图书馆控制模式_图书馆管理学

图书馆控制模式_图书馆管理学

第二节　图书馆控制模式

一、控制模式的转变

管理发展史清晰地表明，存在一个由理性的科学管理即物本主义的“硬”管理，向非理性的文化管理即人本主义的“软”管理的转变(应焕红，2001年)。进入21世纪，我国著名管理学家成思危先生指出，如果说20世纪是由经验管理进化为科学管理的世纪，那么21世纪是由科学管理进化为文化管理的世纪。在此背景下，不同管理模式下的控制模式也是不一样的。如表7-1所示，Carol，Axel和Ray等学者将组织控制分为官僚控制、人性化控制和文化控制三类，三者的控制方式和路径各不相同。

官僚控制主要是通过规章制度、工作程序、严格的监督、绩效评价和奖励来对组织成员从外部进行控制。人性化的控制方式主要通过提供令组织成员满意的工作任务或者让他们参与令人愉悦的工作团队来满足员工需要从而加强内部控制。文化控制在于将事实上的强制同从强迫措施下所感知的自由整合起来，使文化成为一种最强有力的控制方式，使得统治秩序获得合法性和正当性(Pierre Bourdieu，1997)。社会科学观认为，文化管理是试图内化管理控制的，被称为“内化的控制方式”。批判家威尔莫特(Willmott)认为文化管理方式是试图“克隆思想”或者“设计组织成员的灵魂”，从而鼓励组织成员内化组织期望的价值观和行为准则。

传统管理理论以分工理论和部门制为基础，其管理职能以分工和“管”为职能，采用以技术驱动的刚性管理模式。为了实现组织目标并使组织作为统一整体面对外界，管理层必须寻找一些控制并减少组织成员行为变数的方式，其中一种方式就是用文化控制组织成员的行为。文化管理主张用机器来放大人的智能，并以智能机器为管理手段，把人的自然智能和机器的人工智力两者的潜力都充分发挥出来，从而实现各种管理现代化手段与人的聪明巧妙地结合。通过潜移默化形塑潜意识的心智图式，对客观条件和社会区域进行划分，产生相应的界限感、位置感(Sense of Position)，使行动者自动地、自觉自愿地依照这种被形塑的心智图式呈现世界表象，做出反应(Pierre Bourdieu，1984)。(www.guayunfan.com)

表7-1　组织控制方式的比较

来源：Carol Axtell，Ray.Corporate Culture：the Last Frontier of Control［J］．Journal of Management Studies，1986(5)：287-297．

二、图书馆管理中的文化控制

1.文化控制的内涵

“二战”后，随着日本经济的迅速崛起，许多研究开始关注日本跨国公司中的非正式控制机制。研究发现，日本的跨国公司中采用“文化控制”取代“官僚控制”。官僚控制指的是组织中常用的、正式化的、外生的控制方式，如明确的职责划分、统一的规章制度和严格的流程控制等。而文化控制则是利用企业的远景、共同的价值观和行为规范实施控制的控制手段，此种控制的权威与权力属于非正式的、内隐的控制方式，给成员的指示是整体的，而非特定的。其特点是组织上下具有一致的价值观和行为目标，员工对组织具有很高的忠诚度，文化控制强调的是一种非正式的、员工内生的自我控制。

2.文化控制与文化建设的区别

文化控制依托于强大的组织文化，具有组织文化的导向、自律、凝聚、激励等一般功能。但文化控制与组织文化建设有着显而易见的区别。

一是实施主体不同。组织文化建设的主体是人，客体是组织文化；而文化控制的直接主体是组织文化，客体是人。可以说，实现文化控制是图书馆文化建设的意义所在。

二是功能不同。图书馆文化建设对内需要行使塑造组织愿景、凝聚群体共识、规范和激励员工行为等功能，对外则要传播和维护图书馆形象，提高图书馆的知名度。而文化控制更倾向于行使图书馆文化建设的对内功能。从这个角度看，图书馆文化建设涵盖的范围更广，功能更全面。

三是实施层面和实施目的不同。强大的图书馆文化具备以下两个特点：成员的一致性和这种一致性的力度。成员的一致性指员工对图书馆文化的认可程度；一致性的力度指员工贯彻图书馆文化的程度，主要通过员工的行为方式来体现。只有组织成员对某一问题或观念形成一致认识，并且这种一致认识能被充分重视和理解时，才能形成强大的文化。图书馆文化分为三个层面：表层的物质文化、中层的制度文化和深层的价值观念。表层的物质文化和中层的制度文化建设往往仅能反映组织成员的一致性，唯有统一的价值观念才能体现组织成员一致性的力度。现实情况是许多图书馆在建设组织文化的过程中过于追求一致性而忽略了一致性的力度，图书馆文化建设仅停留在表层的物质文化(如服装、口号)层面，仅能部分承担组织文化建设的对外功能，图书馆建设组织文化的目的还比较狭隘。文化控制强调的则是成员一致性的力度，力求用图书馆核心价值观实现员工的自我管理和控制。

四是实施方法不同。文化控制除了采用组织文化建设常用的宣传、培训沟通等方法外，还会利用任命深刻认同组织文化的管理者来传播组织的核心价值观念。一个积极拥护组织价值观的主管能被期望采取符合组织文化的行动。由于文化控制强调组织传统的一贯性，所以文化控制更强调组织成员来源的相似性和可靠性。因此在文化控制作为首要控制手段的图书馆里，在选拔新成员时倾向于选择与现有成员相似背景的员工，这将大大降低文化方面的培训成本，而一般的图书馆更重视新进员工的业务素质和工作能力。

3.图书馆文化控制的方法

(1)通过资深馆员转移和传播图书馆文化。图书馆的管理者会对图书馆文化产生重要影响。管理者的言行会引导下属的行为。如果管理人员说话可靠，并在表达方面前后一致，该团队的成员就会对“什么重要”形成一致的期望。当这个一致意见也受到奖励时，明确的准则就形成了。因此，图书馆可以在分馆成立之初或者发展过程中，大量外派资深馆员。这些外派馆员往往在总馆工作多年，已经接受了图书馆的价值观文化。

(2)对新馆员的文化要求和培养。由于文化控制强调组织传统的一贯性，所以文化控制更强调组织成员来源的相似性和可靠性。比如在选拔新馆员时倾向于选择与现有馆员相似背景的员工，以此降低文化方面的培训成本。

(3)跨文化培训。跨文化培训是为了加强馆员对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景个体间的沟通与理解，促使馆员对图书馆新文化的认同。其内容包括对双方现有文化差异的认识、对新图书馆文化的了解、馆员的文化敏感性训练、对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨地区环境的模拟等。通过相关知识的学习使馆员增加对图书馆服务模式和现行决策的理解，促进他们对新图书馆文化的认同。跨文化培训应采取多样化培训形式，如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合。

(4)加强交流与沟通。除了正式沟通外，此处强调非正式沟通对实施文化控制的重要作用。图书馆应多利用会议、培训、聚会等形式，为各部门提供相互交流的机会，或是利用临时任务小组或永久性团队等增强各部门之间的相互了解与接触。

(5)建立相应的组织和规章制度。文化控制的实施离不开正式控制手段的协助。制度化是创建“执行文化”、将文化理念转化为馆员自觉行为的关键。所谓制度化就是把图书馆倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。价值观必须转化为制度。首先，图书馆价值观是管理制度创新的直接依据；其次，管理制度是审视价值观合理性的尺度。价值观与管理制度是一个问题的两个方面，价值观只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体价值观指导下制定的，因而都有文化的蕴含。馆员首先接受、认知图书馆的制度，然后产生情感，积极的情感产生积极的行动，积极的行动使制度他律变为文化自律。如果制度能够被馆员普遍认同，那么，制度就内化为馆员的传统或文化。

三、图书馆管理中的自我控制

1.自我控制的内涵

自我控制假设员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己聪明才智和创造性的；组织控制的对象是“人”，应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身。自我控制是目标管理的核心。目标管理的主旨是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，使员工能够控制他们自己的行为和成绩。也就是说员工的自我控制能力的强弱是影响目标管理能否顺利推行的一个关键因素。

自我控制建立在麦格雷戈的Y理论基础上，假设人是愿意承担责任的，愿意作出贡献的，愿意有所成就的，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。组织中的成员通过参与共同制定目标来促使目标实现，同时由于组织成员共同参与制定目标，可以实现自我控制。不可否认，Y理论有一定的科学性。但人是复杂的，现实中符合Y理论假设的人们，其愿意承担责任的程度是不同的，有的强一些，有的相对弱一些，也就意味着员工的自我控制能力有强弱之分。另一方面，对相当部分的员工而言，经济人的假设仍然适用，他们总是想尽可能地减少自己的工作和责任。这就是说，在目标管理过程中，依靠下属的自我控制存在一定的局限性。因此，组织在推行目标管理过程中，要确保目标得以实现，必须采取有效的措施以加强员工的自我控制。

2.图书馆员自我控制的措施

(1)要体现组织目标和个人目标的统一。馆员是实现图书馆发展目标的载体，同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时，才能在馆员的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中，有些图书馆确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解，而没有考虑馆员个人利益，因此只是传统的任务管理，不可能激发下属的行为动力和自我约束力，馆员只会敷衍地完成任务而已。

(2)强化员工参与管理。自我控制一般都与目标管理紧密结合。目标的制定者同时也是目标的实现者，即由上下级一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性。目标设置理论认为在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。图书馆实施参与管理，能够发挥馆员的聪明才智，实现自我价值，也是满足其受人尊重、信任的高层次需要。同时，在参与目标制定的过程中，可以使馆员了解图书馆的远景规划和发展目标，了解个人在组织目标实现中的价值所在，了解组织目标实现对个人目标实现的意义，使馆员产生强烈的使命感和责任感，加强个人与组织的一体化。

参与管理要注意引导，要反复把图书馆当前的目标传达给馆员，使参与具有明确的方向性。在实践中，要根据馆员的文化程度和经验，采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的馆员采取控制型参与管理。主要由其提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高，又有相当参与管理经验的馆员采取授权型参与管理。主要是由其提出问题并制订具体实施方案，在得到上级认可后，被授予相应的权力，以馆员为主完成。

(3)加强图书馆组织文化建设。组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的价值标准、基本信念和行为规范的总和及其在组织活动中的反映，体现了组织及其成员的价值准则、行为规范、共同信念和凝聚力。其实质是以人为中心，以文化为引导，以激发组织成员的自觉行为。图书馆组织文化的构建，应使组织的使命、目标贯彻到馆员工作中，使之形成组织共同的价值观、组织精神和行为方式。这种扎根于馆员之中的组织精神和价值取向，能够从思想观念和心理上增强馆员的共同理想和信念，激励、规范其自主行为。同时要构建一种上下关注目标的文化氛围，使图书馆各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达到目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中。

(4)加强馆员培训，提高馆员素质。根据控制的原因不同，控制可以分为间接控制和直接控制。间接控制就是指在出现偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后采取措施予以纠正。这种控制方式，会造成较大损失而且也会增加控制成本。直接控制是通过提高管理者及其下属的素质来进行控制工作，管理者及其下属的素质越高，出现的差错就越少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。对馆员的培训，应从思想和技能两方面展开。思想上加强对馆员的职业道德、全局观念、协作意识的培训，可以加强其责任意识和整体意识，提高其对组织目标和个人目标关系的理解，了解个人目标的价值所在及其在整个组织中的目标位置和意义，可以激发其责任感。开展相关的业务技能培训提高馆员的业务能力，减少出现偏差的几率。

(5)根据目标灵活授权。授权就是上级不仅给予下属人员明确的目标和责任而且要授予他们完成任务所需要的权限。实行授权，一方面便于下属根据目标要求，自主决策、调配资源，利于目标实现。更关键的是，授权表明上级对下属的信任，下属会有被重视的感觉，可以使下属自觉承担自己的目标任务，积极地自我管理，从而自觉地达到各自的分目标。

在授权工作中，要注意两个方面：一是授权应根据目标执行者的目标责任性质与范围来确定其权限的范围和程度，二是上级应给予下级充分的信任，采取支持、协商、指导的方法，促使下级自主地行使权限，积极地自我管理。

(6)给予下属指导与支援。馆员在业务过程中，为实现个人分目标，会产生本位主义，以个人的分目标为核心，忽视图书馆目标的整体性，进而影响整体目标的达成效果。为此图书馆在目标执行过程中，应加强对各部门的指导，帮助其确定合理目标，帮助不同岗位上的馆员正确理解目标的内涵以及目标的整体性，以克服目标执行中整体目标受损和目标移置。

图书馆馆员能力的差异是客观存在的，目标则具有整体性和相关性。为避免由于个别馆员分目标没有很好实现而影响整体目标实现，其上级主管必须加强对下属的指导，特别是要将能力较差的下属作为指导控制的关键点。同时由于目标的相互关联性，下属目标的达成经常需要其他部门的配合，这时上级就应协助其进行横向协调，以帮助下属顺利达到目标。

(7)加强目标测评。为了能够控制自己的行为，馆员不仅需要知道自己的目标是什么，而且必须能够根据目标衡量自己的业绩和成就。因此，在自我控制实施过程中，必须制定明晰、简单、合理并且易于理解的目标衡量标准。根据标准对馆员的目标执行情况进行测评，通过测评可以及时发现目标执行过程中存在的偏差，以促进目标实现。

在实践中，图书馆应明确目标测评的目的不是作为奖惩的依据，而是通过核查馆员的目标完成情况，发现不足并采取措施改进，以促进目标的实现。因此在测评组织方式上应坚持以馆员自我评估为主，图书馆组织评估为辅。作为上级要鼓励并指导下属进行自我评估。组织评估结果要及时反馈给被评估者，并做好评估后的沟通工作。

在沟通过程中，图书馆对达到目标的下属肯定和鼓励，对目标执行中存在的问题，要同馆员一起探讨原因及解决办法。这样才能不断提高馆员的能力，挖掘其潜力，发挥其积极性，促进目标的实现。

四、图书馆控制的提升

图书馆馆长和馆员都要以预期达到的目标为依据，进行自我控制，同时通过对完成任务过程的控制来完成组织目标。另一方面，图书馆控制的内容和模式也发生了变化，单一的控制手段和内容不能保证其在日益激烈的知识信息服务行业里的优势地位。因此图书馆需要从以下几方面提升控制效率。

1.图书馆的控制环境

加强和完善图书馆控制，首先应注意图书馆控制环境的建设。控制环境是指组织对建立、加强或削弱其制定的管理程序以及对其效率产生影响的各种因素。它是一种氛围，通过对控制体系的认识和理解，影响组织成员的控制意识，影响组织内部各成员实施控制的自觉性。控制不是处罚，而是预防，控制环境直接影响组织各项控制制度的贯彻和执行，以及组织业务目标及战略目标的实现。

2.图书馆领导者的素质

图书馆领导者素质在图书馆业务运营和管理中起绝对重要的作用。领导者的素质直接影响到图书馆的整体服务行为，进而影响到图书馆控制的效率和效果。

3.管理者的品德

图书馆制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，图书馆内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。操守及价值观是构成控制环境的一个基本要素。因此，图书馆领导者及各层管理者除了自身起表率作用以外，还要引导全体馆员树立正确的职业道德观。

4.图书馆组织文化

图书馆组织文化是图书馆整体逐步形成的具有本馆特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。图书馆组织文化始终以一种不可抗拒的方式影响着图书馆的发展。它既可以促进图书馆的发展、阻止其衰败，也可以推进图书馆陷入困境。

5.组织结构与权责分派体系

构建组织结构的一个重要方面在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道和控制渠道。

6.信息系统

良好的信息和沟通系统可以使图书馆及时掌握图书馆业务营运的状况和组织中发生的事情。一般而言，图书馆的信息系统还包括财务信息系统和管理信息系统。图书馆的财务信息系统以会计为主，提供有关财务方面的信息，而管理信息系统提供非财务的信息，及时获取相关信息和对信息的控制管理。

7.行为控制习惯

组织的控制体系是确保组织指令得以实现的保障，旨在确保组织健康。控制应涉及组织各个环节与各种职能部门。一般而言，控制体系包括三个要素：制度、程序和监控。制度规定应该做什么，程序规定怎么做，监控规定什么不能做。控制体系重点是要分析了解组织关键点，针对关键点行为进行控制。因此，图书馆在制定控制体系时，要寻找关键控制点。一般而言，图书馆关键控制点包括：馆藏资源建设(利用率、成本收益)、馆员、服务能力等。

8.内部监督

在图书馆控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。一是内部审计，其作用不仅在于监督图书馆的内部控制是否被执行，还应该帮助图书馆营造“软控制”环境。二是控制自我。目前控制的一个新趋势是实行“控制自我评估”，意指每个组织不定期或定期地对自己的内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期更好地达到控制的有效性。图书馆也应该逐步设计“控制自我评估”，目的是使馆员了解哪里存在缺陷以及可能产生的不良后果，然后及时反映情况或采取行动改进这种状况，而不是坐等图书馆领导来管理。

参考文献

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