严格的财务纪律性

第四节　严格的财务纪律性

实现最佳资本结构，还必须具有严格的财务管理。财务管理是企业有关资金的获得和有效使用的管理工作，在一定意义上说，企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是资金管理，其对象就是资金及其流转，其原则是资金的安全性、流动性、盈利性、增值性、效率性和统一性，其目标是资金在生产经营的循环中不断保值增值。传统的财务管理一般认为，财务仅仅是对已经发生的经营状况的被动反映，就是报账、记账和算账，是领导、会计等在内的少数几个人的事。事实上，财务管理不仅仅表现为收支，收支仅是财务管理的表现形式，在收支背后是资金的运动，在资金运动的背后是生产要素的结合和运用，是企业再生产过程的运动，是各种经济关系变化的综合。因而财务管理涉及企业生产经营全过程的全员管理活动及其成果，没有严格而稳健的财务管理的保证，实现最佳资本结构、从而促使企业资源增值的目标，就是一句空话，同时还会加大和加速企业风险尤其是财务风险，使企业陷入严重的财务危机之中。前文曾例举了荷兰壳牌石油公司所做的一项关于企业寿命的研究，其中指出长寿企业一个共同特征就是“企业采取稳健保守的财务政策”，这对最佳资本结构与企业价值最大化的关系理解是十分有帮助的。

一、要建立完善的财务制度和管理流程

财务制度和纪律的设立是为了加强资金管理、维护资金安全，它是针对企业内部人员的道德风险而言的。在市场经济环境下，产生道德风险的隐患已无处不在、无时不有，企业内部人员的道德风险如果在规章制度不健全、岗位制约不到位、内控管理不封闭、监督机制不完善的环境中，就可能导致资金游离、失控、亏损、挪用、侵蚀等现象，从财务渠道造成企业资源价值的亏损，所以说风险意识和风险机制是现代市场经济条件下企业必须具备的素质和硬件。因此，一方面，要做到定期盘点、日清月结、账款相符、票据核实，实行前账不清、新款不借，对现金拖欠、短缺、溢余等情况报财务主管查清处理，对公款私存、转借、挪用、贪污等不良行为将追究法律责任。另一方面，企业必须制定和执行财务人员的业绩考核奖罚的财务制度、财经纪律和职业道德，激励财务人员理好财、把好关、走好路，对法治意识淡薄、岗位责任失职、业务操作不当、职业道德败坏的财务人员必须立即清理。同时，制定财务控制程序和流程，是企业决策者必须首当其冲地抓紧抓好这项相当于为企业立法的工作。控制程序的基本原则是：任何一套业务程序都必须正确划分步骤，并将这些步骤分别交给不同的人员或不同的部门来处理，而不能由一个人或一个部门包办到底。对于财务管理而言，企业必须制定详细的会计工作细则、明确清晰的会计岗位责任、规定具体的凭证传递程序，从原始凭证粘贴、会计凭证编制、单据账薄记载，到审计稽核、会计报表编制，都要有明确规定。财务控制流程和程序，一是收入控制程序，主要涉及现金、账单和货品三条业务传递线，而每一条业务传递线又由许多传递链条或环节所组成。这些环环相扣、缺一不可的链条和环节分别由不同的人员或部门担任，每向前传递一步，就得对上一步的传递工作进行核查一次，以保证每条传递线及其结果的正确性。最后再将三个传递结果集中起来进行核对，就进一步提高了整个收入控制系统的可靠程度。二是支出控制程序，主要由购货支出、费用支出、工资支出及备用金支出等具体业务组成，其基本控制程序一般设置申请、审批、办理、验收、确认和付款等六个基本环节，其中确认环节是整个支付控制程序中的关键环节，即由会计人员（确认的执行者）根据已批准的申请单和合同书、验收单以及发票账单这三种单据（确认的依据），对支出业务发生的合法性、真实性和正确性（确认的目标）进行审核确认。因此，要使财务管理工作质量稳定、效率提高，使财会组织及其内部业务按照预先规定的轨道进行，就必须制定收支两条线的财务业务控制流程和程序，用业务程序来规定和规范财务人员的行为，不管会计人员素质高低、是否敬业，都得要求会计核算账目平衡，不平就用不着别人去催，他们自己就会自动去找平。因此，这种业务程序是一种能够有效地起到自动控制的财务管理办法。所以，财务管理和控制流程必须严字当头、管在其中，将日常管理与重点防范、内在约束与外部遏制、职业道德与规章制度、岗位责任与考核奖罚有机结合起来，常抓不懈、持之以恒，就能从财务管理的角度将道德风险和隐患消灭在萌芽状态。

二、要建立一支专业化、高素质的财务管理队伍

财会工作与其他工作最主要的区别就在于它直接同企业的“财”打交道，财务人员与财产安全之间有着某种深刻的联系。历史的教训反复证明，凡是制度空白、纪律松弛、监管不力、内控不严的企业财务部门，都是最容易引发和造成财务人员监守自盗的道德风险和金融案件。因此，财务管理队伍也是企业中重要的人力资本。企业的财会工作政策性强、业务性杂、技术性高、时间性长、领域性广，不仅要抱紧“大西瓜”，而且要细拣“小芝麻”，不仅要盘点企业有形的财，而且要计算企业无形的账，不仅要面对微观经营的小气候，而且要应付宏观经济的大环境，因而财会人员素有企业“管家”之称。因此，建立一支高效、高能的财务管理队伍，最重要的莫过于要从财产的安全和增值的角度，去挑选、配置、使用一些业务水平、素质能力、性格特质、责任意识、道德品质与其工作岗位相适应的财会人员。不懂业务本身就是漏洞。企业的财务制度和纪律再严格、财务控制程序和流程再完善，也要靠财会人员来执行；一个财会人员道德素质再高、责任意识再强，但其业务素质、理财能力底下，也不能起到应有的财务管理效能，企业的价值创造活动就会倍感吃力。试想，如果企业请来的管“财”的管家是一些业务素质低能、道德水平低下的人，把企业全部家当交给他们来管，怎能让人放心、放权呢？将一个不懂理财、不熟业务的人安排上岗，表面上看整个财务工作正常循环、各个控制点设置完整，但实际上就等于给整个控制组织安排了一个隐患或一个薄弱点。不难想象，由这些滥竽充数的人占据重要的财会岗位，不仅给企业带来了一笔糊涂账，而且更为严重的是为不法分子钻空子提供了一堵挡风墙。事实上，财务部门不只是收钱、付钱，而且也能“生钱”，能够避免损失就等于生钱。因为，企业的利润和增值来自于减去成本之后的收入，如成功的税务筹划可以使企业最大限度地降低税收负担，迅速的外汇兑换可以使企业及时避免汇率损失，提前的套期保值可以使企业减少通货膨胀带来的损失，足够的资金筹措可以使企业降低经济波动造成的经营失调，成功的资源盘点可以使企业减少不良资产带来的利息负担。商业竞争综合了企业全部实力和智慧，经济增长、通货膨胀、利率波动等带来的财务问题及其财务对策，都在竞争中体现出来，一个企业财会工作的水平高低就在这里。国外企业招收、选择财会人员的做法值得借鉴。它们对准备选任到财会部门的被录用者以前的个人履历、工作阅历做全面调查，主要调查犯罪前科、重大过错、交往人士、家庭状况、个人爱好、社会背景等。它们认为，对被录用者的个人品德和修养进行严格的调查，可以有效地防止那些品行不端、嗜好不良的人进入财会部门，从而保证财会人员的良好素质，保护企业的财产安全，达到防患于未然的目的。

三、要配置一个才华出众的财务主管或“首席财务官”

如果说财会人员是企业的“管家”，那么财务主管就可以称得上是企业的“大管家”。一个企业的“财”管得好不好，在很大程度上就看这个“大管家”的水平。硬化预算约束，抓好资金管理，消除不良资产，加快资产流动，控制费用支出，严格经济担保，建立预警系统，健全风险机制，控制连带风险，都需要财务主管的正确决策和领导。一个出色的财务主管一般必须具备的条件是：一是具有较强的事业心和责任感；二是精通财会核算和内部控制业务、具有全面的财会管理的组织领导能力；三是掌握企业的生产经营流程和企业管理特点；四是熟悉经济法规和财会法规、具有丰富的金融信贷、财政税收、劳动保险等知识和经验；五是具有较强的公关能力和协调能力。国外有一种观点认为，宁可重金聘请一个好的财务主管，也不愿省钱低薪聘请一个差的财务主管。道理很简单：对于企业整体利益而言，聘请前者的代价总比聘请后者的代价低，因为对比来看，一个管理能力和控制能力较差的财务主管可能是造成一系列财会漏洞和损失的主要原因，而一个管理能力和控制能力较强的财务主管可能会及时发现和堵塞漏洞、避免和减少损失，而这些损失会大大超过由于付给财会主管较少薪金所带来的任何节省。因此，一个出色的财务主管是由董事会直接任免、仅次于总经理的“关键的少数”，正是那种“千军易得，一将难求”式的“将才”。随着知识经济的迅猛发展，信息技术的普遍推广，企业管理层的各种角色的传统定位已经不能完全适应企业经营的要求，这种高层管理角色的重要变化实际上就是“专业化管理”范畴发生了新的变化，即企业实施每个高层管理者成为实现企业战略的专业支持者的管理，“21世纪型”的企业组织是实现专业化的组织，即全体人员都以成为专业人员为目标，他们的目标就是实现企业价值最大化。在这一新型的管理队伍中，总经理要成为作为“专业经营者”的“首席执行官”（CEO），董事要成为作为“专业执行董事”的“首席运营官”（COO）、“首席财务官”（CFO）、“首席知识官”（CKO）、“首席信息官”（CIO）、“首席网络官”（CWO）等，他们之间在专业上将成为得力的战略伙伴，而不仅仅是换了名称。“首席财务官”作为企业的财务主管已不再是记录开支和监督交易的角色，而是定位于权力获得越来越大、处理问题越来越多的企业战略家、风险资本家、企业金融家、信息技术家和首席交际家，正如国外有人把这种“首席财务官”称之为“财务超级英雄”，他们在很大程度上对企业的成长策略负责。戴尔公司前首席财务官托马斯·梅雷迪斯2000年成为建立16个月的戴尔风险公司的总经理，这家公司向大约90家企业投资了7亿美元，这正是作为变革的催化剂的首席财务官而不仅仅是报告信息的首席财务官的作用。