部门管理方案怎么编制

第二节　管理的基本职能

管理职能是指任何管理者必须要做的基本工作或基本步骤。20世纪初，法国工业家亨利·法约尔第一次提出了管理的五种职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）。到70年代后简化为四个职能：计划、组织、领导、控制，并且这四个职能相互作用，形成循环，最后实现组织的目标（见图1-1）。

图1-1　管理职能之间的相互关系

一、计划

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。人们从事一项活动之前，首先要制订计划，这是进行管理的前提，是整个管理过程的依据。没有计划，管理工作就无法进行；计划缺乏科学性、指导性和实践性，也就无法达到管理目的。因此，制订切实可行的计划，对于保证管理过程的顺利进行，实现管理的目标具有重要意义。

在具体内容上，它主要包括：组织目标的选择和确立、实现组织目标方法的确定和抉择、计划原则的确立、计划的编制以及计划的实施。计划是全部管理职能中的首要职能，管理的其他职能都是从计划职能中引申出来的，任何管理都始于计划。

计划的基本要求是目标正确、指标可行、全面兼顾、重点突出、分工落实，计划要留有余地。

二、组织

组织职能是管理的主要职能之一，是保证决策目标的有效实现而进行的管理活动。它包括两方面的含义：一是为保证目标实现进行的组织结构设计，即组织结构和表现形式；二是组织实施，即把人、财、物、时间、信息等资源进行有效配置。人员管理是其中最重要的内容，它包括对各种人员进行恰当而有效的选择、培训以及考评，把合适的人员配备到组织机构各岗位中去，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。

在进行组织结构设计的时候，通常需要考虑下列内容：①任务——建立结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。②依据——组织结构与战略、组织结构与环境、组织结构与技术、规模与组织所处的发展阶段。③基本原则——因事与因人设职相结合，权、责、利对等，目标统一。④类型——不同性质、不同规模的组织其组织结构多种多样，但都是由一些基本类型组成的，即直线型（适用于小型组织）、职能型（适用于中小型组织）、直线职能型（适用于中小型组织）、事业部型（适用于规模较大的公司）、矩阵型（一般适用于外部环境变化剧烈、组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况）、多维主体型（最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司）。

三、领导

领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系，它是一种行为活动，如管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径或解决组织成员间的纷争等。领导职能有两个要点：一是努力搞好组织的工作；二是努力满足组织成员的个人需要。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。

四、控制

控制职能是指管理人员为了保证实际工作与计划一致而进行的各种管理活动。包括根据计划标准，检查和监督各部分、各环节的工作，预测工作结果与计划要求之间是否存在偏差，如果存在偏差则要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对业务活动的影响程度。在此基础上，如有必要，还要针对原因制订并实施纠正偏差的措施，以确保计划活动的顺利进行和计划目标的有效实现。

控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。控制职能包括三种形式：事前控制、事中控制和事后控制。

上述四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障，只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

首先，要正确理解各管理职能之间的关系。一方面，在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织、领导职能，最后是控制职能。但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合、相互交叉的。其次，正确处理管理职能的普遍性与差异性。原则上讲，各类管理者的管理职能具有共同性，都在执行计划、组织、领导、控制四大职能；但同时，不同层次、不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是各不相同的。

管理小故事1-2

小和尚撞钟

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，只是“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

【分析】

本故事中的主持犯了一个常识性的管理错误，关于如何撞钟，主持并没有事先公布工作标准。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他可能就不会因为怠工而被撤职，不会产生“做一天和尚撞一天钟”的消极想法。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制订工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

案例1-1

谁该负责？

某公司设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。

问题：作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？

【分析】

由于王威、刘江都没有正确地履行自己的管理职能，所以他们都要负责任，理由如下。

1.在计划方面

王威或刘江对于这项任务，要么在工作日程表上将时间安排得过于紧凑；要么由于计划订得很糟，这项任务安排不当，无法做好。

2.在组织方面

可能是王威组建的这个设备部非常差劲，没法让刘江从工程进程时间表中得到正确的时间估算；或者是刘江在组建他的安装队时，没有雇佣足够的一流技工来处理某个关键作业。

3.在用人方面

可能是王威选错了人，刘江无法胜任燃气系统安装队的领班一职；或者是，刘江在配置人马时用了一班未经培训的、不合格的人。

4.在指挥方面

可能是王威无法调动刘江的积极性，因而也命令不了他带领手下的人不折不扣地去干一项艰苦的工作；或者是，刘江没有清楚地指示那些负责这次安装的技工们。

5.在控制方面

也许是王威没有去检查颁布的日程表，看看它是否科学；也许是刘江听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作。

当手下的员工们没有干好工作的时候，最好先去查一查有关的管理人员是否正确地履行了管理职能。反之，当任务完成得很漂亮，也正体现了管理人员们尽善尽美地履行了他们的独特职能。