公司内部财务决策权力分类安排怎样做

10．公司内部财务决策权力分类安排怎样做？

答：一般来讲，从专业理财（财务经理财务）角度来看，财务决策分为筹资决策、投资决策和分配决策（股利决策）。而从经营者理财来看，梅尔斯（Myers，1977）把企业资产分为当前业务和增长机会，董事会对企业增长机会负责，经理层对当前业务负责。

影响企业增长机会的决策权力包括企业的战略调整、控制性资本收支决策事项、批准财务预算和会计制度等，这些决策权限必须掌握在董事会手中。

董事会作为一个战略管理层负责公司的战略调整，其责任是从股东的角度、公司未来盈利能力增长的角度，来对公司现行战略与发展提出疑问。例如，对于当期经理层实现的利润是否已是企业现有资源的最大函数值？可否通过经营业务的拓展、现有业务方向的调整、事业部竞争战略选择来提升企业价值？技术发展、研究与开发费用是否能够与企业未来盈利增长能力匹配？组织调整是否可以增加团队生产效益？成本结构是否合理？战略联盟扩张、对人力资源的开发和依赖程度是否在企业可以控制的风险范围之内？筹资与投资策略是否与现行的资本市场相协调？与其他标杆企业相比企业的劳动和福利政策是否有吸引力？有无未使用和停用资产、环保、社会关系等？如果市场环境发生变化时，董事会能够这样对现有战略的有效性进行评价，而不仅仅是就财务业绩论财务业绩比较自己过去、同行的业绩，而是能够对已选择的战略方向的结果和其他能够减少风险增加未来持续盈利能力的战略方案进行比较，及时调整战略，这样的董事会才能够正确地发挥战略决策层的职能。

对于资本性收支变化决策权，具体表现为对内投资、对外投资和资产处置、出售对外投资等资本运作行为，这些投资行为形成的相应资产表现为企业未来的增长机会；企业要基于增长管理的考虑决定企业的资本结构，合理安排投资所需的资金，包括抵押贷款、发行新债、增发新股。从理论上讲，这些权力绝对不属于经理层，如果需要强调决策的及时性，也应该由董事会将部分决策权授权董事长，代行董事会的资本性收支决策权。投资决策成为公司治理层面最重要、最关键的决策内容。

相应地，董事会将与当期业务盈利相关的具体管理事项授权经理层，这些影响企业当前业务的事项主要是经理层在既定的战略下对企业资产的具体周转效率的管理和销售的拓展，例如营运资本政策选择权，这样以经理层为核心的企业管理系统就主要为企业当期业务的盈利能力负责，在行业风险和市场竞争没有巨大变化时，当期业务的盈利能力应该是呈稳步增长的。因此董事会可以以一个当期业务为单元，作为对经理层进行评价、考核和续聘的依据。