内部满意度及其测评

内部满意度主要指组织内部的员工满意度。所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对组织所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。

一、员工满意度的概念

员工满意度是指员工接受组织的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度，是组织的幸福指数，是组织管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。该定义既体现了员工满意的程度，又反映出组织在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念，超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。

了解员工心理和生理两方面对组织环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于降低员工流失率，提高组织经济绩效。人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是同一线段的首尾两端。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫兹伯格称之为“保健”因素；而对于成就、赏识和责任等，如果等到满足就会满意，如果得不到满足就不会产生满意感，但也不会不满意，赫兹伯格称之为“激励”因素。赢得人才，赢得发展，全力打造“员工最满意组织”正是取胜之道。

二、员工满意度的影响因素

员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，组织的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的组织，平均利润率增长要高出同行业其他组织20%左右。主要从五个方面进行分析：

1.工作环境

（1）工作空间质量。对工作场所的物理条件、组织所处地区环境的满意程度。

（2）工作作息制度。合理的上下班时间、加班制度等。

（3）工作配备齐全度。工作必需的条件、设备及其他资源是否配备齐全、够用。

（4）福利待遇满意度。对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

2.工作群体

（1）合作和谐度。上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；

（2）信息开放度。信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。

3.工作内容

（1）兴趣相关度。工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个人职业发展目标，是否能最大限度地发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐。

（2）工作强度。对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量。

4.组织背景

（1）组织了解度。对组织的历史、文化、战略政策的理解和认同程度。

（2）组织参与感。意见和建议得到重视，参加决策，组织发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。

（3）组织前景。对组织发展前景看好，充满信心。

5.个人观念

这里主要是指容易引起员工不满意的不合理的个人观念。其中包括：

（1）理想主义和完美主义。对组织各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不满。

（2）消极心态。将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（外归因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不满。

（3）狭隘主义。过于重视个人利益，一旦与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。

三、调查实施

组织进行员工满意度调查可以对组织管理进行全面审核，保证组织工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。

（一）必要性

组织如何对待员工，员工就如何对组织的客户。员工满意与否，直接关系到组织客户满意度如何。调查员工满意度的直接目标就是员工的满意度，以此提高员工对组织的忠诚度。满意度主要是指对现有的一切满意与否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、组织的承诺等各个方面。对员工满意度了解，才能有效地改变，不了解就无法进步。

（二）绩效评估工具

满意度调查其实是一种很有效，也应用很广泛的绩效工具。对一家越过了“规范管理”门槛的组织来说，通过满意度调查可以帮助组织采集许多有价值的绩效信息（注意满意度不仅仅是调动员工的工作热情，更重要的功能是帮助管理层了解绩效问题在员工层面上的症结所在），具体而言：

第一，了解组织有关管理政策在员工层面到底带来怎样的影响，并为管理策略的调整提供依据。例如，严格考勤也许有效降低了迟到率，但如果带来员工严重的抱怨，对绩效的影响可能适得其反。

第二，作为对职能部门，特别是服务型职能部门的绩效评估指标。对行政、总务、后勤、人资等部门，采用满意度作为绩效考评指标能够有效地督促和引导这些部门的管理行为。

第三，了解组织人力资源策略的有效性。组织根据发展阶段和竞争环境有意识地通过管理手段来促使某些类别员工的稳定、提升或流动，通过满意度工具可以了解这些策略性的管理措施是否“精确定位”了。

当然，任何管理工具都有其适用范围，对那些尚未越过“规范管理”门槛的组织，满意度却要慎重使用。满意度调查实施后往往促使了员工对管理提升的期望值强化了，如果组织管理层没有能力落实，满意度也就容易逐渐沦为形式。

（三）调查目的

“员工满意度调查”是很多组织人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多组织用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，组织期望找到以下问题的答案：

第一，组织中的员工对他们所服务的组织与从事的工作是否感到满意？

第二，员工最满意的是什么地方？最不满意的是什么地方？

第三，与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了？主要的变化在哪里？

第四，与其他的同类组织相比较，员工对该组织的满意度相对较高还是较低？

员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论：第一，如果组织的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此；第二，如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要。

基于这样两个推论，员工的满意度调查应该运用的方法是：首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。几乎所有的组织都是在人力资源高度流动的竞争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的员工包括那些在核心部门与核心岗位工作的员工；表现相对出色的员工；具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是组织应该密切关注和花费精力去挽留的。其次，在进行员工满意度调查的时候组织不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照组织员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为组织决策的唯一依据。其实更加重要的是组织需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然，如果组织进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。

（四）调查意义

1.组织的第一要务就是为客户创造价值（价值=受益－成本）

员工满意度的提升就是内部客户受益，而员工的满意度提升也将降低组织的经营成本，有些创业型组织刚刚开始条件很艰苦，而员工一直保持不离不弃，同甘共苦让组织节约大量的成本。员工的满意度与其需求密切相关——既包括物质的、生理的需要，也包括精神的、心理的需要，具有多元化、层次化、个性化、发展化的特性，管理者只能通过日常管理活动对人的需要施加影响和引导，而不能凭主观臆想加以创造。所以我们要进行员工工作满意度调查。因为员工的满意是组织管理的起点也是归宿。

2.组织的客户分为内部客户和外部客户

外部客户的价值实现是靠内部客户实施的。组织在同时创造两方面的价值，从时间和空间的角度来说组织首先为内部客户——员工创造价值。彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）说客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。员工满意度决定着提供的产品或服务的好坏。据有关权威机构调研，客户的流失率60%与员工态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，它涉及全体员工的态度，而员工的满意度就解决员工态度的问题，所以说从整个管理的提升来讲，员工满意度调研是管理的基础。

3.组织的利润不是来源于产品而是来源于人

组织的利润不是来源于产品而是来源于人，也就是您的员工，没有他们的劳动就不会有组织，留住优秀的员工是组织人力资源管理的重要内容，而员工满意度的调查就是留住、培养他们的基础。员工满意度的调查有助于组织制定正确的人才决策，提高管理效果。员工满意度的调查是人力资源决策的基础和前提。它可以帮助组织对人力资源状况做出客观的判断，对其自身条件做出正确的分析，明确自身的优势和劣势，使组织的内部条件、管理目标与市场环境实现动态的平衡，为提高组织竞争力效果创造有利的条件。

4.任何组织都要有目标

任何组织都要有目标，无论是盈利还是满足客户，这个目标是由员工来实现的，他们是执行者，他们是否满意是组织达到目标的重要因素，而且对于一些优秀的组织来说，员工工作满意度本身就是组织的目标。

5.员工满意度是组织内部无形组织的关键

员工满意度是组织内部无形组织的关键，满意度的提升可以是潜在能力爆发出来有利于组织的成长和员工的进步，而对组织的满意度降低会直接影响这种潜在组织，它会对整个组织的发展造成威胁，诸如集体跳槽、集体罢工的事件正是组织家面临的重要打击之一。

6.员工工作满意度调查相对于其他管理方法要简单专注

员工满意度调研的价值还可以从三方面来体现，首先从研发角度，员工的满意带来很多益处，作为员工来讲，一旦认可组织文化，对组织抱有感恩的态度，那么就会有许多技术改进措施得以提出。其次是生产环节中，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以组织利益的损失为代价。质量控制等方面造成的损失更是难以估量。员工工作满意度调查是将复杂的东西简单化，简单的东西量化，量化的东西流程化，流程化的东西执行化。

（五）调查时机

第一，最好是定期调查，不要因为某些特定事件才检查。

第二，管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性。

第三，员工人数多，或组织庞大、部门多。

第四，有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备。

第五，最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑。

（六）调查工具

员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，中调网为组织所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：

1.工作描述指数法（Index of Job Satisfaction）

工作描述指数法量表是由Brayfield&Rothe（1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和组织群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

2.工作满意度指数量表（Overall Job Satisfaction）

工作满意度指数量表是由Brayfield&Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。

3.明尼苏达满意度调查量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）

明尼苏达满意度调查量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）两种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是个人能力的发挥；成就感；能动性；组织培训和自我发展；权力；组织政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；组织对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。

4.彼得需求满意调查表

彼得需求满意调查表适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而实际状况又如何？”，等等，适用于管理人员。

5.工作说明量表（Job Descriptive Index，简称JDI）

工作说明量表由Smith，Kendall&Hullin（1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易地回答。由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。

6.SRA员工调查表（SRA Employee Inventory）

SRA员工调查表（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey），该量表是由芝加哥科学研究会ChicagoScience Research Association（1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对14个工作构面的满意度。

7.工作诊断调查表（Job Diagnostic Survey，简称JDS）

工作诊断调查表是由Hackman&Oldham（1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，还可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。

8.工作满足量表（Job Satisfaction Inventory）

工作满足量表是由Hackman&Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等13项衡量满意度的因素。

9.洛克、阿莫德和菲德曼量表

洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。

（七）调查方式

1.访谈调查法

访谈调查法是指收集口头资料；记录访谈观察。其优点是具有直接性、灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。其类型有结构性访谈（需事先设计精心策划的调查表）和非结构性访谈（无问题提纲，可自由发问）。场所：适用于部门较分散的组织、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。

2.问卷调查法

问卷调查法是指设计出问卷后分发个别员工或集体。特点是范围广、结合访谈效果更佳。类型有开放性问卷和封闭性问卷两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。

3.抽样调查法

抽样调查法是指随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。

（八）调查流程

如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。

第一步：决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目。

第二步：向管理层推销调查。

第三步：决定员工满意度调查中该问什么问题。

第四步：选择员工满意度调查方法。

第五步：在员工满意度调查中该注意的问题。

第六步：确认最终问卷并且测试。

第七步：向组织内部宣传员工满意度调查。

第八步：邀请员工参加调查。

第九步：解释调查的结果。

第十步：分享你的调查结果。

第十一步：根据调查结果采取改进行动。

第十二步：什么时候需要重复员工满意度调查。

四、提高满意度

（一）提高满意度的意义

1.员工满意是组织最终用户满意的保证

定期了解员工的需要和其对组织环境（包括硬环境与软环境）的满意程度，从而建立有助于员工为组织目标尽力的氛围，是组织的决策者在制定用户满意目标时必须要考虑的问题。

2.员工满意度调查是内部管理改善的过程

一年一度的员工满意度调查，使组织管理层倾听到员工的真实心声，是组织检查目标的实现情况，上下沟通，了解员工需求，找出管理上的问题并加以改进的过程。组织向员工公布满意度调查结果，针对员工不满意或有抱怨的问题，共同进行根源分析，制订改进行动计划并采取有效措施，不断提高员工对组织的满意度和信任度。

3.员工满意度调查使员工成为组织的主人

员工的满意度是指员工对组织各方面满意程度和归属感，体现在员工对组织的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。通过满意度调查后的改进措施，可以激励员工，增强对组织的归属感。

（二）提高满意度的措施

提高员工满意度是一项系统工程，同时也是组织的中心任务和关键目标之一，组织者只有综合运用多种组织措施和手段才能全面提升员工满意度。

1.要制定和实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系

薪酬不仅是推动人们行为的动因，也是满足人们需要的物质基础。员工的薪酬一般分为两类，一类为经济性报酬，另一类为非经济性报酬。前者如各种工资、奖金、福利等，后者包括工作内容（如工作的趣味性、挑战性等）和工作环境（如温度、照明、色彩、文化氛围、人际关系）等方面。所以，组织者应当从各个不同的角度和层面来满足员工的需要。另外，值得关注的是薪酬发放的公平性问题。

心理学家认为，薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为。他提出的公平理论认为，员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入比率与别人得到的报酬与投入比率的比较。如果两个比率相等，员工会感到公平，而且会继续保持以前的贡献水平；如果不相等，员工会采取积极或消极的行动以减少不公平。员工不仅关注结果的公平，而且注重过程是否公平，注重对其工作绩效是否有公平合理的评估标准。所以，要针对全体员工制定并贯彻实施公平、合理的薪酬制度和绩效评估体系，不断激发员工工作热情并不断提高员工满意度。

2.应当对员工工作实施再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作的厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工工作实施再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：

（1）工作轮换。工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。

（2）工作扩展。工作扩展是指员工工作的扩大化和丰富化，它又分为纵向扩展和横向扩展。横向工作扩展要求员工完成更多种类的工作任务，它改变了员工的工作内容和职责。纵向工作扩展要求员工参与计划、组织和监控自己的工作，它改变了员工完成任务的方式，从本质上来说，这种工作扩展是一种分权。

（3）弹性工时。它是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。研究表明，弹性工时制既可以提高10%左右的工作效率，又可以提高员工的满意水平。