微观组织结构的创新

三、微观组织结构的创新

从提供公共产品（开路电视）到提供私人产品（付费电视、网络电视等），中国的广播电视体制引入了商业机制。数字化带来中国商业电视发展的契机。以数字化推动商业化，以增量带动存量，各种视频服务（付费电视、网络电视、手机电视、车载电视）将激活广电巨大的内容资源，迫使电视台内部的组织结构变革来适应数字化的要求。在新增加的数字平台上，系统将呈现出更多的开放性，运营机制将更多地以市场为基点，运作方式灵活而高效。“节目购销中心”、“经营委员会”、“版权处”、“节目研发中心”、“人力资源部”等等类似职能部门的设立使得传统电视台显示出了在转型过程中向“现代电视媒体”迈进的某些变革。

数字技术的发展使得一个传统电视台必须面对日趋激烈的多频道竞争市场。在技术上，电视人面对的不仅仅是诸如录像机、无线电缆、直接入户卫星传送系统以及有线电视等可转换的影像传输系统，而且还有影像压缩技术、高清电视、互动电视和加密系统。

模拟时代，广告商对于电视台的生存而言至关重要。数字时代，电视媒体将获得多个收入来源，但广告同样至关重要，尤其是在模转数的过渡阶段。争取新的并扩展以往的广告客户还是一项艰难的任务。

受众从来没有像今天这样被电视台的管理者挂在嘴边，关于收视率的分析常常是上班后的第一件事情。中央电视台每周的部门例会上都会有收视份额的专门分析，收视率成为栏目末尾淘汰的重要因素。上海文广一楼大厅的电子屏幕上每天都滚动着文广所有频道的收视率数据，南方电视台影视频道年轻的副总监说每周的收视率变化曲线都在自己心里。的确，在一个多频道的竞争市场环境下，相对于以前节目选择余地较少的年代，受众的期望值更高，受众的收视需求变化更快。如今的受众更加挑剔，也更有鉴赏力。尤其是数字付费时代，用户从口袋里掏的钱多了，当然就对节目拥有更多的挑剔的权利。

由于这场数字革命，电视台外的市场环境在发生巨大的变革，电视台内部的子系统必须随着技术的更新、市场整合的继续、观众期望值的提高而主动应变。换句话说，一个有效的管理者会及时洞察环境变化，以便使电视台能够随时应对外部变化，同时又保持自身走在时代前列。

在环境发生改变的时候，组织结构的改变是不可避免的。结构框架去适应市场的需要是一个动态的变革过程，我们认为电视台的组织系统应该在以下几个方面进行相应地变革以支持制播体制的改革。

1、在组织结构的假设上应该考虑贴近用户的原则。节目购销中心、广告中心、用户服务中心将处于前台的服务位置，能够有助于迅速达成顾客信息的掌握与互动以及广告客户的争取与维护，而且能做到比竞争者在更短的时间内做出正确响应。数字时代，用户规模决定经济规模，电视台与观众之间的关系已经不再单纯像橱窗与客户，计算多少人浏览或驻足那么简单，而是打开橱窗甚至量身订做，因此较深层的受众意见也要考虑进来。

前台服务系统直接服务于后台的生产基地，它在成本、效率、品质管理及统购议价、定价能力的高低是考评一个媒体竞争力的关键因素。

总编室的职能将发生转变。随着公益节目与可经营节目的分营，电视台的节目制作系统可能会分化为以下几部分组成：新闻中心（新闻频道）、条件成熟的制播分离试点频道（如影视频道、体育频道等）、尚不具备剥离条件的频道。相应地，总编室的职能将发生变化，功能分化为质量和播出控制中心（体现终审权和确保导向）、节目购销中心（所有频道电视剧的购买以及部分频道的其他节目购买）、用户服务中心。也就是说在频道分营的情况下，总编室的宏观管理和控制的功能会得到强化，而关于节目规划、编排等的微观功能被分化到频道。总编室将成为节目统筹的枢纽中心和播出控制中心，与广告中心的互动将进一步强化，在决策频道组群的定位时将更多地考虑到市场化的因素和资源的合理配置。

节目购销中心：频道分营的情况下，需要购买的节目、需要委托制作的节目、需要合作制作的节目如果缺乏统筹，势必会造成节目重复购买、重复制作、资源浪费的情况出现。2000年，湖南广电集团所属广告总公司的七个部门分别代理湖南电视台七个频道广告造成湖南电视广告竟相压价、引起市场混乱的先例为很多电视台提供了教训。节目营销中心的主要职责是：了解和追踪国外电视机构节目制作和播出动态，及时引进有品位反响好的电视节目；追踪国内电视节目市场信息，适时购买；根据各频道的定位以及战略部署制订购买、委托制作、合作的节目量；对引进或购买节目进行播前测评；根据节目形态和内容制定节目购买价格、委托制作价格和合作制作的价格标准；自制节目的推广与发行。

2、强化以频道为节目运行和管理的基本单位。目前我国电视台大多采用频道建制和中心建制混合的组织结构，有些强中心弱频道，有些强频道弱中心，从长远来看，频道制将是基本的组织单元和市场竞争单元。频道制是以频道为单元的现代电视媒体管理模式，有利于频道整合内部资源，责权对位，减少层级，降低管理成本，提高工作效率。实行频道制的优势详见第三章第四节的分析。

频道制对市场和受众的需求反应更为灵敏。得到授权的频道总监会主动、密集地与前台服务系统讨论市场与用户的需求，在节目中加强互动，通过提供排他性的内容消费形式以及多元的内容选择，以确保频道性格的鲜明与竞争力。多频道竞争之下，可以胜出的频道首先在于清晰的频道定位。对于一个多频道的电视台来说，差异化定位可以促进频道间良性竞争，从而避免广告分流和受众分流在电视台内部形成内耗。数字时代的定位策略就在于专业化服务，钓鱼频道、高尔夫频道、会议频道、读书频道、考试频道、留学频道、围棋频道、收藏频道……基于特殊需求之上的专业化频道各自划走一部分市场份额，因专业服务而收费是数字时代的游戏规则。

频道制后，在运营上面临的几个问题是：首先是建立怎样的专业频道；其次是如何经营管理这些专业频道；第三是怎样考评这些专业频道；第四是如何对专业频道进行有效监管。

确定走频道专业化道路之后，建立哪些专业频道，怎样使这些频道富有竞争力是电视机构面临的首要问题。科学的市场调查、准确的频道定位、个性化主题的确定是设立专业化频道首先要完成的三部曲。设立专业频道需要确定谁是竞争对手，针对哪些观众群体，播出哪些节目内容，吸引什么样的广告客户。如上海文广新闻传媒集团成立后把频道专业化作为其发展方向，并对旗下的所有频道重新进行专业化分工。浙江广电集团的做法是将浙江电视台、浙江有线电视台和浙江教育电视台进行人、财、物完全合并，并进行频道整合、优化配置。合并后的浙江电视台成为一个以新闻综合频道为龙头，五个专业性频道即钱江都市频道、经济生活频道、教育科技频道、影视文化频道和体育健康频道相配套，既有整体统一形象，又有合理专业分工的电视播出体系。浙江三台的合并遵循了四条基本原则，即坚持强化宣传中心地位的原则；坚持资源优化合理配置的原则；坚持改善调控和激活机制、调动多方面积极性并重的原则；坚持机构设置与人员配置、精简统一、增进效能的原则。为了实现真正意义上的频道专业化，他们抓住节目调整的契机，把节目调整改造过程变成探索频道专业化、寻求自身特色的过程。在频道设置时，他们规定那些与专业频道不相符合的栏目一律规避。如他们将综合频道的体育栏目并入体育健康频道，而体育健康频道的音乐节目并入影视文化频道，影视文化频道的时尚栏目划归经济生活频道，体育健康频道和经济生活频道不得播放电视剧。上述这些做法不仅提高了专业频道的纯度，而且培养了专业频道所特需的“边界意识”，促进了专业化频道的发展。事实证明，调整之后不仅频道个性鲜明，而且收视份额有所增加。

专业化频道的管理是频道改革面临的重要课题。频道制下的管理体系应该是能够适应电视市场运作，并能随时对市场做出反应的新体系。频道制管理的内容应该是加强频道定位、编排、包装为主体的频道品牌建设；强化精品栏目，跟踪考评、末位淘汰为内容的频道全程动态化管理，即频道产品线管理；以尊重观众、面向市场开展运营、强调宣传和经营密切合作的频道整体营销。

从世界范围来看，频道专业化的运行方式主要有以下五种。

●自营型：即电视台内的所有频道均由自己经营、自己管理，自己独享利益，风险自担。目前我国绝大多数电视台采用这一模式。

●招商型：即电视台将其全部或部分频道向社会上有实力的影视机构、传媒机构、科研院所、社团组织及其他有志于从事电视媒体经营管理的企业公司等进行频道招商。西方国家许多电视台特别是有线电视台和社区电视台采用此种模式。

●联营型：即电视台将其全部或部分频道，或一个频道的所有栏目或一部分栏目拿出来同其他进行合作经营管理。德国、英国、法国的一些电视台采用此种模式。英国商业电视台第三频道、第四频道均是自己不做节目而是购买独立制片公司的节目。中央电视台电影频道（CCTV6）也是播出通过购买电影制片厂的电影生存的。

●股份制：即电视台内一个或多个频道由若干家影视机构或其他企业、公司联合出资，共同经营管理频道。电视台作为股东之一，根据其拥有股权大小，行使相应的管理权限。目前西方国家的有些电视台采用这种模式。如美国的CNN就是通过股份制来实现其全球扩张目的的。

●混合型：即电视台内的频道经营管理多元化。既有自营频道，也采取招商、联营、股份等多种管理方式。这种模式多出现在西方国家的媒体中。

【浙江电视台教育科技频道的专业化市场化探索案例】

在频道专业化发展的初级阶段，专业化与市场化如何结合在频道具体运行中表现得较为困难。浙江电视台教育科技频道在二者的结合方面卓有成效，2003年晚间18点至22点的平均收视率达到2.3，市场分额占到13.5%，位列杭州地区所有频道首位，广告收入每年增长2000万，从2000年的6千多万元上升到2003年的1亿2千多万元。该频道与全国同类科教频道相比（包括CCTV10在内），应该是投入产出最高的专业化频道，在与市场结合过程中，不仅积极适应市场的需求，而且坚持专业水准，真正做到了社会效益与经济效益的统一。其运营策略是“专业化＋市场化”。

节目制作的专业化和市场化取向：即在节目制作、采购和编排过程中塑造专业频道的专业特色，但在管理制度和节目制作手法上引入市场化机制。

在频道内部实行收购制度，通过制定收购制度规范了收购过程，收购标准主要考核专业性和收视率。节目定位内容是否符合“专业化”占主观评分的40%，以约束栏目定位和频道定位的“专业化”；对栏目提出收视率的要求，每周收视率进行客观考核。考核的结果直接与节目经费和个人奖金挂钩，从而从制度上保证节目的专业特性和市场占有率。

通过雅俗共赏、深入浅出的手法发掘科技、教育信息节目的卖点（知识成分和娱乐成分），“化专为广”，寻找专业化内容与市场之间的结合点。2002年物理学家霍金来杭州时，科教频道独家直播了霍金教授在浙大的报告，并对其在杭州的活动进行了全景式的报道。报道中记者通过捕捉霍金新闻发布会上的三次微笑来展示这位学者的童真和乐观，在观众中产生了很强的感召力。这期节目首播时段的收视份额高达33%。

虽然探索发现和国家地理频道提供的科教类节目具有很高的制作水准，但缺乏本土特色，对各电视台的广告收益帮助不大，因此要在市场上找到量身定做的科教栏目几乎不可能。抓住这个空档，频道着力打造一些优秀的专业性自办栏目并直接将其供应到节目市场，拓展节目发行的第二利润空间。2003年北京中国国际广播电视博览会上，该频道自办节目销售意向合同达五百多万元。

3、建立注重信息处理、策略研究和经营绩效的媒体运营管理系统。未来不论是节目购销、广告创收还是频道收视业绩，都有必要建立合适的指标加以管理，以便于整体资源的规划与布局。运营管理系统的核心功能至少须具备组织策略规划、产业研究、事业中心经营绩效的评估、投资业务绩效管理、信息处理、一般行政等功能。

【江苏广播电视总台组织结构创新案例】

图4-1：江苏广播电视总台事业部体制下的组织架构简图

2003年南京理工大学人力资源中心的课题组经过4个多月的调查研究、方案论证后，提出了江苏广播电视总台的组织架构和人力资源改革方案。在多方征询意见后，组织框架的调整拉开了江苏广电的改革之路。正如集团负责人所言：“如果你想建一座高楼大厦，就要有相应的构架。不同的高度需要不同的构架。构架定下来，就开始整体设计和承包了，比如地下工程给谁做？装潢给谁做？土建给谁做？这中间，框架最重要。”

按照改造方案，集团将所属的各单位、各部门划分为9个事业部（中心），这些中心根据文化体制改革的精神指导分别被划分为事业性事业部、综合性事业部、产业性事业部、支持与服务性事业部。事业性事业部是广电新闻中心，对它的定义是任务中心，根据中心新闻栏目的不同采取收视率考核和非收视率考核；产业性事业部和综合性事业部被定义为利润中心。按照“总体规划、分部实施”的改革精神，集团的理念是成熟一个频道，转化一个频道，进行公司化运作。2004年，集团希望引进业外资金5000万元，并与社会节目公司合作进行股份制试点，尝试产权多元化的探索。

江苏广电集团负责人认为，以事业部为主的矩阵式管理架构是依据集团自身的现状，将事业部的“独立作战”和矩阵式的扁平化管理相结合，是分权与集权的结合，在 “统一”之下也强调事业部的独立作战。