组织变革可以分为多种

第二章　管理组织变革

在第一章中所描写的GMI案例如何才能有不同的结局？这种IT使能的企业变革的失败如何才能避免？从CEO布赖特・贝杰和他从1997年开始的历程中，我们能获得什么样的启示和建议？

更重要的是，如果你的公司突然面临迅速变化的挑战时，或你处在贝杰这样的位置时，你能从GMI案例中学到什么？大型的IT使能的战略变革是不是可以简单地下结论是无法管理的呢？还是存在某种操作手册或检查表来指导我们进行组织变革呢？我们相信这样的指导的确存在，本书的目的正是为我们展示和说明这样的指导。

本章提供了一个整体框架用来帮助我们管理IT投资机会，并克服第一章中所描述的各种困难。该框架给我们提供了一种用来明晰战略性IT投资的需要、特征和目标的语言，同时也提供了达到投资目标的途径和一系列的实施步骤。

我们的框架包括两个模型，这两个模型来自于埃森哲咨询公司所作的研究。第一个模型叫做管理架构模型（Business Architecture Model），它描述了如何从战略层面来选择管理及其运营模式变革的五个思考维度，从组织变革的整体角度来定位一个特定的IT投资项目，内容包括：组织环境、企业战略、业务流程、基础设施和绩效目标。要想取得成功，IT投资必须在上述框架内来理解和规划；第二个模型是变革过程管理模型（Journey Management Model），它指出了一个公司从一种管理架构向另一种管理架构转变过程中的方法和一些关键性的活动，这种过程包括三个阶段：战略规划、实施准备和实施。上述两个模型在这三个阶段中都具有参考价值。

在起初的战略规划制定阶段，这些模型可以指导我们收集和分析实际情况并形成一个合适的企业管理架构，可以指导我们进一步认识现实情况中的一些不合理的管理模式并帮助诊断问题所在。在第二步准备阶段，这些模型提供我们类似检验性的核对表，使我们保证在人员、业务流程和技术基础方面的变革需求得到满足。最后的实施阶段，这些模型为构建、测试和设计IT使能的新业务流程等提供统一的参考。

◆管理架构模型（Business Architecture Model）

本书所介绍的管理架构模型总结了一系列广为人知的概念，并引入了一些常用的术语，我们在后面讨论管理变革过程中的困难时将会用到这些术语。这一模型包括五个要素：组织环境、企业战略、绩效、业务流程和基础设施。图2.1描述了在一个组织环境下，企业战略将通过由组织和业务处理基础设施所支撑的企业流程的运营来达到预定的绩效目标，这五个要素之间是相互影响相互关联的。一个新的战略所要求的更高绩效目标通常需要有高效的企业业务流程来实现，而新的业务流程需要新的基础设施来支持。最终，组织环境将决定业务流程和基础设施变化的程度。

如果我们把力量只集中在上述五个要素中的某个要素上（例如新的流程架构），而忽视其他要素的影响，那么这样的管理变革是注定要失败的。正是要素之间的协同效应和相互依存的关系使得战略性的管理变革具有独特性和过程的复杂性，难以管理。

思考分析题：

在我们进一步解释管理架构的各个要素之前，请你结合自己的管理实践来考虑下列问题：

（1）组织环境中的哪些因素既可以激发又可以抑制一个新的战略？

（2）一个合理的企业战略有哪些基本特征？对一个公司来说它需要回答哪些基本的问题？

（3）在建立和实施战略的过程中，绩效评估起到了什么样的作用？

（4）战略的变化是如何来影响业务流程的变化的？

（5）在公司中存在着哪些基础设施？在这一方面的投资是如何产生战略价值的？

管理架构模型中的要素

一个公司的管理架构包括五个相互联系的要素：组织环境、企业战略、绩效、企业流程和基础设施，如图2.1所示。下面我们对每个要素作详细分析。

图2.1　管理架构模型

1.组织环境

一个公司的组织环境，主要是指公司自身很难改变或无法改变的一些条件和现实情况。内部主要是公司自身的文化，外部则是公司所处的运营环境。组织环境的变化通常会导致战略的变化。此外，一些特定的环境因素还会影响战略性转变的程度和特性。

公司所处的运营环境主要包括：企业所处国家或地区的经济、政治、科技和基础设施等方面的情况，同时还包括，当地居民的文化传统和社会习俗、市场的需求、竞争对手和合作伙伴的实力和价值取向等。要改变这些因素通常都超出了一个公司的能力，所以战略必须适应这些现实条件并与之协调。

公司文化包括两个内容：员工的价值观和组织自身的惯例。对于一个管理人员来说，试图改变员工的价值观是极其困难的事情。如果一个战略与那些战略执行者的基本价值观相违背的话，注定是要失败的，所以战略必须在这一限制条件下来制定。

同样，组织自身的惯例不可能在短期内迅速改变，而与它们不一致的战略也是不可能持久的。当然从长期来看，组织的核心价值观可能被改变，而且组织结构、指挥流程、绩效系统和核心能力的重新设计也会对其产生影响，这一点我们将在组织基础设施这一主题中着重讨论。不过，那样的组织环境的改变需要精心细致的管理，而且必须在与现有环境冲突的流程改变之前进行。

2.企业战略

要成功地激发、引导和控制一个组织的变革，企业战略及其绩效的测评是至关重要的。为使这一过程更加有效，战略必须清晰、具体而且切合实际。从这一点来说，企业战略的制定必须在切合实际的前提下最大限度地发挥创造性，必须在企业所期望达到和所能够达到之间找到最佳的平衡点，必须将关于新产品和新服务的一些创意和组织自身的强项、员工技能和变革能力结合起来。只有这样，企业才能制定出一个能够被管理人员和员工所接受、能够合理分配资源和成功实施的行动计划。

为了有效地制定战略，总经理必须首先回答一个基本问题，即我们在哪些领域竞争并如何来竞争？更确切一点讲，需要回答如下一些问题：

（1）我们公司追求的商业机会是什么？

（2）我们的目标客户是谁？哪些地域的市场是我们所追求的？

（3）我们提供什么样的产品和服务？

（4）如何将我们的产品和服务与竞争对手形成差异化？

（5）必须在哪些方面比我们的竞争对手做得更好，以便实现我们的目标？

其次，在提出了企业的战略愿景之后，总经理需要进一步提出具体的行动方案以实现这一战略，也就是说需要回答第二个基本问题，即我们需要采取什么样的行动来实现我们的战略？具体来讲，需要回答如下一些问题：

（1）实现了战略愿景后，我们将拥有什么样的业务能力？

（2）我们已经拥有哪些能力？还有哪些需要进一步培养？

（3）正确设计的新能力应该是怎样的？

（4）我们应如何获得这种能力？自己培养，还是通过购并、外包或同第三方建立商业联盟的方式？

（5）我们如何激励员工围绕一个统一的行动计划来进行必需的改变？

（6）为了达到我们目标，谁来负责必需的每一个活动，并对结果负责？

（7）在这一过程中，如何来评价我们的进程？我们如何知道是否已经达到最终目标？

最后，总经理需要回答的基本问题是：指导我们从当前走向目标的是什么？答案就是绩效评估计划。

3.绩效与评估

管理架构模型中的绩效这一要素是用来监测我们正在执行的战略效果的，包括：从高层的组织目标测评一直到个人的激励测评、从面向企业外部的每季度的财务指标到实时显示和反馈的具体工作绩效。绩效评估，在不同的时间对不同的层面可以用不同的评价指标和方法来进行。

随着时间的推移，绩效评估不仅反映了企业整体战略上的变化，同时也反映了战略实施过程中的一些优先次序的变化。一个合适的绩效评估体系应该不仅会随着战略的变化而变化，还会随着具体的绩效变化而变化，随着个人和组织目标的调整而调整。

由于员工和组织会按照测评的指标和目标来调整他们的行为，所以绩效评估体系从最高层到最底层都必须和企业战略保持对应（alignment）。同时非常重要的还有组织基础设施（下面详细讨论）不仅要与战略对应，而且也要和绩效评价体系对应。例如，某些员工如果用关键绩效指标来对他们进行考评，他们就需要被授予一定的资源和权力来帮助他们实现绩效目标。在现实条件变化和战略转变的过程中，对应是一个需要经常考虑的问题。

4.基础设施

一个公司的基础设施包括两个方面：组织基础设施和业务处理基础设施。组织基础设施包括：有效的业务流程所依赖的岗位与角色、关系、权力、责任、知识和能力等；业务处理基础设施包括：工厂、设施、设备，以及用来在部门之间处理物料和信息的信息系统等。

组织基础设施决定了“业务运作的方式”，通过明确何种行为是可以接受的和所希望的，就像一只看不见的手来指导和协调员工及其行为，以实现既定的战略。组织基础设施包括三个要素：组织结构、组织制度和能力，如图2.2所示。

图2.2　组织基础设施

组织结构指明了个人和组织的角色及其相互的联系，它包括组织中存在的人与人之间的正式的和非正式的关系，为员工和组织部门明确了任务，以及他们之间的报告关系，同时也明确了工作的目标期望和相互之间的支持关系。

组织制度形成了个人和组织的权力和责任。它指明了一个组织内部的权力分配模式，并且通过一个决策程序来决定“谁来作决策”、“什么样的行动会获得优先权”、“什么样的计划获得资金支持”和“什么样的结果将会被奖励”等问题，通过预算、目标和激励，指导着组织的日常决策活动。

组织能力包括一个公司内个人和组织的知识和技能。企业业务流程的变化意味着所必需的能力将发生变化，所以一个企业所需要的能力将随着战略的变化而变化，能力评价和更新将是一个连续不断的过程。

在战略性的变革过程中，注意力往往主要集中在第一线工作人员和他们完成新任务的能力的开发上，往往较少顾及中高层经理及其他们领导和管理变革的能力的开发。实际上，这种管理组织变革的能力一直是很难培养的，本书试图在这一方面提供一些指导和帮助。

业务处理基础设施明确了“事情是如何在企业内运转的”，它主要包括两个内容：信息技术和生产技术，如图2.3所示。

图2.3　业务处理基础设施

信息技术（IT）基础设施包括：硬件、软件、数据、网络，是业务流程运作所需的信息产生和交换的基本组成和架构。IT架构决定了公司IT组件的标准和布局，确切地说，它决定了使用什么样的硬件和软件、人员、设备、数据、设施等。不同部门的应用、数据和操作程序的兼容性如何？它们之间如何链接、协调和控制？IT基础设施从结构和政策这两个方面来明确公司什么样的技术能力通过企业内部来提供，什么样的技术能力通过外包和联盟的方式来获得。IT基础设施管理的目标是要保证IT服务容易获得、可靠、易扩展、灵活、易连接和高效，并且有效。

生产技术基础设施包括：企业内外用来生产和运输部件和产品的设施、设备、仓储和运输等。因此，这一基础结构的设计要综合考虑库存、生产能力、客户服务和信息技术等方面的投资因素。总经理不但要了解企业产品和服务应该如何推向市场，而且要了解企业应该如何获得那些关键性的产品部件，从而保证生产过程快速、可靠、高质量而且低消耗。

要使一个战略成功实施，必须要对所需基础设施进行精心地评价，所以在战略制定阶段，需要明确地定义每一个组织基础设施要素和业务处理基础设施要素，通过这些要素来形成和实现企业规划中所期望的目标能力。只有这样，企业在基础设施方面的投资才能被充分证明是有价值的。如果定义不明确，在这方面投资的回报可以预见往往是不会令人满意的。

5.企业业务流程

企业业务流程是企业管理架构的最后一个要素，公司通过各种业务流程共同来运作和实现公司的战略。图2.4列出了在规划和执行一个战略的过程中至关重要的三个核心流程：开发新产品和工艺流程、市场营销、销售流程和订单完成流程。

图2.4　业务流程和支持系统

开发新产品和工艺流程——通过快速和高效的工程设计能力和与之相联系的柔性生产能力，来实现产品和工艺的开发。

市场营销和销售流程——通过有效的市场分析和相应的流程重组、产品和服务的开发来激发市场的需求，并获得销售订单。

订单完成流程——在可靠的物流系统支持下，通过对市场需求反应快速且有效的生产过程来满足顾客的需求。

流程、基础设施和IT投资

上述三个核心流程的运作依赖于五个主要的职能系统，它包括：生产、物流、市场、工程和管理，而这些职能系统的运作又必须建立在公司的基础设施上。IT的投资通过提高职能系统的效率进而提高业务流程的效率，来间接产生战略性的价值。

今天，IT投资已经成为企业新战略的强有力的使能器和驱动力量。IT基础设施的投资可以降低运营成本、提高职能系统和业务流程的效率，并进而支持战略的实现，IT投资的战略作用已经得到越来越多企业的认同。但是反过来说，正是因为IT投资与战略间的这种联系，往往会导致投资的失败。业务流程的战略性改变往往会破坏已经建立起来的人员之间的关系，并可能损害部分人的利益。为了阻止这种他们所不想要的战略性转变，他们往往会反对作为新战略使能器的IT投资的实施。下面将要讨论的过程管理模型，将会帮助你减少这种风险。

思考分析题：

在我们讨论过程管理模型之前，请从你自身的管理体会来考虑下面的问题：

（1）公司的营销部门在与客户交互的过程中，扮演着什么样的角色？信息技术如何来支持这样一种交互的过程？

（2）工程部门是如何来保证产品和工艺处理的质量的？信息技术在其中起到了什么样的作用？

（3）生产部门是如何通过快速有效的生产来满足市场需求的？信息技术是如何来支持的？

（4）物流部门是如何运作来实现物料的转移，以支持生产和分销过程的？信息技术如何来支持物流系统？

（5）管理部门主要有哪些活动来保证公司的有效运作，以实现其战略？信息技术是如何来支持的？

变革过程管理模型（Journey Management Model）

战略性的转变即使在有效管理的情况下，也是极其困难的，如果管理不善要成功更是不可能。这里的“有效管理”是指整个过程是在一个公认的有权威的高层管理者领导下，按照一个精心设计的变革管理流程来开展，并且具有清晰而集中的目标。为了成功，权威领导必须首先设立变革的目标和实现这一目标的步骤，然后提供足够的时间和资源来实施这些步骤。

过程管理模型表明了一个公司战略性转变过程中的一些关键性的活动以及这些关键活动之间的相互关系。通过这一模型，我们可以思考下列一些问题：

■我们如何使得公司高层既认识到战略性转变的需要，又制订出一个可执行的计划来满足这一需要？

■一旦这一计划制订后，我们如何使得经理层和基层员工接受并支持它？

■我们如何帮助员工来认识和了解新的业务组织的运作，以及他们在其中的角色？

■我们如何使得员工承担起支持转变后的运作方式的基础设施的设计职责？

■我们如何正确地使员工对新的系统的实施和运作有充分的准备，并使他们参与到其中来？

■我们如何保证员工有足够的知识和技能来使得他们能够胜任新的岗位？

■我们如何确保操作者能够接受新的操作程序，并能有效地应用？

■面对着持续变化的组织能力、需求和资源配置的优先权，我们如何保证在几年的时间里所有的一切都能成功实现？

这些问题的答案就蕴涵在我们所讨论的这一模型之中。正如图2.5所介绍的，一个变化过程从左到右共经历六个步骤：企业诊断、战略定义、能力分析、方案设计、建立和测试、能力配置。这六个步骤又可以归结为规划、准备和实施三个阶段。在整个转变的过程中，通过企业诊断和战略分析，识别并明确多个计划（program），通过详细的实施方案设计，每个计划又可以分解为多个项目（project）。每一个计划的成功实现意味着组织一种或多种新的业务能力的实现并解决涉及共同的业务职能、设施、设备、日程安排和人员等方面的相关项目的冲突。

图2.5　组织变革过程

阶段1.规划

规划是变革过程的第一个阶段。在这一阶段中，我们需要收集大量的数据、事实和企业习以为常的假设，通过分析明确战略性转变的需求和目标。这一阶段也需要提出实现这些目标的一系列的行动计划。规划包括两个步骤：企业诊断和战略定义。

企业诊断

企业诊断，即首先对公司的组织环境作一个详细的评价，并使我们对推动变革的一些现实情况有一个清晰的认识。通过这一步骤，我们对公司的竞争环境和可能的各种战略有一个完整的认识。

通过思考和回答下面这些问题将会帮助我们进一步认清竞争环境：是哪些现实情况迫使我们要变革？我们所面临的外部环境和市场发生了什么样的变化？我们与同业领先者和竞争对手相比，总体的财务状况、市场地位和运营绩效表现如何？为什么选择改变我们现在所做的一切？从中可能获得什么样的利益？现在的市场需求、竞争威胁和行业管制是怎样的？变革是否能得到广泛的认同？

在回答了上述问题以后，下一步要重新审视我们的现状和各种可能的战略：我们现在的战略是什么，运作情况如何？在竞争中，我们的强项和弱点各在什么地方？我们公司可能会采取哪些可能的战略？公司文化和业务环境在哪些方面限制了这些战略的实施？我们公司现有的能力是什么，可以采取什么样的变化？什么样的战略性行动是必要的，其中有哪些很明显是必须的？多大程度的流程变革是必要的，多大程度是可能的？在组织能力和基础设施上有哪些欠缺？

战略定义

战略定义，即在企业诊断阶段获得的结果的基础上进一步明确驱动这一战略性变革的企业愿景。这一愿景包括：业务战略、绩效目标，以及实现这一目标的运营计划和有关商业描述。

企业战略要清楚地描述组织要向什么方向转变、选择什么样的业务、达到何种目标，以及其如何来服务所在的市场建立可持续的竞争优势并创造价值。这些描述对于在变革过程中统一思想、发挥集体的力量和智慧起到非常关键的作用。后续阶段的设计和实施必须和企业战略紧密对应，从而使得公司的目标可以实现。

绩效目标描述了公司期望实现的改进的程度。它为新的业务流程定义了客户服务、财务以及运营等方面的目标，并为实施阶段及以后的测评提供基础。

运营计划是指立足于企业的现状，为了最好地实现公司战略愿景而设置的一些关键流程、能力和系统。这一计划也可以称之为运营模式的概念性设计，它迫使我们预先思考如何来培养企业新的业务能力。首先，我们要建立总体的企业业务目标和绩效目标；然后评价各种可能的运营计划，并从中选出一个最优的计划。根据选定的计划，提出一个整体的运营模式，其所蕴涵的企业各种能力也随之确定。

商业描述

商业描述进一步说明变革的必要性，并设置新的组织目标。它要明确提出一个可操作的整合实施方案，并指引如何将新的组织能力分阶段地部署到组织之中。针对每一个能力建立绩效目标，并对要达到的具体程度的绩效和价值设立里程碑，评估整个变革过程的代价和从中可能获得的收益。因此商业描述为我们提供了一个参考基准，确保战略实施过程的成功实现。

上述这四个战略要素组成了战略制订阶段的主要活动和相关成果，在后续的变革过程中将还会涉及到。这些定义和描述在变革的整个过程中一直会有作用，指引着我们如何有效管理这一变革过程。组织中的人员尤其是战略性变革的相关人员，通过学习这些定义和描述将会知道组织正在往什么方向转变，如何实现转变的目标和他们能为这一转变作何贡献。

阶段2.准备

准备是变革过程的中间阶段。这一阶段是要保证成功变革所需的基础设施、资源和相关的责任义务。每一个变革的成功实现需要有必要的企业能力，因此，一个计划必须从实际操作的角度描述组织如何从现在的状态转变到目标状态。具体地说，它描述各个项目将在何时和如何来实施、新的组织能力将如何部署到组织之中、需要哪些资源和在一些关键点上实现什么样的价值。它通过两个活动来回答这些问题：能力分析和方案设计。

能力分析

能力分析将具体的运营计划和组织及业务处理的基础设施对应起来。哪些在组织结构、政策和竞争力方面的欠缺将阻止新的业务流程的实施？通过组织的信息交换和物料流动的变革组织将获得何种新的能力？为了支持业务流程的变革，在人力资源上要作哪些变革和强化？

方案设计

方案设计把要做的工作分解成一个个可以方便管理的项目，并从共享的资源和相关的职能方面来考虑安排它们相互之间的逻辑顺序。前期对时间安排、成本和收益方面的估计，在这里进一步地细化。计划是否已经被分解成实现可测度目标的项目？这些项目的最佳组合方式、排序和实施节奏如何？执行每一个计划需要什么样的人员、设施、设备、资源和资本？在每一个特定的时间哪些资源是可以分配的？实施计划是否具有足够的柔性和合理性来确保所需资源能够获得，并能持续保证？

要保证变革过程的成功，在每个里程碑点要达到的绩效目标的责任和义务必须分配给一个合适的高效管理团队。为了实现这一变革，必须赋予他们什么样的角色和义务？在变革的过程中和变革后每一个参与者应扮演何种角色？他们能有效完成任务并从中获得激励吗？这一商业描述是否可行并足够详细？是否有一个相应的绩效体系来定义何人何时来实现何种我们所期望的改进？

阶段3.实施

实施阶段是变革过程的最后一个阶段。这一阶段要保证计划和资源相整合来获得所要的企业能力。主要通过两个活动：建立和测试、能力配置。

建立和测试

“建立和测试”主要是要执行在准备阶段所提出的各项计划。这一步骤包括建立、组合并测试新技术、新的业务流程和新的绩效体系，在大规模推广之前通过一些试验性的手段，构建所必要的各种企业能力，并通过各种测试保证这些能力的有效实现，从而保证预定的绩效目标的实现。同时，也确认这些能力在整体上同基础设施相适应并能同其他能力有效整合。

能力配置

“能力配置”主要是把新的能力真正引入到最终的实施单位中。这一步骤由于涉及大量的相互关联的活动，例如新的设施需要安装、新的技术或新的操作程序需要应用和实施、员工需要接受并适应新的工作方式、学习新的技能并要努力达到新的绩效目标，所以将会是一个长期而复杂的过程和考验。一个新的企业能力构建后，必须制订一个用来证实和维持预定业务绩效的改进的新的管理方法，这一点对于能力的成功配置至关重要。

总体来说，能力配置步骤为组织量身定做了新的业务能力，并根据运营条件和市场环境采用合适的部署方式。一旦新的能力就位，原先的流程被取代并正式表明变革过程完成。能力的运作必须比较稳定后才能将管理责任转给一线操作人员，这时，大家对合适的管理风格、服务水平和运营水平达成一致并开始利用它们来实现业务绩效目标。

管理变革的各个阶段

图2.6总结了变革过程的每一个阶段先后要处理的一些关键性活动。在时间跨度很长的变革过程中，当情况发生变化时，如果资源、时间安排和程序的范围等不随之实时作相应的调整的话，最终的结果将会严重脱离我们原先设计的轨道。因此，三个相互交叠的管理过程被用来监测和指导变革过程中的关键活动。过程管理、计划管理和项目管理，需要完成一系列相联系的活动并监测过程以便当环境和前提条件发生变化时，保证设计也随之作相应调整。这种反馈机制为计划实施过程中调整目标、资源和时间安排提供了机会。我们通过研究发现在战略性变革实施过程中的主要问题，就是不能及时发现组织环境的变化并及时采取合适的调整策略。对这些组织环境变革的信号保持警惕并愿意迅速调整计划，对于我们保持对变革过程的控制非常重要。为了保证变革过程顺利进行，我们必须关注三个平行的活动：过程管理、计划管理和项目管理。

规划

・收集激发变革的实际情况的资料，使组织做好充分准备。

・确定测评标准，设立绩效目标并找出组织能力上的差距。

・考虑多种可能的战略，确保组织内外部的利益相关体都能积极参与变革。

・决定战略目标和运营战略，并建立和分享变革的业务描述。

准备

・定义各职能的能力和基础设施的需求，设立变革任务的优先顺序。

・保证有合适的人员、授权、资源和日程安排来实施变革。

・建立目标并排定时间表，设立评价员工个人的绩效体系。

・根据需要来明晰和调整战略和目标。

实施

・获取所需技能并建立起作为先决条件的基础设施，确保有效的反馈和控制。

・建立、测试和部署新的组织能力，并根据各部门的需求和条件来进行调整。

・测试新的组织能力，逐步稳定工作程序并启动新的绩效评估体系。

・根据需要调整预算和日程。

图2.6　变革过程各阶段关键性活动

过程管理

过程管理的重要任务是保证整个变革过程的成功的实施以确保预定目标的实现。它由高层管理人员驱动，主要目标是要确保制定正确的计划和正确的项目，保证组织能够从所形成的能力中获得效益。过程管理要求计划的变革应和战略的优先顺序相对应，并且要有一个清晰的商业描述，确保在变革过程中企业利益相关者的期望被清晰地描述、监测和管理，保证那些领导变革过程的人员用相应的技能和能力武装起来。过程管理还要追踪变革过程一些起始因素的变化，如监测所有权和委托代理、利益实现、计划进程和组织环境变化等，这样在必要时可以作相应的调整。

计划管理

通过应用合适的原则、工具和技术来组织和协调工作，计划管理指导多个相关项目来实现一个或多个预定的企业业务能力。它是一个连续不断的循环过程：建立工作计划、设立优先顺序、分配责任义务和决定时间安排。计划管理同时也协调项目之间的关系，评价和控制计划总体的风险并监测计划的进程。正是在这个层次上，预定的业务能力的部署才得以实现。

项目管理

项目管理的主要任务是要真正实现一些可以交付的具体事物，例如业务处理基础设施、信息系统应用和变革的业务流程等。通过成功地构建企业能力，保证项目实施的有序性和结果的可预测性。一旦设定了明确的并有着特定的和可测度结果的一系列任务，项目管理就可以仔细地控制项目的范围、时间安排、风险和质量，给项目提供了一个有效的全过程的监控。30年以前IT应用的项目管理对大多数企业而言是一个挑战，但是今天随着一些经过实践检验的方法的出现，这一领域正在日益变得成熟。一旦这些IT项目被明确定义并分配了足够的资源，这些方法可以保证项目的成功实施，并实现预定的收益。

对变革过程连续评价的重要作用

过程管理的一个重要任务就是对变革过程中的活动进行连续评价，来确定情况是否发生了很大的变化，是否要调整目前的计划。这样的评价不仅检验了目前计划的合适性，而且也检验了组织是否做好了充分的准备，在新的环境下进行战略性变革。

需要进行评价的变革有各种各样的情况，有可能是外部事件（新的客户需求），也可能是内部环境的变化（业务优先顺序的重新定义）、项目事件（未预期到的项目延期）、时间周期（月度总结）或变革过程中的某个特定点（活动的始点或终点）等。变革的评估向我们提出了一个基本的问题：我们的现状如何？其中又引出了另一些问题：我们习以为常的前提假设还存在吗？我们的计划仍然合理吗？资源是否足够？日程安排是否能实现？我们现在知道哪些我们先前所不知的情况，而这些情况将改变我们的项目、计划甚至整个过程？

过程的三个阶段都开始于一个重新评估的工作，对组织是否做好充分的准备来进行战略性变革进行重新评估，是非常重要的和自然的，这一过程也应该是强制性的。但是除此以外，更多的对变革过程进程的定期的重新评估（比如月度的）在第一和第二阶段也是非常重要的，而在第三阶段，每周的重新评估甚至是绝对必要的。

模型的应用

下面的四章将应用管理架构模型和过程管理模型来描述GMI案例，并诊断其在战略实施过程中问题何时发生、如何发生和为什么发生的？尽管图2.5在过程的各个阶段和步骤之间画出了清晰的边界，实际上这些边界并不是很清晰的。某些事件相互交叉，有些则平行发生。对GMI案例的深入研究，将揭示基础设施的实施的确与提高全球制造流程的能力是平行进行的。虽然如此，一个成功的变革过程仍然有一个基本的顺序——规划、准备和实施。有效的行动永远无法在明确目标和准备工作之前进行。

本章小结

总而言之，我们的分析框架包括两个模型。首先，管理架构模型描述了企业业务及其运营的战略性选择的五个维度。这一模型为我们正在进行的企业管理从五个要素上提供了一幅快照：组织环境、战略、绩效、业务流程和基础设施，其描述了在一个组织环境下，一个给定的战略通过由组织和业务处理的基础设施所支撑的业务流程的运营来达到预定的绩效目标。

其次，过程管理模型描述了一个公司从一种管理模式向另一种管理模式转变的过程中在三个阶段先后发生的一些关键活动。阶段1形成了一个初步的管理模式，阶段2进一步细化了这一架构，并为业务流程的改变做好准备，阶段3实施了这些流程的改变，并确保预定的收益可以实现。

思考分析题：

（1）“规划—准备—实施”模型描述起来非常简单，但其是否有真正的价值？如何解释我们的公司很少使用这样的模型？

（2）你认为在战略性变革这个长期的过程中，不断地监测和调整计划的重要性如何？为什么？

（3）你曾经有过类似的难以管理的战略性变革的经验吗？你认为这一过程之所以难以控制其原因是什么？有什么方法可以改进？