满足员工的合理需求

3.7　满足员工的合理需求

3.7.1　满足员工的合理需求,培育员工的忠诚度

需求是多样的、不断变化的,不同的员工对需求和愿望的侧重有所不同。对一位员工来说,晋升的机会或许最为重要,而对另一位来说,工作保障可能是第一重要。鉴别个人需求对管理者来说并非易事,员工嘴上说想要的,与他们实际想要的可能是两回事。正如前文所述,作为管理者,有时多发奖金、多说好话并不能调动员工的积极性,要让他们为银行效力,需要更细心地体察。采用何种方式激励员工,应视他们的情况而定。

(1)树立为员工服务的思想,提高员工的服务感知,培育员工的忠诚度。激励要成功,服务是关键,树立为员工服务的思想,了解员工需求,满足员工的合理需要。了解员工的需求,为员工创造能够发挥个人才华的工作平台和发挥潜能的激励机制,满足个人的基本需求。每个人都希望被尊敬,都希望因为对银行的贡献和获得对其个人的认可而感到自豪。帮助员工进行职业生涯的全程设计,在兼顾银行与员工个人利益的同时,营造美好的愿景和良好的氛围,减少员工与员工、员工与客户的摩擦,以对员工的真诚来赢得员工的忠心,让员工的忠诚服务赢得客户的惠顾。以差异化和人性化结合的服务方式,提高员工的服务感知,满足他们的合理需求。

(2)满足员工的合理需求。任何经营者都希望员工能够将其大部分精力都投入到工作中去——接受银行的任务、完成预定目标等,提高自己的技能,为实现银行制定的目标贡献自己的力量。在为银行工作的同时,员工同样也有个人的义务——赡养家庭、负担费用以及维持一定的生活水平,希望银行能够提供适当的报酬,像样的工作环境和工作条件,有意义的工作,学习和晋升的机会,以及从事社会交往的机会。在服务过程中,必须不断分析员工的需求,满足员工的合理需要,提高员工的服务感知。因为“员工的生活压力越小,则员工的创新精神越高,工作效率越高”。

据有关资料^[4](《组织和心理契约》)介绍,个人因素对工作满意度的影响权数占10%～30%,情景因素的影响权数占40%～60%,而它们之间的相互作用影响权数占10%～20%。满意度由认知和情感两种成分,其中消极情绪与工作满意度弱相关(-0.18);与工作满意度强的相关因素是工作自主性(0.56)、角色模糊(-0.40)和角色冲突(-0.33)。

3.7.2　实行“差异化”雇佣制度,正确处理裁员与增效的关系

面对庞大、臃肿的机构和人浮于事的现状,减员增效、改革发展成为各家商业银行的首选方案,其实组织精简或组织再造以及组织变革,是随时进行的动态例行措施,不是到发生问题的时候才开始,且精简组织只是解决问题的手段之一,并不能彻底解决问题,如果实施不当,甚至会起反作用,形成:①服务系统失控、服务水平下滑、客户流失;②在职人员缺乏安全感,毫无创新与奉献精神;③员工行为发生偏离、铤而走险,甚至不惜以身试法。为此,慎重裁员应引起高层管理者的思考,如果处理不好裁员方案,可能会使留存的员工整天处于不安与惶恐中,他们考虑的不是如何做好工作,而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往,被拖垮的不仅仅是员工,也将影响整个银行的运营。员工会“因为工作的不稳定和缺乏安全感会导致焦虑水平的增加;产生社会性的孤独和抑郁情绪,产生对工作的不满意……”^[5](布罗德本特, Broadbent, 1985)。

“全员劳动合同制”是针对终身雇佣制度而言,由员工和银行双方通过签订“劳动合同”形成的合同制度的短期雇佣关系,雇用期内明确了双方的权利和义务。现行合同制度的雇用期限一般为1年或者2年,最长不超过5年。

“差异化”雇用制度是在短期雇用制度的基础上,结合商业银行的服务特征,针对员工不同的年龄、业务技能、受教育程度、岗位职责、工作责任感等采取的具有个性化特色的雇用制度;“差异化”雇用是传统雇用理念与现代雇用制度、传统文化和现代价值观与商业银行服务的特色相结合实行的“终身雇用和末位淘汰”相结合、动态激励与静态激励相结合的差异化雇用制度。差异化雇用制度可以避免终身雇用和短期雇用制存在的弊端,有利于银行与员工间达成心理契约,培育优秀员工的忠诚度和商业银行优质服务的延续,促进和确保商业银行的稳健运营、可持续发展。

3.7.3　实施以人为本的银行文化,培育商业银行的核心价值观

企业文化是指“在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响……企业文化渗透在企业一切活动之中,是企业的灵魂所在。”企业文化作为竞争力的一部分是社会文化的缩影,是民族文化在一个企业的延伸,具有惟一性和继承性。企业文化没有好坏之分只有适宜不适宜之别,只要员工认同自身的企业文化,并且在所有员工中潜移默化,渗透到心灵深处,那么企业文化的力量就大,对人的约束力就大,企业凝聚力就强,就越有生命力。反之,企业的增长繁荣只能是短期的,而不是长期的。

实施以人为本的银行文化,需对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识,以整体产品观念来看待“工作”的价值,即“工作”本身是核心价值,管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望价值,银行形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加价值层面。银行要吸引、激励员工,培育员工忠诚,必须致力于为员工提供整体产品,特别是在期望价值和附加价值层面上让员工满意。“工作”的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台,银行可运用定价策略,使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。银行理念、目标、战略、管理制度的执行需要员工的理解、认同和支持。沃森·怀亚特(Watson Wyatt)通过对9000名美国员工调查得出结论:员工理解组织整体目标的公司,其股东收益要高出29个百分点。英国曼菲尔德大学工作心理学院的一项研究也表明:员工态度与公司的获利性和生产率之间有直接的关系,“不同公司在获利性方面的差异,有13%可归因于员工对组织理解、支持程度方面的差异”。

培育员工对银行目标的高度理解、支持和拥护至关重要。研究发现,提高拥护程度可以通过有效沟通来实现。有效沟通的关键取决于沟通渠道的有效性和信息发送者与接受者之间的相互正确理解。将银行的服务理念和服务策略运用到银行的服务激励中,在沟通中向员工传输银行的理念、目标、战略、制度,改变传统管理中将银行目标、各种管理制度强行让员工执行的状况,以说服、引导的方式促进银行理念、目标、战略被员工理解和支持,培育员工群体的核心价值观,形成银行和员工的双赢。

3.7.4　细分员工市场,满足员工的个性化需求

实施员工市场细分,是实施以人为本的组织文化的前提。员工需求的差异性、变化性决定了对员工服务和激励的柔性化和精细化。在对员工需求分析的基础上,根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分,即在员工招聘、培训、聘任、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体,然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度。传统激励模式下的这些活动对所有员工是无差异的,如在培训、沟通和激励的方式、手段上并没有去考虑员工的个体差异,而是千人一律,这就是许多银行的困惑:为什么花了巨大的投资去培训、激励员工,而收效却并不明显。“银行的服务行为,如果没有针对员工的需求不可能体现以人为本”。已经有许多的银行在员工培训中运用细分的策略,比如,对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工按其需求细分的银行还不多见,按员工需求对其进行服务,比如,根据员工不同的需求采取相应的激励措施,有针对性的沟通方式,适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等,是银行实施以人为本的必由之路。许多银行都希望员工将拥有的知识资本奉献给银行,而员工对银行的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感资本的满足程度,即银行对员工实施满意服务的程度;与知识资本同样重要的是员工的情感资本,信仰、情绪和动机等是情感资本的基础,情感资本决定着员工是否建设性地将其知识用于支持银行的目标。以人为本需要对员工的情感资本予以高度的关注,在对员工进行细分可选择的变量上除了采用通常的一些人口统计变量,如年龄、性别、职位、职能等,还需更多地考虑根据情感变量对员工进行细分,才能真正地针对员工的需求进行有效的差异化、个性化服务,满足员工的个性化需求。

3.7.5　建立适宜的商业银行文化,与员工达成心理契约

心理契约10^[6]是雇用关系中的双方即组织和个人,在雇用关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。“……心理契约是组织行为的强有力的决定因素”(谢恩)。这种知觉或来自对正式协议的感知,或隐藏于各种期望之中。众多的研究也表明,心理契约在员工愿望和绩效表现之间起着重要的调节作用,一旦心理契约被破坏,员工会产生较低的信任度和工作满意度,而且那些体验过这种违约的人更倾向于消极或离职。员工加入一个银行,一般都要和银行签订一个合同,表示自己愿意在银行从事相关工作并和银行共同成长的意向,但是,这仅仅是个书面的契约,严格说来,只是约束了双方的劳资关系,银行还需要做进一步的工作,就是与员工建立起组织的心理契约,这个契约需要让员工明白银行的目标和员工自己的目标,双方达成一致员工才会彼此忠诚,降低员工流动的不确定性。

心理契约主要包含交易型成分和关系型成分。不同心理契约之间的差异,主要在于这两种成分的多少(见表3-11)。

表3-11　心理契约的核心维度——交易型与关系型

续表

资料来源:波特·马金等著,王新超译.组织和心理契约——对工作人的管理(第2版).北京大学出版社, 2000.

心理契约与雇用的正式契约相比,处于不断变更与修订的状态。而雇用的正式契约是相当稳定的,变更也很少。一旦银行的工作方式发生变更,不论是物理性的还是社会性的,都对心理契约产生影响。人们在一个银行工作的时间越长,心理契约所涵盖的内容就越广,在雇员与组织之间,相互期望和义务所含的内容就越多。

建立一个有竞争力的团队,对银行凝聚力很重要,借用德鲁克的话,就是对于银行来讲,靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种,但其中最重要的是银行员工对银行使命的共享程度,这个共享的程度就是员工与银行的心理契约,就好像婚姻一样,结婚证仅仅是双方关系合法的证明,而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和结婚后的共同生活目标来维持。

要达成银行与员工的心理契约,银行的内部培训和内部沟通就非常重要,一些国际知名银行,比如,花旗银行,在新员工进入银行后,他(她)们都会有很长的时间在银行接受培训,并且在一段时间后还会不断地强化银行的理念。这样的培训是让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置,并且随时检查自己是否与组织的目标一致。

研究表明,许多组织的失败都源于最高管理层缺乏明确的目标和清晰的远景规划。作为管理者,需要具备前瞻性和战略眼光,同时要将目标贯彻下去,因为员工希望工作中有明确的方向感。银行建立了与员工的心理契约,就会大大提高团队的凝聚力和工作效率。心理契约强调的是个人与组织之间的“关系”,而不是他们之间的“交换”(卢梭);“虽然它没有写明,心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”(谢恩)。

商业银行员工心理契约管理动态传递过程如图3-7所示。

图3-7　心理契约管理动态传递过程

资料来源:波特·马金等著,王新超译.组织和心理契约——对工作人的管理(第2版).北京大学出版社, 2000.

3.7.6　正确处理员工与客户的关系

目前,在许多服务行业,对待客户的态度是:客户第一,客户至上,客户就是“上帝”,“客户永远是对的”……,美国西南航空公司的总裁却认为,“事实上,客户经常是错的,我们不欢迎这种客户……我们宁可写信奉劝这种客户改搭其他航空公司的班机,也不要他们侮辱我们的员工。”¹⁵

营销心理学认为,客户天生就是不平等的,有三六九等之分。依据荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士的客户差异理论,分析客户对于银行的价值,可以将客户划分为最有价值客户(Most Valuable Customer)、最具增长性客户(Most Growable Customer)和负值客户(Below Zero Customer)三类。银行应当视最有价值客户和最具增长性客户为“上帝”,而对负值客户不但不能视为“上帝”,而且应该尽快地抛弃掉。因为负值客户给银行带来不了任何价值,只会耗用银行资源。

平等待客是自古以来的经商之道,但是从经济学的角度来讲,客户天生就是不平等,对银行而言,那些为银行创造了75%～80%利润的20%～30%的客户的价值肯定高于创造20%利润的80%的客户。如果银行将大部分支出花在那些只给银行带来20%利润的80%的客户身上,不但效率低而且是一种资源浪费。

“员工也是客户”理念的提出是对“客户至上”的一种更深层次的理解,它准确地丰富和发展了“客户”的内涵,使之更具有现代意义。商业银行的一切服务活动都是围绕客户的需求进行,没有客户的存在也就没有银行的存在。员工是客户的直接接触者,是传递服务的载体,是向客户传递感知价值的关键。员工首先传递的就是银行的人文环境。“要想让客户得到真诚完美的服务,必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务;要想让客户感到满意、得到尊重,必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重;要想为客户提供一流品质的服务,必须首先将自己员工的素质塑造到一流;要想培养客户对品牌的忠诚,必须首先要培养自己员工的品牌忠诚……”,更何况,在银行价值服务链上,员工的角色也是多重的,银行本身就是一张由“客户—员工—管理人员”结成的服务链条。在这个链条上,员工也是客户,是银行的“内部”客户。

优质服务的重要组成部分是优秀的管理,而优秀的管理始于一线员工的优质服务,这也正是“服务利润链”理论的核心内容之一。要提供优质服务,首先要确保一线员工拥有足够的信息和权利用来处理客户的问题,其次,要创造条件激发员工主动提供一流服务的意识;最后也是最重要的,要帮助一线员工学会如何才能提供让客户满意的服务。这些员工必须能熟练应对各种客户,此外还必须能处理好各类问题,让客户高兴而归,而不是回避矛盾,或将问题转给别人,或者与客户争吵。

“有快乐的员工才会有满意的客户”、“只有员工的满意和忠诚才能培育客户的满意和忠诚”,面对日益复杂的竞争环境,商业银行必须正确处理好员工和客户的关系。辨明客户的合理需求和服务愿望,提高服务价值的感知质量是赢得客户满意和忠诚的关键,任何通过员工的委屈服务满足客户的不合理需求和愿望来提高客户的感知价值的观点并不一定可行,因为员工不可能总是委屈服务,而客户要求可能总是过分。只有员工第一,才能客户满意。

3.7.7　正确处理员工抱怨

抱怨产生于缺乏公平感,抱怨是一种正常的心理情绪。当员工认为他受到了不公正的待遇,就会产生抱怨情绪,这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨并不可怕,可怕的是管理者没有体察到这种抱怨,或者对抱怨的反应迟缓,从而使抱怨的情绪蔓延下去,最终导致管理更加混乱与矛盾的激化。

(1)抱怨与公平。公平理论认为,员工通常把自己的贡献和收益与其他人的贡献和收益进行比较,如果这种比率相等,员工认为他们的环境公平,如果员工认为这种比率不相等,他们就会经历公平的紧张,产生抱怨等不良情绪。

在公平理论的基础上,公平差别阈(EDT)理论对两个条件不相等的人的公平感进行了研究,提出了当两个人之间的条件不相等时,如何才能使他们产生收入上的公平感。即当人们将自己做的贡献与所得的报酬,与一个和自己条件不相等的人的贡献与收益进行比较时,如果两者之间的比值保持适宜的差别,双方才会有公平感,即当两个条件不相等的人进行比较时,只有EDT合理时才会产生公平感。当两个人的条件不相等,收入差距不等于EDT时,都会引起不公平感,只有收入差距等于EDT时,才会有公平感。依据实验研究(俞文钊、马胜祥)发现,员工抱怨分为以下四类:

第一,薪酬问题。薪酬直接关系着员工的生存质量,一般薪酬问题是员工抱怨最多的。比如,本银行薪酬与其他银行的差异,不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异,薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、通讯费等都可能成为抱怨的原因。美国学者奥斯汀和沃尔斯特(Austin& Walster) 1974年以美国人为样本,发现报酬与分配之间的关系是:根据每个人工作量的多少按比例分配,最能使人感到公平和满意,隐含在其中的文化价值观是公平至上。1976年,我国台湾地区心理学家杨国枢取样中国人进行研究发现:隐含在其中的文化价值观是“宁可自己吃亏,不占别人便宜”。当自己的工作量少于别人时,大多数人都赞成按工作量的比例来分配报酬,而当自己的工作量多于别人时,大多数人则赞成平均分配。

第二,工作环境、工作岗位。员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎包括工作的各个方面,小到银行信笺的质量,大到工作场所的地理位置、客户的不合理需求等都可能涉及。

第三,同事关系。同事关系的抱怨一般集中在工作交往密切的员工之间,并且部门内部员工之间的抱怨会更突出。

第四,部门关系。部门之间的利益矛盾,部门之间工作衔接不畅,支持部门效率低下,一线部门要求不合理……也会导致员工抱怨情绪的产生。

(2)员工抱怨的特点。

第一,抱怨是一种发泄,是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。当员工认为自己受到不公正待遇时,会采取一些方式来发泄心中的怨气。伴随着抱怨,可能还会出现降低工作效率等情况,有时甚至会拒绝执行工作任务,破坏财物等过激行为。大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和消极怠工。

第二,抱怨具有传染性。刚开始可能只是某个员工在抱怨,但很快可能会有越来越多的员工抱怨。因为抱怨者在抱怨时需要听众,并且要争取听众的认同,所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围,并且会尽力与听众的利益取得联系,在这种鼓动下,会有越来越多的员工偏听偏信,最终加入抱怨的行列。

第三,抱怨与员工性格有关。抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情,不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别。一般来说,在组织内部,总有一部分员工喜欢抱怨,甚至对任何事情都不满意,或者一件小事就可能大动干戈。

(3)处理抱怨的态度。

第一,接受抱怨。抱怨无非是一种发泄,需要听众,而这些听众往往是抱怨者最信任的那部分人。当发现员工抱怨时,可以找一个单独的环境,让他无所顾忌地进行抱怨,管理者所做的就是认真倾听。只要抱怨者能在你面前抱怨,抱怨的处理工作就成功了一半,因为你已经获得了他的信任。

第二,了解起因。任何抱怨都有他的起因,除了从抱怨者口中了解事件的原委以外,管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨,一定要认真听取当事人的意见,不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前,管理者不应该发表任何言论,过早的表态,只会使事情变得更糟。

第三,平等沟通。研究发现,约有80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨,它来自员工的习惯或敏感,对于这种抱怨,可以通过与抱怨者的平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见,其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答,对员工不合理的抱怨进行友善地批评。另外20%的抱怨是需要做出处理的,它往往是因为内部的管理或某些员工的工作出了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通,先使其平静下来,阻止抱怨情绪的扩散,然后再采取有效的措施。

第四,果断处理。研究发现,抱怨中有大约80%是因为缺乏公平感、管理混乱、服务不周等造成的,由于员工个人失职只占20%,所以规范的工作流程、明确的岗位职责、严格的规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时,应采取民主、公开、公正的原则。对银行的各项管理规范首先要让当事人参加共同制定,对制定好的规范要向所有员工公开,并深入人心,只有这样,才能保证管理的公正性。如果是员工失职,要及时对当事人采取处罚措施,尽量做到公正严明。

(4)处理抱怨的原则。处理抱怨的原则是:①思想上重视抱怨。②对待抱怨客观公正。③真诚回应。“小洞不补,大洞吃苦”,这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。④悉心化解抱怨。认真倾听雇员的抱怨,寻找导致抱怨发生的原因。