给员工提供可持续发展的机会

万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国首批公开上市的企业之一。在短短的十几年中，万科从一个“展销中心”成长为大型的以房地产为主的“上市公司”，集团总资产43.4亿元，其中原因之一在于“以人为中心”的思想根植于万科的用人理念之中。

人才是企业中最活跃的因子。有了优秀的人才，才能带动企业不断发展、不断前进。企业要想取得成功，非得培育人才不可。人若不能成长，企业就谈不到成功。万科的人才理念之一就是“学习是一种生活方式”，认为保证职员在劳动市场上的竞争力，是公司的义务。万科一直有专门的培训部门，培训内容完善、独具特色。

万科长期以来一直把职员培训放在十分重要的位置上，经常举办各种培训班以提高员工的业务素质，并培养员工的敬业精神。为了更好地培养后备管理人才，万科将一批思想活跃的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。

后来，万科还成立了e学院，利用互联网最大限度地消除培训的地域限制，同时引进全社会的而不只限于当地的优秀培训机构，开发既适合公司，又有助于职员职业发展的课程。因此，职员受培训的机会大大增加，培训的质量也越来越高。在万科，一般管理人员平均每两周要接受一次培训，而且这些培训都安排在周六或周日。与其他一些公司不同，万科的员工都非常乐意参加这些培训，并将之作为职业发展提高的重要手段。

万科在人才储备上主要立足于自己培养人才，人才引入主要是以招聘大学应届毕业生或大学毕业三年左右的年轻人为主，然后在基层岗位上一步一步培养成为万科的人才。

万科自2000年起，每年都在国内著名高校进行名为“新动力招聘”的应届毕业生校园招聘。毕业生加入万科以后的第一件事情就是要到万科的深圳总部参加为期一个月的“新动力训练营”。在训练营里，这些新员工将接受万科发展史、万科文化和价值观、万科的职员职务行为准则、职业习惯、职业态度、职业礼仪等方面的培训。培训中，“职业化”是他们到万科的第一课。

一些初到万科的“新动力”惊讶于培训的第一课居然是教员工怎么穿衣服，而且鞋袜怎么穿都有明确的规定。为什么着装要求这么严格？为什么不干脆定制统一的制服？不过，新人们的疑惑很快就被入职引导者解除了。着装不仅是对个人形象的塑造，也是对公司形象的塑造。在客户眼里，你就是万科。规范的着装不是为了束缚员工，它能随时促进员工荣誉感和进取心的产生。另外，万科并不抹杀个人品位，不定制万科制服就是其中的一个表现。因为万科尊重个人的选择。

在培训过程中，万科还会给每个学员选择一位优秀的老员工作为引导人，在培训中一对一地进行指导。老员工在公司的工作体会，对于“新动力”来说，是一份不可多得的宝贵礼物。经过一系列的课程培训后，这些年轻人就会对万科管理架构、经营模式、文化模式乃至行业知识有了更为深入的了解。

新员工们从学生向职业人的转变完成后，将分别加入到万科旗下的十余家一线公司。在工作岗位上，他们将得到来自公司管理层、直接上级以及周围同事的帮助和指导。同时，公司还会提供入职引导和大量的培训，包括本专业和其他专业的培训。

2001年，万科开始进行系统性的内部培训。培训的范围很广，从新员工到老员工，从新经理到老经理，涵盖了公司全部成员。培训的内容刚开始是讲书本上的MBA案例，后来更多的是讲万科在发展过程中遇到的实实在在的案例。基于对惠普公司“以人为本”理念的欣赏，万科每年都会派遣一些经理去惠普商学院进行学习。2007年，更是把惠普的课程搬到自己的培训班，讲授的内容包括惠普的企业文化价值观、企业公共关系，以及惠普的王牌课程——战略规划十步法。

万科本身就是一所大学校，从员工入职一直到退休，都在对他们进行培训，对员工的培训是贯穿始终的。但是，从员工退休角度来考虑，现在的培训系统是存在问题的：员工退休之后，不是不干了，而是要做很多事情的。对于要干的新事情而言，原来在万科的储备就显得不够了。因此，随着社会和行业的进步，需要不断地进行充电。现在，万科的员工到了退休年龄不仅是要身体很好，而且对于将来退休之后做什么也要有储备。到了60～65岁，万科的员工仍然还是有价值的。除了从万科领取退休金外，还应该从社会上得到适当的收入。

万科在人才的培养上，还提出了“万科人才资质模型”的观点，制定了一个关于“万科人”的标准。

2000年的时候，在惠普人力资源负责人的推荐下，万科人力资源总监解冻接触到“资质模型”这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科和上海交通大学合作开发了万科职业经理人“资质模型”，并在后来的“管理人员三百六十度反馈”和“员工业绩考核”等方面进行运用。但是，由于缺少配套的测评工具，难以在招聘、选拔等工作中直接使用。2004年，万科决定开发一个更为完备的资质模型。

新的人才资质模型包括通用模型、领导力模型，以及项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等五个专业模型。其中，“通用资质模型”包括“职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越”等九个维度；领导力模型包括“战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、教练指导”等七条标准。另外，每一条标准都附带了具体的行为境界描述，通过“定量刻度”实现可操作化管理。

2004年5月，万科正式启动该模型项目。万科选择了一百多人作为研究样本，样本的选取对象考虑不同专业的代表性和组织的层次性。其中，既有优秀的经理人，也有优秀的员工。这个方案不但是对“万科人”进行的总结，更重要的是它试图对“万科未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。它是着眼于万科未来的，既有万科企业文化的积淀，又有对未来更深远的考量。

万科人才资质模型制定了一个标准，明确定义怎样的人才才能支持万科的发展战略。万科的这个人才模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化。以前万科用人也是有标准的，但现在这个标准更加系统。以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的，印象化的内容是主流，例如，口齿伶俐、善于沟通等。而现在这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。通过这个标准，万科向他的员工和经理人传达了一个信号，如果具备这样的特征，更能在万科得到认同，发展会更好。

新开发的人才资质模型被广泛地应用在万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域中。它是对已经在岗位上的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少了寻找成本的时间，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。

在相当长一段时间内，万科被认为是中国房地产业的“黄埔军校”。万科年轻的职业经理团队以其独特的团队精神、职业精神、张扬的个性，在中国新兴企业的发展历程中独树一帜，形成了独特的理想主义风格。

任何一个企业，都不仅需要资金、设备等物质生产资料，还需要能够充分利用这些生产资料为企业创造利润、促进企业发展的人。但是，人才需要培养，找到一个完全能够认同公司理念、完全符合公司发展要求的人是很难的。所以，人才的不断培养对于一个企业来说至关重要。