在以人为本的前提下,坚持“服务”的原则,按照“服务”的理念来制定,而非传统管理中仅仅将员工看成管理的对象或者对立面,对员工采用强制的手段、硬性的制度等进行约束式管理。银行的诱因与员工的贡献应保持平衡。

第四,内部服务理论的运用是对以人为本组织文化的实施。以人为本银行组织文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人,而银行在其经营管理活动中如何才能做到以人为本,在具体的组织文化中,如银行的管理制度、行为准则等方面,如何体现以人为本,是人本管理运作模式能否实现的焦点。以人为本的银行文化关键在于银行对员工各种需求的关注和满足,且在银行与员工相互投资中银行应居于主动地位,银行应主动针对员工需求进行投资,借助投资服务赢得员工的回报,而非传统管理中,银行期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。

案例一

心理契约动态管理实例分析

一、案情

据有关资料介绍, A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。A公司2001年3月份招聘到的15名新员工在2001年8月就有10名新员工离开了A公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工,发现了此问题的真正原因。

据从A公司离职的×先生说,他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动,通过面试后,又顺利办完有关手续,刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋,都在想自己将怎样在A公司发展自己。可是,两个星期过去了,公司许诺的相关培训却没有进行,只是将他和其他几个新员工随机性地安排到几个公司老员工办公桌旁边,让他们自己先熟悉环境。然而,每位老员工又都有自己每天的工作,他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。偶尔有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候,无非是帮助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。转眼间已经过去两个多月了,等到第三个月底×先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去,公司仍没有意识到这些新员工的情绪并做出相应反应。实在忍无可忍了,×先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而,公司主管给的答案却令×先生等人非常失望:你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了!你们还有什么牢骚可言?被公司主管给奚落了一顿,×先生很不服气,就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是:“当时我们招聘你们进来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理,由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位,所以只有让你们先耐心等待一下!说不定,下个月的某个时候你们就可以正常上班了!”听完公司副总经理的解释后,这些员工都很气愤,用×先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了!而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们,我们也太不值钱了!”充分衡量之下,×先生等10名新员工没有给公司打任何招呼,仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。

二、案例分析

案例中A公司所面临的尴尬局面和×先生所述说的“好像被公司欺骗”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。一项调查表明,新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现,而在公司工作两年的员工中,仍有55%的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。

心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如,员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和挑战性的工作等。在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。

具体到案例中的情况,存在于组织与员工之间的心理契约的主要内容:首先,在人才市场上, A公司的招聘人员就向所有递交应聘资料者都口头承诺:所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后将要被安排在一个新部门中——欧亚海外客户服务部。应该说这是很多年轻人都特别向往的一个工作部门。对应的是,所有新员工都应当具备良好的对外交际能力和熟练的英语综合运用能力,同时也要在进入公司后积极配合接受某些特殊培训活动。其次,由于A公司所处行业的特殊性和自身实力的显赫性,每个员工在“争抢”进入A公司时,都可能对A公司极有竞争力的薪酬和福利产生向往之情。这一点虽然A公司没有特别强调,但应聘者可以从A公司的招聘举动中获得相关的暗示性信息。对应的是,每位新招聘员工都必须尽力为组织的发展做出自己应有的贡献。再次,公司在招聘时曾承诺将提供特殊的专业培训,因此,每位新员工都在幻想这一培训令人激动的挑战性和竞争性。为此,他们都会在获得录用通知后强化有关的学习并产生相关的美好预期。相应的是,每位新进入者也都会对自己未来的组织产生一种强烈归属感。

新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?

从案例中的有关信息来看,这个心理契约的破坏可能不是A公司故意破坏了其向应聘人员做出的承诺。当时的情况可能是A公司所处的环境以及自身各个方面的表现都比较好,因此也自然做出了准备专门设立欧亚海外客户服务部的打算。然而,由于设立这个新的部门的前提保障是公司的运作表现良好,而且设立新部门所需的专门软、硬件设备都能得到按时保证到位。但是,在开始招聘新员工时,公司为了招聘到优秀的员工,往往会过高地估计自己的实际运作情况,以及对周围的环境做出过于乐观的预测,来向应聘人员传递自己公司在未来利好的消息。这样一来,在应聘者那里并没有过多意识到这一点,尤其是对那些相对有吸引力的企业来说,应聘人员怀疑其有关信息真伪的就更为少见。实际上,这时, A公司在人才市场上向应聘人员传递的信息很自然地就被应聘人员视为其向未来新员工做出的承诺。同时A公司对自己的承诺也充满信心,但A公司很清楚自己仅仅是为了招聘到相对优秀的员工而向应聘人员传递信息,毕竟不能保证百分之百地实现自己对应聘人员所做的承诺。应该说,这时出现了对心理契约有关内容理解的不一致:应聘人员认为A公司实际上做出了承诺,而A公司却认为这只是个传递的利好信息,并不是自己向未来新员工所做出的肯定承诺。

随着新员工进入A公司,心理契约双方相互之间都更加关注对方的行为表现。按已经达成的有关心理契约的内容,新员工将要进入由A公司安排的特殊培训阶段(试用期)。然而,两三个月时间已经过去了,所有新招聘的员工都只是从事整理文件等办公室例行公事,而不是像A公司招聘人员开始所承诺的“特殊培训”。这时新招聘的员工本能地就会提高警惕,因为他们感觉到A公司以前所做出的承诺可能不会实现。按开始达成的有关协议, A公司规定即将成为“欧亚海外客户服务部”的新员工应该有3个月的特殊培训期(试用期)。现在是, 3个月已经过去,任何所谓的特殊培训都没有兑现过,而且也从来没有哪一位公司的管理人员主动向新招聘进来的员工进行沟通解释是什么原因。又一个月快要过去了,应该说,这时新员工给A公司一个足够长的时间进行解释了,但A公司丝毫没有意识到。那么这时的新员工就会更加充满各种猜测和不祥预感。同时为了确认他们的猜测和预感,新员工也会通过多种渠道(向本公司老员工了解情况、向本公司外的自己朋友了解他们的情况或在A公司所处行业中对A公司进行横向对比等)对自己目前在A公司内的境况进行确认,也就是主动运用一个对比程序(当然对比的标准可能有多种多样,而且也有可能存在诸多不合理因素)。通过对比,新员工发现自己的各方面都比自己按预期所能实现的少的话,他们就会更加怀疑他们与A公司之间的心理契约可能已经遭到破坏了。

在第4个月底,实在忍无可忍的新员工主动去向A公司有关人员询问情况时, A公司有关人员的解释不但没能化解新员工对A公司的种种猜疑,反而进一步强化了新员工以前的猜疑。这样,新员工坚信他们与A公司之间的心理契约真正遭到了破坏。随之而来的后果就只能是引子中所描述的A公司遭遇的尴尬一幕。

案例二

让客户和员工都满意

在酒店林立的京城,北京昆仑饭店凭借其雄厚的经济实力和完善的服务、管理赢得了业界的赞誉。北京昆仑饭店总经理李金文先生在百忙之中为昆仑饭店作了解答:

昆仑饭店在开业初期年亏损100余万元。但到1997年经营利润1.3亿元。时至今日,昆仑不仅完成了投资总额达2亿元人民币之巨的二期工程改造项目,令整体硬件水准跻身国内饭店前列,而且还全部还清了9000多万美元的银行贷款,成为国内外酒店业中为数极少的能按计划还贷、无债经营的饭店之一。几年来,昆仑饭店上交利税已累计达3.2亿元人民币,服务质量也有了质的提高。从而赢得中外宾客和业内人士的交口称赞,并获得一系列荣誉: 1991年被国家旅游局评定为五星级饭店; 1995、1996年被国家旅游局授予“最佳星级饭店”称号; 1997年被北京市旅游局授予“紫禁杯”最佳企业称号; 1995～1998年连续4年被美国优质服务科技协会授予“五星钻石奖”; 1999年在北京众多的星级饭店中,昆仑饭店还是惟一被中央文明委授予全国精神文明先进单位的饭店。

做好员工管理工作并非一日之功。昆仑饭店的董事长吕海岩说:“市场竞争的实质是人才的竞争,企业的发展归根到底是群体奋斗的结果。”

在员工中培育与企业共命运的奉献精神是企业文化中的核心。昆仑饭店围绕“建设国际一流商务型饭店”的发展目标,十分注重员工的思想素质教育。他们把饭店所获得的各项荣誉证书、奖杯、奖牌、奖状以及历年来接待的贵宾和重大国际会议场所制成大幅彩照,张挂在员工活动区域内,耳濡目染中让员工建立爱护集体的荣誉感。员工也认识到企业每取得一项荣誉,就向企业既定目标前进了一步。个人多做出一份贡献,自身价值就能得到更具意义的实现。从而在饭店中形成一种员工与企业“共同利益”的格局。

要使客户满意,就必须不断提高昆仑饭店的服务质量。因此,昆仑饭店要求员工要牢固树立“为人服务”的意识并掌握好“为人服务”的技巧。在五星级酒店出入的客户绝大部分都是绅士和淑女。昆仑饭店的主要服务对象是外宾,在服务技能培训上,昆仑饭店重点对员工进行外语培训。饭店有自己的语音室,它为员工学习外语提供了一定的条件。一个人的素养需要环境的熏陶,但他更是个人努力的结果。

“二线”为“一线”服务的风气。饭店里非生产性的二线部门的管理一向是薄弱环节。二线人员的懒散懈怠、对一线人员的颐指气使,制约了饭店整体素质提高,对一线生产积极性造成负面影响。昆仑为此推出“一线评议二线”的活动。为使一线服务员真实表达意愿,总经理亲自出面召开员工代表恳谈会交底交心,各个二线部门纷纷自行先期整改。与员工生活密切相关的职工餐厅、浴室、宿舍、医务室等10个岗位被饭店指定为测评单位。员工以不记名方式填写的1700多份意见书,直送总经理、副总经理审阅。合理建议——落实,不良风气——被纠正。一线气顺了,二线改进了,上下级之间更为融洽了。昆仑饭店认为只要能真心实意地关爱员工,就一定会得到员工全身心投入工作的回报。

“狠抓严管,深疼厚爱”。所谓“深疼厚爱”,用昆仑人自己的话来概括,叫做“爱兵如子”、“深疼到心”。各级干部对待下属和员工要像自己的兄弟姐妹一样,关心备至。个人有困难,组织出面帮助;思想有疙瘩,同事间谈心沟通;团结出问题,领导过问解决。员工过生日,部门送来贺卡、礼物;员工身体不适,干部必定前去探访……管理人员和员工间聚餐、家访、郊游更使团队集体充满了和谐欢乐的气氛。“狠抓严管,深疼厚爱”是管理中控制和激励的辩证运用,彼此相互补充互相促进,使管理产生了最大的效力。

【注释】

[1]Tom Redman; Ed Snape; David Thompson; Fanny Ka-Ching Yan: Performance appraisal in an N HS hospital Human Resource Management Journal; London; 2000.

[2]石文典等.市场营销心理学.东北财经大学出版社, 2001.

[3]Zeithaml, V.A.(1988),“Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence", Journal of Marketing, Vol.52, July, pp.2-22.

[4]波特·马金等著,王新超译.组织和心理契约——对工作人的管理(第2版).北京大学出版社, 2000.

[5]波特·马金等著,王新超译.组织和心理契约——对工作人的管理(第2版).北京大学出版社, 2000.

[6]秦仪,刘新华.心理契约与日本企业人力资源管理的变革.经济管理, 2003(4).

[7]本书参考了高贤峰撰写的《知识型员工的行为动力结构与激励策略》一文的观点和内容。

[8]严文华等.跨文化企业管理心理学.东北财经大学出版社, 2001.

[9]奚红妹.内部营销概念的演变以及内部营销的实施.国际商务研究, 2003(5).

[10]奚红妹.内部营销概念的演变以及内部营销的实施.国际商务研究, 2003(5).