商业银行员工的动机与需求

3.6　商业银行员工的动机与需求

员工是商业银行的第一客户,忠诚的、有创造力的员工是商业银行最宝贵的资产。由于商业银行服务的特殊性,其员工的构成不同于其他服务组织,综合素质较高、大多受过良好教育,尤其是20世纪80年代初期及以后参加工作的员工大多受过良好的高等教育,可以说文化水平较高,属于知识型员工。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料,作为知识所有者,他与资本所有者(银行股东)一样,具有对所谓剩余价值的索取权,从而改变了知识型员工与银行家之间的传统关系。

本书第二章从不同角度介绍了马斯洛的需要层次理论,本章又简要介绍了人性假设理论、期望理论以及双因素理论等,给研究商业银行员工的激励问题奠定了一定的理论基础。根据俞文钊和马胜祥(2001)对中国国有商业银行员工需求的研究结果显示,自我实现需要、公平与发展和参与管理的需要排在商业银行员工需求的首位。

国有商业银行员工的五种需求层次排列顺序见表3-5至表3-9及图3-2和图3-5,下面再看不同特征员工的需要等级特点。(注)被试均为国有商业银行员工,性别为男、女2个水平;学历分为2个水平:低学历大专以下(含大专)和高学历本科以上(含本科);年龄分为4个水平: 30以下(含30岁)、31～35(含35岁)、36～45(含45岁)、46岁及以上;职务分为3个水平:一般人员、科级、处级及以上级。

图3-2

表3-5　国有商业银行员工的五种需求层次排列顺序

表3-6　国有商业银行不同职务级别员工的需要等级排列

图3-3

表3-7　国有商业银行不同学历层次员工的需要等级排列

图3-4

表3-8　国有商业银行不同年龄层次员工的需要调查

图3-5

表3-9　国有商业银行不同年龄层次职工的需要调查

3.6.1　满足自我实现的精神需要是提升员工满意度的根本

自我实现是马斯洛需求理论中人类需求的最高境界,指实现个人的理想、抱负,发挥个人的能力到最大限度,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现是在努力发挥自己的潜力,使自己越来越成为自己所期望的人。自我实现作为商业银行员工的第一位的需求,指员工追求自我实现、追求学有所用、用有所长,渴望得到他人的尊重和认可、渴望得到关心和爱护已经成为商业银行员工的主要需求,生理和安全的需求已不再是商业银行员工的主要的需要。精神需求成为商业银行员工的第一需求,精神激励成为完善商业银行激励模式、提升员工满意度的关键。

国有商业银行员工六感的平均得分情况如表3-10和图3-6所示。

表3-10　国有商业银行员工六感的平均得分

图3-6

3.6.2　增强员工的方向感、信任感和成就感是提升员工满意度的保证

商业银行服务激励中主要通过增加员工收入的物质激励和改善工作环境来激励员工的积极性,缺乏让员工参与管理、参与决策的机会和缺乏关心员工冷暖的精神激励。通过对商业银行员工激励状态心理评价指标的统计分析,发现与银行成功息息相关的精神性指标——方向感得分最低,在六项指标中得分最少,依次是员工的成就感、信任感和温暖归属感,得分最高的是物质性指标实惠感和舒适感。一般情况下,心理评价指标的高低反映一个组织在贯彻以人为中心的管理思想和管理措施方面的程度,一个成功的企业六个评价指标的等级排列应该是精神性指标与物质性指标的交互排列。商业银行激励模式中精神性指标普遍得分较低,在一定程度上说明了现行激励模式的不科学和不成功。

方向感是员工对银行发展方向的意识,对银行的未来发展的寄托和对个人所从事的职业、工作的方向、个人发展的前途的估计,拥有明确方向感的员工,一般拥有为事业奋斗终生的愿望。在缺乏方向感的组织里,员工工作方向不明了,只能是唯领导之愿是从,缺乏主动性和能动性,缺乏下一步工作的计划,缺乏制定自己工作、学习目标的动力和信心;“员工理解组织整体目标的公司(方向感),其股东收益要高出29个百分点”^[3]。正值商业银行改革发展的今天,如果缺乏方向感,员工犹如黑夜里航行在大海上的巨轮,失去了导航灯,会变得盲目和不知所措。

信任感是员工与领导者之间的相互信任程度,信任感强的银行领导信任员工,相信员工是银行的主人,员工也信任领导,员工会以主人翁的姿态来对待银行。而一个对银行失去了信任的员工,也就失去了工作的责任感。没有责任感更谈不上工作的成就感。成就感强的银行的领导能够认识到银行的每项成就都与员工的个人成就相关,员工也能认识到自己所从事工作的价值,并以自己工作的成就而自豪,激励自己不断前进。一个没有成就感的员工不可能拥有温暖感,因为温暖感是员工的归属意识,只有处于归属意识的组织中,员工才能以行为家,以工作为荣,才能在工作中尽心竭力,以实现工作的目标而自豪。缺乏温暖感,难以调动员工的积极性和创造性,难以发挥员工的内在潜力,更难以增强员工的向心力和凝聚力,这种激励模式也就失去了科学性。要实现激励模式的科学性,就必须也只能从员工的实际需求出发,增强员工的方向感、信任感和工作的成就感,增强员工的温暖感,满足员工的归属需要、被尊重的渴求,满足员工自我实现的第一需求。

3.6.3　强化员工的公平感和发展机会是提升员工满意度的关键

激励要成功,服务是关键。激励的目的就是持续调动员工的积极性,运用激励和去激励因素调动商业银行员工的积极性。公平和发展是商业银行管理中最具激励和去激励效应的关键因素。公平是员工对自己在工作中所付出与所得到的报酬进行比较时感到公平、对自己的现在和过去进行比较时感到公平,以及对自己与他人进行比较时感到公平;而缺乏公平感,则是在对自己的现在和过去进行比较时缺乏公平感,以及对自己与他人进行比较时感到不公平。发展指员工个人能力的发展、地位的提高、职称和职务的晋升及其与供职银行发展密切相关的前途。公平和发展作为最具激励和去激励效应的关键因素,要求商业银行在人员的选拔、考核和聘用上坚持科学性和公正性的统一,尽可能地为每一个员工提供公平、公正的发展机会,满足员工自我实现的精神追求。