部门管理方案怎么编制

6.3.3　组织设计的内容

要建立一个有效运行的组织，其组织结构的设计至少应包括组织内管理层次与宽度、部门的划分和职位的划分。

1.管理宽度和管理层次

管理宽度又叫管理跨度或管理幅度，它是指一个管理者能直接有效地管理下属的人数。管理层次是指组织结构的纵向等级，即一个组织内所设的指挥机构分几个层面，它体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。管理宽度和管理层次在组织设计中是紧密联系的，对一定规模的组织来说管理宽度与管理层次呈反比，即一个组织如人数一定，管理宽度大，组织层次就少；反之，组织层次就多。通常，按管理宽度的大小和管理层次的多少，我们可以把组织分为垂直式组织结构和扁平式组织结构。

垂直式组织结构是指管理宽度窄，管理层次多的组织结构形式，是属于集权型的组织结构。其优点是可以具有高度的权威性和统一性，管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性，同时，过多的管理层次可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥，并且，过多的管理层次也往往使计划的控制工作复杂化。对于具有工作要求不明确、工作责任大而考核衡量期长、成果不易考核、下属之间工作依赖性强等特点的组织较适合该种结构。

扁平式组织结构是指管理宽度大，管理层次少的组织结构形式。其优点是节约管理费用，信息沟通快，主管者对下属不可能控制得过死，从而有利于下属主动性和创造性的发挥；缺点是主管较难严密监督下级的工作，上下级的工作协调较差，并且，主管从较多的下属那里取得信息，众多的信息可能掩盖了重要的信息，影响信息的及时利用。

组织设计应尽量综合两者的优势，克服它们的缺点。在实际工作中，典型的垂直式组织结构和扁平式组织结构都较少见，管理宽度和管理层次也不是固定不变的，必须根据实际情况，达到组织目标。一般来说，多数组织的管理层次分为上层、中层、下层三个层次：（1）上层管理。其主要任务是从组织整体和全局出发，对整个组织的发展方向和战略进行筹划，对组织实行统一指挥，制定组织目标及实现目标的方针。（2）中层管理。其主要任务是负责分目标的制定，以及计划的实施方案、步骤、程序等的制定，分配资源，协调下级的活动，制定控制措施等。（3）下层管理。其主要任务是按计划和程序，监督和协调员工的工作，完成具体工作任务。

美国斯隆管理学院依据企业管理的职能，提出了“安东尼结构”的经营管理层次结构，它把企业的经营管理分为战略规划层、战术计划层和运行管理层三个层次。战略规划层主要关心的是某项计划“是否实施、何时实施”的问题，即组织的方向性、全局性和涉及目标有关的方针问题；战术计划层主要关心的是“怎样实施”，即在组织已定方针下，怎样组织资源和怎样实施；运行管理层主要关心的是“怎样做好”的问题，即具体落实措施，组织生产，完成具体任务。

任何一个组织的管理宽度都是有限的，那么，一个管理者有效管理多少名下属才是合理的呢？

管理顾问格兰丘纳斯在研究了组织中可能存在关系数的基础上，提出了一个数学模型，认为管理宽度不能太宽，否则不能保证对管理者的有效控制。根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战时有3名直接下属，而这3名下属没有一个有超过4名下属的；1975年，通用公司的总经理有2名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组，而另一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名下属。到底管理宽度以多大为宜，管理学界有许多说法，有人认为中层管理者管理3～9人为宜，有人认为是8～12人为宜。实际上并不存在一个可以通用的、适合任何组织的管理宽度，因为管理宽度受到许多因素的影响，而这些因素在不同的组织中对管理宽度的影响程度是不一样的，这些影响因素主要有：

（1）工作能力。主管或下属的综合能力、理解能力、表达能力影响管理宽度。能力高的管理者，与相同层次、相同工作的管理者相比就显得工作轻松、高效、弹性大，同样，能力高的下属相对能力低的下属，所需要的指挥、监督、指导就少，这样可以加大管理宽度。否则，应减少管理宽度。

（2）工作内容。主要包括以下几方面：第一，主管所处的管理层次。主管的工作主要是决策和用人。在不同的管理层次，决策和用人的比重是不一样的。决策工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越靠近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理宽度较中层和下层管理人员小。例如，一个企业的经理所直接管理的人数要比基层的一名工段长所管理的人数少得多。第二，下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相似，则对每个人工作的指导和建议就大体相同，这样，主管就可以领导较多的下属人数。第三，计划的完善程度。如果组织有明确而又具体的计划，如具有明确的目标体系、具体的实施路径、执行过程中的政策指导、完善的制度等，下属就会行动有方向，措施有章法，可以较好完成工作，这样，管理宽度就大。第四，非管理性事务工作的多少。主管工作中往往有一些事务性的工作，如果这种工作较多会影响主管对下属的有效领导，则需相对降低管理宽度。

（3）工作条件。主要包括以下几方面：第一，助手配备。如果下属的所有问题都要主管亲自处理，那么他必然要花费大量的时间，他能直接领导的下属人数就会受到限制。如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并处理一些次要的事务，就可以减少主管的工作量，从而增加其管理宽度。第二，信息技术。组织中信息技术的发达，可以借助各种手段来加速信息传播，管理者如果能简明快速地沟通信息就可以加大其管理宽度。第三，工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管之间的沟通难度，以及主管对下属的监控力度，从而限制其管理宽度。

（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度。一般情况下，环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的问题就越多，下属向上级的请示就越必要、越常见；而上级必须花较多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施，他能用于指导下属工作的时间就越少。这样，主管者的管理宽度就受到限制。

当然，影响管理宽度的因素远不只上述几种情况，诸如工作的常规程度、专业化程度、主管是否愿意授权等都是影响管理宽度的因素，在确定组织管理宽度时应全面考虑，因地制宜。

管理层次的设计也受到许多因素的影响，这些因素与影响管理宽度的因素是相同的，除此之外，管理宽度、组织的纵向职能和组织效率也影响到管理层次的设计。（1）管理宽度。管理宽度直接影响到管理层次，并最终影响到组织结构的形式。在组织规模或任务一定的情况下，管理宽度与管理层次呈反比关系，即管理宽度加大，则管理层次就应相应减少；管理宽度缩小，则管理层次就应相应增多。（2）组织的纵向职能。组织的纵向职能是指在一个组织系统中，与某一特定层次组织的具体任务相应的职责权限，这种职能从纵向上表现为组织事物的抽象与具体、根本与非根本的不同性质，这种特性决定了在组织系统中某一特定组织内部层次应设计多少。对于事物较抽象、根本性的组织一般应有多个层次，对于事物较具体、非根本性的组织一般应有较少的层次。（3）组织的效率要求。管理层次与管理效率和工作效率之间有一定关系。组织的管理效率与工作效率的要求高，则管理层次可少一些，反之，管理层次就多。

2.部门的划分

部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。在同一管理层中，需要对工作任务与性质有明显差异的职务进行归类以及确定其权责界限和相互关系，以便提高主管人员的工作效率。如果没有部门的划分，由于主管者直接管理下属的人数限制就会阻碍组织的发展规模，只有将组织的活动与其成员分组为各个部门，才可能使组织扩展到无限的程度。

（1）部门划分的原则。组织的部门划分目的是建立高效、精简的组织内横向协调关系，有益于组织目标的实现。因此，部门的划分应遵守如下原则：

一是部门数量精简原则。即在有效完成组织目标的前提下，尽量减少部门的设置数量。组织结构是由管理宽度、管理层次和部门相结合而成的，要使组织结构合理，应减少部门数量，否则，容易造成机构臃肿、相互推诿、人浮于事的现象，影响组织的效率，不利于有效地实现组织目标。

二是部门具有弹性的原则。即部门的设置应考虑未来可能的变化，使组织具有一定的适应性，应随着工作任务的变化而进行适当调整。

三是符合分工和专业化原则。即部门的设置应是建立在分工和专业化的基础之上，所以，组织要科学地划分部门，就要进行科学的分工和专业划分。

（2）部门划分的方法。部门可以从以下不同的角度进行划分：

一是按人数划分。即在组织中抽取一定数量的人，以完成某种任务的部门划分方法。这是一种较简单的组织部门划分法，它仅考虑了人数，而没有考虑其他因素。它仅适应于一些军队和基层组织，随着组织分工和专业化的发展，这种部门划分方法越来越少，即使在现代化的军队，专业化的程度也是很高的。

二是按时间划分。即在组织中按时间段划分部门的方法。由于某种原因，仅靠白天工作不能满足生产本身或人们的需要，如交通、邮电、医院等服务性组织，以及某些按早、中、晚三班制的生产企业。

三是按职能划分。即根据生产专业化的原则，以工作性质相同或相似的职能为基础来划分部门的方法。如在企业组织中，按生产、供应、销售、财务、人事、采购等职能划分部门，在政府组织中，按工业、农业、教育、卫生、科技、财政等职能划分部门。按职能划分部门有利于发挥职能专业化的优势，做到事权专一，职责明确，有利于提高工作效率，有利于组织目标的实现。但这种划分方法易使职能部门的专业人员出现本位主义思想，给部门之间的横向协调带来困难。

四是按区域划分。即按组织活动的地理位置设置部门。它是把一个规定区域或地区内所有的活动组合在一起，由一个部门负责人全权负责。如许多全国性的或跨国公司建立的区域性营业管理机构。按区域划分部门可以形成一个分权的组织结构，有利于调动基层管理者的积极性；有利于综合协调各个地区内部的各项工作，取得地方化经营的优势效益；有利于组织根据区域的实际情况进行管理，降低成本，增强组织对外部的适应能力；有利于培养具有综合管理能力和协调能力的管理者。但由于机构的重复设置使管理成本增加，同时，增加了高层管理部门对区域性部门控制的难度。

五是按产品划分。即把生产同一产品的人和事划分到同一部门，由一个管理者全权负责的部门划分方法。如某制造业公司按产品划分部门，可以把组织划分为器械分公司、电子分公司、工业工具分公司等部门。在多产品大规模的企业中，产品系列对企业活动进行分组日益普遍，把那些战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品归在一个部门，有利于企业将多角化经营和专业化经营结合起来；有利于及时调整生产方向；有利于促进企业内部竞争；有利于培养能独当一面的经理型人才。但它要求部门管理者具备全面的管理能力；各个部门的主管可能过分强调本单位的利益，从而影响企业的统一指挥；各个产品部门也需要设置职能部门或职能人员，而使机构重叠，管理成本增加。

六是按生产流程划分。即按产品生产或服务的流程环节设计部门，每个部门负责一个环节。它可以使产品生产或服务过程的每一个环节自成体系，便于发挥专业化的优势，其缺点是不利于部门间的配合，并且，如果某个部门的生产出现问题，那么整个生产过程将会受到影响。

七是按服务对象划分。即按不同服务对象的分类，以满足其不同需求为目的的部门划分方法。如销售公司下设零售服务部和批发部，银行为向用户提供优质服务，分别设商业信贷部、农业信贷部、普通消费者信贷部等。该划分方法的优点是组织活动的目的和对象明确，能使组织更深入了解消费者的需要，提高企业产品的销售量，提高服务的满意度，组织的社会效益也比较好。其缺点是各部门间协调有困难，容易造成机构的重复设置和资源的分散使用，从而增加管理成本。

八是按技术或设备划分。即把使用特殊技术或设备的人和事划分为一个部门的组织划分方法。如医院的放射科、心电图室、B超室、CT室等。其优点是能充分发挥设备在生产和服务中的作用，有利于发挥专业人员的特长。

以上是组织部门划分的基本方法，它们各有其优缺点，在实际的组织结构设计中，特别是当有较大的组织规模时，往往是几种划分方法同时运用，以做到优势互补。

3.职位的设计

组织中的职位是指组织中具体的工作职务和职责。组织中的职位是组织任务落实和实现的具体组织依托，也是组织的基本结构单位。它存在于组织中纵向的层次划分与横向的部门划分的节点上，它是职权和职责的载体，在实现组织目标的过程中，职位能进行职责分配和安排，将组织目标具体化。

（1）职位设计的原则。职位设计主要遵循以下原则：

第一，专业化和简单化。专业化是指根据工作的专业特点把工作分解为若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。即将每一个人的工作限制在有限的动作或知识技术范围内。简单化是运用科学的方法和工具，找出最经济有效的工作方法，以求得提高工作效率。

第二，扩大化和丰富化。扩大化是指将工作的范围扩大，以使员工能从工作中感受到更大的心理激励，主要是设置较多的工作步骤。丰富化是将有关激励因素融合在职位中，如实行弹性工作制、给予一定的自由支配权等以增加员工的心理激励。

工作的专业化和简单化以提高效率，工作的扩大化和丰富化以满足员工的心理需求，即在这两个原则要求下，职位的设计应是确立员工工作效率高且心理获得满足的结合点。

第三，信息沟通与绩效反馈。职位设计应建立信息沟通的良好流程，以提供员工执行工作所需的各种资料，同时，考虑绩效反馈，即职位设计时要确定员工的工作目标，并以此作为衡量其实际的成果，及不断修正和改进工作的依据。

第四，个人职位与团队职位。在职位设计时需考虑工作应由个人还是由团队来担任，应根据不同的职位具体情况，以选择便于绩效考核的个人或团队来担任。

第五，弹性原则。即职位的设计应考虑未来的客观环境的变化，在职位设计时留有一定的余地，以应对各种可能的变化。

（2）职位划分的步骤。职位的划分一般有以下步骤：

第一步，职位调查。即了解职位的内容，以作为职位分类的根据。调查的内容包括：每个职位的专业性质、工作数量、工作时间、工作方法、需要资格、上下级关系等。

第二步，职系区分。在调查的基础上，按业务性质的不同，划分为不同的职组和职系。职系是指工作性质相同而职级不同的职位系列。若干性质相近的职系可以划归为一个职组。

职系的划分有三个步骤：第一，按工种第一次分类，即对广泛的职业进行归类；第二，按工作种类，对职位进行第二次划分，也就是在更具有专门特征的基础上进一步划分一个工作种类，即划分职组；第三，在职组的基础上作更精细的划分，即把职组再划分为职位系列，也就是将职组中的职位再划分为专门的工种群。

第三步，职位评价。即按工作难度、责任大小、担任职务的人员所需要的教育程度和技术高低，对职系的职位进行评价，划分职级。职级是指一群可以相同的职称表明的职务、责任和权限相似的职位。同一职级在工种上、难度上、责任上都非常的相似，因而需要具备同样的资格条件、择优考试和工资范围。

划分职级有两个步骤：第一，按工作难度和责任大小，依次排列职位；第二，将按顺序排列的职位划分为职级。一个职级在同一职系中相对所有其他职级，在工种上是相似的，但同一职系中的一个职级是不同于同一职系中的另一个职级的。这样，同一职系中的所有职位就可以划分为不同的级别进行比较。为比较不同职系间的级别，可设立职等，职等是指工作性质不同，而工作繁简难易、责任轻重和所需资格条件程度相当之各级所排列的等级。

第四步，制定职级规范。职级规范又称职位说明书，它包括职位名称、定义和编号、职务与责任、工作概述、工作范围、工作要求、工作环境、工作关系、任职条件、待遇和升迁路线等。

第五步，制定有关规章制度。