餐饮分销渠道冲突及调节

二、餐饮分销渠道冲突及调节

渠道冲突（conflicts in channel），指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的生产企业、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化，它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征，而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。从以下案例中可以看到当“德克士”在产品的分销渠道中出现问题时，通过渠道的调整避开强有力的竞争对手从而取得成功。

【小资料9-2-1】

1996年5月，顶新国际集团投资“德克士”快餐事业，正式进入西式快餐连锁经营领域。截至2006年5月，已在全国设有东部、西部、北部三个区域公司，九个子公司，三十一个营运中心和办事处，并在除海南以外的30个省、市、自治区的200多个城市开设了近600家餐厅。在刚进入大陆市场时，经营是异常的艰难，因为与快餐巨人“麦当劳”、“肯德基”相比，顾客对其认可太少，毫无知名度。当时成都的第一家直营店经营惨淡，如何走出困境成为“德克士”人不得不面对的现实问题。通过抉择“德克士”人走出了以“农村包围城市的路线”。先在二级城市以直营店方式开店，占住“麦当劳”、“肯德基”的经营空白，后逐渐发展到一级城市，从而取得了巨大的成功。“德克士”在1999年率先推出了特许加盟，进一步扩大其市场份额，从而使“德克士”成为中国西式快餐特许加盟第一品牌，与“麦当劳”、“肯德基”并列中国三大西式快餐。

（一）渠道冲突的分类

1.渠道冲突按其作用的方向可分为垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突

垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售产品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，餐饮企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。嫁接现代餐饮企业的服务和推荐资源，是现代餐饮企业市场推广的重要一步。鼓励企业的服务人员，将新菜品、新套餐不遗余力地向顾客介绍。推荐之前，本企业的员工最先品尝，以自己的直观感受参与介绍是非常有说服力的。

水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在餐饮企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。餐饮企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

多渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

2.按其性质，可以把冲突划分为功能性冲突和病态性冲突

功能性冲突。是指渠道成员把对抗作为消除渠道成员之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法的有建设性的冲突状态，能创造良好的渠道成员之间的关系。

病态性冲突。是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度，并因此对渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。当渠道成员间缺乏理解或者渠道中出现冲突是以对手为中心时，则会蜕变成蓄意破坏、损害或阻挠信赖关系中的另一方面的行为，也就产生了病态性冲突。

3.按其产生的原因，可把冲突划分为竞争性冲突和非竞争性冲突

竞争性冲突。是指两个或多个渠道成员在同类或相似的市场上竞争时发生的冲突。

非竞争性冲突。是指渠道成员在目标、角色、政策和利润分配等方面存在不一致时引发的冲突。

（二）渠道冲突的根本原因

（1）餐饮企业与中间商有不同的目标。餐饮集团希望扩大自己的销售，占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数分销商，尤其是连锁小商家，希望在本地市场上维持一种舒适的状态，即当销售额及利润达到满意的水平时，就安于现状。只要有利润就不考虑发展问题了。在渠道费用方面，餐饮企业与中间商之间始终处于一种博弈状态。

（2）渠道成员的任务和权利不明确。例如，有些大型餐饮企业由自己的销售队伍向大客户宣传，同时它的VIP服务也努力向大客户推销。小型连锁方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。当用户对餐饮企业的忠诚度并不高时，非常容易流失现有的顾客。

（3）中间商对餐饮企业的依赖过高。例如，旅行社的独家经销商的利益及发展前途直接受旅游线路和餐饮企业定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。

所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。

（三）渠道冲突的协调步骤

1.发现渠道冲突

（1）定期调查。对渠道成员进行定期调查，并及时听取渠道成员对各种问题的反馈。

（2）进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计，是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查，目的在于发现机会，找出问题，提出正确的行动方案，以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的修正，提高组织的总体营销绩效。

（3）定期召开经销商大会（比如一年一次）。在大会上，除了介绍公司的新政策，表扬优秀经销商，对经销商进行培训外，还有一个非常重要的任务：创造一个宽松和谐的气氛，让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来，这样就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。做到及时沟通，遇到问题协商解决。

2.评估渠道冲突的影响

渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。生产企业必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上：是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。

3.保持现状或解决渠道冲突

并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面，生产企业可以视而不见；但是，高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响，所以必须及时加以解决。

（四）渠道的控制方法和策略

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。随着时间的变化，生产企业的市场地位以及市场条件都会发生变化，要适应这些变化，就必须对营销渠道进行合理的改进和设计，达到对中间商管理和控制的目的。为达到对营销渠道管理和控制的目的，还要根据市场条件和生产企业市场地位的变化，对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道主动权和控制权。