商业银行的与服务失败

5.9　商业银行的CRM与服务失败

5.9.1　客户关系管理——服务补救

服务失误是服务过程发生危机,造成服务没能达到预期目的的服务行为。服务补救是及时挽救服务过程中发生的服务危机,实现客户满意的服务行为。由于服务业的特殊性,造成客户不满意或者不完全满意的原因多种多样(如前文所述的客户流失原因种种),尽管客户经理在服务过程中尽力注意仍难以避免,加上客户满意、客户感知价值是客户主观的个人感知,服务不满意、客户感知价值低的现象不时发生,出现银行服务过程中的服务危机。感知服务不满意,在“低”满意时,满意与反馈(投诉)的关系是负的,而在“高”满意时却不大。可以推测,在“高”满意时,客户对服务失败进行补偿的组织加以赞扬是不值得的,甚至认为组织这样做是理所应当的,尤其是在这样一个普遍强调服务感知价值的时代。服务危机发生时传播速度之快、影响面之广和误传消息之强造成的损失是银行所始料不及的,做好危机的预防,并不意味着永远不会发生危机,进行服务补救、恰到好处地处理危机对提高银行服务的满意度至关重要。

如何做好服务补救的措施?目前,商业银行都设有专门的客户投诉受理机构——客户服务中心,有些营业部门也兼有客户投诉受理职能,但是,还不能形成健全的客户投诉受理机制。管理者对于客户投诉的重视程度还不够,缺乏对客户投诉的整体研究及总体把握。客户投诉发生后,主要停留在息事宁人的事后处理上,在具体操作上没有详细的客户投诉处理程序,处理投诉时无法可依,随意性很大。客户投诉处理结束后不能形成详尽的客户投诉处理报告,没有完整、规范的存档资料,连续性差。

(1)关注不满意客户、理解客户投诉。客户是银行服务质量最权威的评判者,对银行服务最具发言权。他们在享受服务的过程中,会遇到一些不方便、不完善和不尽如人意之处,甚至会碰到一些难题,由此产生投诉,关注不满意客户、及时正确处理客户投诉很重要。

客户投诉的确是件令人头痛的事,但是如果从理解客户的角度来看就会发现,客户投诉不失为一笔财富,其中蕴藏着一定的商机。如从客户投诉中,可以了解和发现服务的不足之处,掌握客户需求和隐含的市场服务信息,进而找准问题的关键,生发出开发新服务、新产品的灵感,有针对性地改进服务,提高服务质量。

重视客户投诉。在这方面,香港银行的一些做法或许有所启示。据资料介绍,香港汇丰银行总经理定期听取投诉工作汇报,必要时,总经理会亲自约见投诉客户,听取意见。对于客户的函电,总经理总是亲自答复。这样,可以在客户中树立起良好的银行形象,提高银行的服务亲和力,拉近银行与客户的距离。

(2)做好客户投诉信息的搜集工作

第一,通过客户经理访问客户、跟踪客户,进行市场调查,及时了解客户需求,搜集客户信息,掌握市场动态。

第二,通过在营业场所设立意见箱、召开客户座谈会、发放意见征询表、聘请服务顾问、开设24小时投诉热线等多种方式,搜集客户投诉。

第三,可以选择并将向银行投诉过的客户聘为本行服务顾问,定期向他们征求意见。研究值得银行注意的所有服务环节,制定相应服务措施,改进服务流程,提高客户的感知价值。同时,建立客户投诉档案库,为改进服务、开发新服务提供基础数据资料。

(3)搞好员工培训,使员工掌握疏导客户抱怨的技巧。处理客户抱怨、客户投诉的技巧很重要,国内许多银行对这方面的训练尚未引起重视,员工处理客户投诉凭的是经验和临场发挥;其实平息客户怨气有一定技巧,从心理学的角度分析,人在愤怒时,最需要的是情绪的宣泄,只要将心中怨气宣泄出来,情绪便会平静下来。因此,在遇到客户抱怨时,必须认真倾听,协助客户表达清楚,鼓励他说出心里话,注意肢体语言,适度回馈。不能无礼打断,不要伤害对方的自尊心、成就感和价值观。遇到与客户发生激烈冲突时,可以请当事人回避或由上司出面,请客户到休息室或其他场所,改变谈话的时间和地点,这样可以使客户尽快平静下来,不致影响正常营业,产生扩散效应。

附

巧妙处理客户问题的12个要点

(1)你代表银行。无论你所在的银行拥有多少员工、多少分支银行,无论你在银行职务的高低,在客户眼中你代表着你的银行。客户不管你银行内部各部门之间如何竞争、如何“只扫自家门前雪”,发生问题时,你不能将责任推给别的部门或员工。当客户确实需要与银行其他人对话时,你首先要亲自与这项业务的负责人联系,如有可能,带领客户走过去或将客户移交给这位负责人。这时,最好对客户说一句:“如果您还有需要,请给我打电话!”

(2)记住你的个人交易经历。不妨回想一下当你是客户时你想要什么?你希望他们怎样对待你?怎样解决问题才能让你满意?这一点对客户同样适用。

(3)不要让客户感到气馁。遇到问题时不要说“我处理不了”,不妨换一种积极的、诚恳的回答方式,如“这确实有点麻烦,不过我试一下吧!”你也可以说:“我请示一下上级。”而不能只给客户消极的回答如“这是个问题”或“这个挺难办”。要说“你可以……”而不能说“你必须……”。记住要永远设身处地为客户着想,即使客户提出的要求有悖于银行的政策,你的回答也应该是这样的:“您的要求不符合银行的规定,您看不如我们再换一种办法。”

(4)让客户感觉到你在积极处理他们的问题。无论你有多忙,压力有多大,面对客户时始终保持轻松的语调耐心处理他们的问题。多花些时间来寻求解决客户问题的信息和方法。即使最后问题没有解决,客户也会对你的努力和关注表示感谢。

(5)给客户改变主意的机会。一个好的客户经理总会耐心地询问客户的偏好、意见、观察客户的交易风格和其他选择。优秀的客户经理应该知道,通过短时间的沟通,能够将一个问题客户转变为满意客户。

(6)好好接待有抱怨的客户。对于一个抱怨的客户,第一心理反应始终应该是:“感谢您提供给我的信息!”当客户表达他们的不满时,你的反应将决定这种客户关系是存还是亡。研究表明,那些虽然不满意却从不抱怨的客户中,只有10%的人会重复交易;而那些抱怨过却仍对结果不满意的客户中有20%仍是“回头客”;但是对于那些抱怨得到满意处理的客户, 90%会继续交易。

(7)实行首应负责制。一般情况下,人们遇到问题,最想的就是找一个人性化的、面对面的解决方式。服务人员在表达了“感谢您告诉我”之后,你最好直截了当地表达你个人的关心,要表现出你个人的、真诚的道歉:“我很抱歉!”而不是“我们很抱歉”来表达你的认同和理解并着手解决服务不周的问题。

(8)永远不要说“我从没听说过此事”。这种话不仅令人讨厌,而且也不是真的。你已经听说过了——就在刚才,这才是客户真正关心的事件。在每一种情况下都要表示出你个人的关心和积极的态度。不要通过告诉客户“有人比你还惨呢”的方式使客户的问题大事化小、小事化了,这不仅有损银行形象,而且客户是想要使他自己成为你惟一关注的对象,而你所受到的培训和经验就是为了使你在这件特例中能做好。

(9)对你目前所做的努力征求客户意见。通过询问客户意见得到及时反馈,比如,“我做的是否符合您的要求?”“我告诉您的有用吗?”“这是您想像的吗?”当然还有“我还可以为你提供什么帮助?”

(10)确保结果真的令人满意。将客户移交给你的同事后,要电话跟踪确保结果令人满意。只有客户本人才能证明一切都好。你要询问他是否找到了他想要的东西,是否还需要其他的帮助,如果有,再帮忙解决。

(11)殊荣只属于昨天。不要自满于昨日辉煌,它只证明了你过去的成绩,你有可能是银行最优秀的,但是今天的客户所关心的是你现在能为他做什么。

(12)用“谢谢你!”结束。你不能总是说“谢谢”,要使这句话真正具有感谢的意义,因此要对客户真诚地说:“谢谢你!”因为客户的存在才是你、我或其他任何人拥有这份工作的惟一前提。

5.9.2　银行服务失败的客户归因

满意服务是任何一家银行所追求的,但是客户不满意的出现即服务失败是不可避免的,因为“服务的固有特性注定了服务失败可能发生在任何一个时点”(Bitner, Booms and Tetreault, 1990)。服务失败的发生,会对服务银行造成多种不利影响,损失最大的是对客户交易行为的不利影响,如导致客户流失、促发客户进行诋毁服务银行的口头传播等。Susan M.Keaveney于1997年所进行的实证研究表明: 44%的客户流失是因服务组织的核心服务出现了失败, 34%的客户流失是源于服务遭遇的失败13。

“动机是行为的前兆,而动机深受个体信念的影响”(Jochen Wirtz等)。服务失败之所以会引发流失等不利于商业银行之客户行为,是源于服务失败导致客户对服务银行之信念及由此激发的行为动机发生了变化。

(1)归因理论的应用。美国心理学家海德(F.Helder)在1958年最早提出了归因问题, 20世纪60年代中期引起社会心理学界的重视,并成为一个热门研究领域。1965年,琼斯(E.A.Jones)和戴维斯(K.E.Davis)提出了相应推断理论,从行为者的具体行为推断其行为意图。1967年,美国社会心理学家凯利(H.E.Kelley)发表《社会心理学的归因理论》,继相应推断理论之后提出三维归因理论,成为归因理论研究领域的主导理论观点。

归因理论是一种帮助人们判断他人行为背后的原因及其性质的理论。由于人类个体的知觉不同于对无生命客体的知觉,人们在对他人行为进行观察时,总是试图判断行为是由内部原因还是由外部原因造成的。归属性判断是归因的首要工作,甚至是归因理论形成初期的惟一工作,意在识别原因的责任人或责任方,归属性判断的结果,是将个体行为背后的原因鉴定为外部原因或内部原因。归因的最终目的是为了采取相应行动以影响客户以后的交易行为,故在实践中经常对原因的稳定性和控制性做进一步判断。稳定性指原因是经常出现的还是偶尔出现的,它的频率决定着是否有必要和值得采取措施,以对其施加影响。只有经常出现的负面或正面原因,才促使受损害者或受益者采取措施,以抑制或激发它的再次出现。控制性是指原因是可以控制的还是不可以控制的,它的程度决定着采取的措施是否能取得效果。只有对被观察者可以控制的原因采取措施,才能对此原因的发生概率产生影响,否则,力度再大也收效甚微。

归属性判断是归因的基础性工作。用个体行为所表现出的区别性、一贯性和一致性等信息来判断原因的归属性,成为归因领域具有一定影响力的研究成果。凯利认为,这三个方面信息构成一个协变的立体框架,根据上述三方面的信息与协变,可以将人的行为归因于行为人(客户)、客观刺激物或情境。其中,客户的因素是属于内部归因,客观刺激物或情境属于外部归因。

归因理论出现后,被管理者、服务组织运用于对员工和客户行为之原因的判断,并根据归因结果来对员工和客户进行正向激励或负向激励。

借助对归因理论和有关服务事件的分析, Valerie S.Folkes(1984)认为,服务失败的归因结果可分为三个层面:一是归属性;二是稳定性;三是可控制性。以银行服务为例来说明客户归因结果对其行为的影响。比如,当客户将汇兑不及时的原因归因为银行自身的疏忽时(可控制的),比归因为系统传递原因(不可控制的)更易导致客户不满和抱怨:当客户认为汇兑不及时的原因是稳定地经常发生而不是偶尔出现时,会显著影响客户以后的交易意愿。温特(Weinter)针对客户遭遇服务缺陷时的归因现象,提出了动机归因理论,其核心观点基本雷同于Folkes之观点。

(2)客户对服务失败的归因过程。客户对服务失败的归因过程,开始于服务失败发生之时,终止于一个不确定时间,持续时间与服务失败对客户的影响程度成正比。不管其持续时间长短,客户总是努力寻找服务失败的真正原因及原因的归属性、稳定性和控制性等问题的答案,并对答案进行不断地修正、力求准确化。

第一,服务失败的真正原因。服务失败发生以后,不管银行是否对失败的原因主动做出解释,客户总是努力寻求服务失败发生的原因。通常情况下,客户会通过咨询银行员工来获得服务失败原因的初级答案,然后,通过寻找其他信息来对此答案的正确性进行判断和交叉讨论(客户之间)。

当银行员工对客户提问无法解答或不予理睬时,客户会自己来解答,但解答的结果一般不会很准确,且常常对银行极为不利。因为对一个连服务失败的原因都无法做出解释的银行,客户是不会吝惜把其所有可能的拙劣表现同银行导致服务失败联系起来的。比如,当客户遇到银行由于系统故障或者停电等偶发原因不能办理业务、自动柜员机不能工作,而柜台人员又解释不清时,客户很有可能将此归结为银行服务管理混乱、服务不佳、技术人员未对设备进行认真检查等不利于银行的结论。

当银行就服务失败原因做出无法令客户信服的解释时,客户将继续查找信息以检验答案的正确性。比如,当一个银行将停电解释为外部线路出现问题时,客户会走出去看一下其他银行是否也一样,或通过其他途径来寻求答案。

第二,判断服务失败原因的归属性。就银行的服务而言,导致服务失败发生的责任方应该包括三个:一是银行;二是外部因素;三是客户。但由于基本归因错误和自我服务偏见的存在,加之“客户永远是对的”理念深入客户之心,客户在对服务失败进行归因时一般不将自身原因考虑在内。因此,客户对服务失败原因归属性的判断,就简化为依据服务失败原因所表现出的区别性、一贯性和一致性来断定服务失败原因的责任方是银行还是外部因素。

区别性低,是指除了业已发生在客户身上的服务失败外,银行在其他方面的表现也较差,对区别性低的服务失败,客户倾向于归因于服务银行自身;而对区别性高的服务失败,客户有可能认同为由外部因素所导致。比如,当一个客户去某家银行交电话费时,却得知因网络问题而无法交纳。此时,若客户发现银行的其他各项工作正在有序地正常进行, A T M机、自助交款机等设备也可以正常使用,则客户倾向于将此服务失败归因于电信局的网络出现了问题等外部因素。若客户发现大部分银行员工无所事事,且A T M机、自助交款机等设备也出现了故障,则客户倾向于将此服务失败归因于银行服务管理不善、网络维护有问题等内部原因。

一贯性高,是指同一类服务失败的发生概率较高。对一贯性高的服务失败,客户倾向于归因于银行自身。比如,当一位客户在银行遇到了员工将汇往其他账户的账号写错,若其忽然想起自己以前也遇到过此情形,好像也听朋友抱怨过此事,且他通过观察发现,在该银行其他客户也遇到了此情况,那么客户将众多例证组合在一起,就会得出该银行管理服务混乱、服务人员未经培训和素质低等结论。

一致性低,是指客户除了在某一服务银行遇到过某项服务失败外,在其他银行很少遇到对一致性低的服务失败原因,客户倾向于认为是由服务银行自身不完善所引发。比如,一个经常到银行办理业务的客户,自会对不同银行的服务在效率上的表现有一个基本判断。对于一个服务效率不高的银行,即使偶然因素引起的效率低,该客户也会固执地认为是由内部原因引发的倾向。

经由以上归因过程,客户对服务失败原因的责任方是银行还是外部因素得出了一个初步判断,结果整理见图5-11。

图5-11　服务失败原因的一级归属

在得出服务失败原因的一级归属后,多数客户并不就此而停止,而是有进一步将服务失败原因的责任方区分为银行和员工个体的倾向。客户对责任方在银行和员工个体间的再次明确,也是基于区别性、一贯性和一致性三准则。如一名员工在惹恼一位客户后,客户若发现他还有诸多其他不合理言行,就容易得出银行缺乏对员工进行基本培训的结论,若在再次消费时发现同一个员工拥有同样拙劣的表现,客户就会得出银行缺乏员工再教育机制、丝毫没有完善服务意识等结论,若发现该名员工的表现并不是一个特例,而是银行大部分员工的行为时,则客户就会认为银行的员工招募、培训、管理等方面存在许多问题。对服务失败原因归属问题的再次明确,就得到了服务失败原因的二级归属(见图5-12)。

(3)判断服务失败原因的稳定性。客户对银行服务失败稳定性的判断(见图5-13),主要是依据可获得的一些直接或间接经验。比如,如果客户到银行去办理存取款等业务,却在一个月内遇到了三次因网络瘫痪而无法提供服务,那么客户就会认为,导致此类服务失败的原因是稳定的,又如,假若一位客户听朋友说过某银行的网络经常出现问题,或在报纸或行业杂志上看到过此信息,则当其遭遇网络瘫痪时,就会勾起其对此类信息的记忆,并对其确信无疑,另外,客户也会经由因果关系分析来进行判断,这一判断深受服务失败原因的归属性判断结果之影响。一般而言,客户认为由外部因素而引发的服务失败原因稳定性较低,即不会经常发生;认为由服务银行整体表现较差所引发的服务失败原因稳定性较高,而由员工个体表现较差所引发的服务失败稳定性较低。

图5-12　服务失败原因的二级归属

图5-13　服务失败原因的稳定性

通过服务失败原因归属性的判断(见图5-14),客户基本对银行服务失败原因的可控制性有了一个初步的判断,即由外部因素所引发的服务失败原因可控性较低,而由银行内部因素所引发的服务失败一般是可以控制的。外部因素虽可控性较低,但并非完全不可控,如因非银行本身因素导致的服务失败,虽可以解释为由外部因素导致,但银行也应承担准备不充分的责任。因此,即使由外部因素引发的服务失败,客户也有进一步划分为可控性低和完全不可控原因的倾向。客户对不可控外部原因的认定,也经常受其他银行影响,比如,按传统思维应将临时停电列为自动柜员机的不可控外部因素,但如果大部分银行皆配备了UPS电源,则客户将不再把此视为不可控外部因素。

图5-14　服务失败原因的控制性

银行内部的服务失败原因虽为可以控制的,但控制起来的难度也不尽相同。一般而言,个别员工所导致的服务失败原因比较容易控制,如采取培训、解雇等手段,而由银行服务系统原因所导致的服务失败原因比较难控制。

5.9.3　归因结果对客户行为动机的影响

就同一服务失败,由于客户对其归因的结果不同,则很可能激发客户产生不同的行为动机。因此,意在消除服务失败对客户造成的不利影响,以及由此引发的对银行之不利影响的服务补救工作,应当在客户归因过程中发挥积极的影响控制作用。

在寻找服务失败原因阶段,客户想得到服务失败的真正原因,因为只有知道服务失败的真正原因,客户方可对服务失败的可恢复性及恢复时间做出判断,方可采取应对此服务失败的策略。比如,当自动柜员机无法提供服务,若银行的解释是柜员机自身的障碍,则客户就会推断出此服务失败很容易恢复,且复原时间一般会限制在一定时间以内,而此时客户的最佳应对策略或许是耐心等待,若银行的解释是系统出现了故障,则客户不会对短时间内复原抱太大希望,此时对于时间约束很强的客户,转倒柜面提款是最佳策略;若无法从银行那里获得,客户就会采取自己调查加主观臆断的方式来获得。如银行无法解释或不予理睬,客户猜测原因时极易带有“往坏处想”的倾向。