提供员工满意的晋升机会

翰威特2005年度中国最佳雇主调查显示，员工对其在公司内部未来职业发展的看法，会受到以下因素的影响：公司是否有体系与制度满足其发展需求，是否让员工承担更多的职责和挑战，是否向员工提供必要的培训。

麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不做特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这种公平竞争和优越的机会，吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。

麦当劳还有一个与众不同的特点，如果管理者未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因为如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。

作为一家国际性的大公司，宝洁给员工足够的空间来发展自己的职业。无论他是一个技术型人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够大。

比如，一个人力资源经理的典型的职业成长之路为：最初是一个人力资源专职管理培训生，然后成为负责招聘、培训或者工资福利制度的助理经理。下一步，将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，作为分公司的人力资源部经理全面负责所属公司的人力资源系统的整体管理工作；或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，他将会成为人力资源部的经理。同样，在其他部门的员工都会有一条清晰的职业发展之路。

包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务，1989年被任命为埃及宝洁公司总经理。1993年他调任中国宝洁公司总经理，并于1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理。1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司在中国内地和香港的业务。1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁。

花旗集团致力于招募全世界有才华的人，尽力创造可让员工充分发挥其最大潜力的工作环境，并依个人的优异表现给予适当的升迁。

在空缺岗位正式向外界发布之前，花旗首先会在企业内部对空缺岗位进行公开发布。在花旗，一个员工在一个岗位上工作两年之后，就有资格在企业内部进行转岗。

比如，员工认为某一个岗位适合自己而且自己的能力也达到了该岗位的要求，就可以向主管提出申请。在经过相关的考查程序之后，上一级部门认为其各方面确实适合，就会给予该岗位的职位。“花旗充分地发掘员工的潜力，让员工得到发展，给员工选择岗位和升迁的机会。”

在这期间，花旗也接受内部员工的推荐。由于员工了解推荐的人是否有能力胜任该岗位的工作，也知道其是否符合花旗的价值观和企业的文化，所以认知度比较高。对于推荐成功的员工，花旗会给予一定的奖励。

总之，要让员工满意，就必须给员工尽可能多的晋升机会。