内斗的有限性和无限性

七、内斗的有限性和无限性

在通常情况下，“窝里斗”具有“有限战争”的性质。因为，只要当事人是理性的，当“窝里斗”对组织的损害非常巨大直至危及本组织生存，而且当事人又充分了解和感受到这种危害时，“窝里斗”将会趋于收敛。因为，当事人之间毕竟具有利益相关性，如果“窝里斗”直接严重地损害了所有当事人的根本利益（组织的存续），各当事人必须考虑妥协。所以，在一定条件下，厂商“窝里斗”的强度具有某种均衡状态，即“窝里斗”现象既不会完全消除也不会过分强烈。

当本组织形成了较强的市场竞争势力（这意味着该组织的产品占有一定的市场垄断地位，面临的市场竞争压力减弱），往往会导致“窝里斗”现象的出现和强化。因为，在这样的条件下，当事人即使损害了组织的利益，也不至于因此而使本组织在市场竞争中严重失利而明显地直接损害当事人的眼前利益。此时，当事人甚至可能采取直接损害（出卖）组织利益的手段来进行“窝里斗”，从而增大“窝里斗”的强度。

围绕第一把手职位而进行的组织内部斗争是“窝里斗”的最高形式，往往达到非常强烈的程度。而第一把手没有参与或者同第一把手职位无关的“窝里斗”则通常具有收敛性。

第一把手拥有厂商经营管理的最高决策权、组织内部竞争规则的较大的制定权，因此，第一把手职位的竞争性通常比其他职位的竞争性弱（即厂商内部当事人难以通过正式的岗位竞争规则获得第一把手职位）；组织内部一切重大矛盾最终往往都会集中到第一把手的身上。而且，第一把手的职位具有惟一性，对于具有担任第一把手职位渴望，特别是具有强烈的才能幻觉和职位野心的当事人，第一把手的职位没有可替代品。如果现有的第一把手没有退位必要，也没有让位的意愿，那么，渴望成为第一把手的当事人只能用“窝里斗”的方式使其实现职位渴望成为可能。如果挑战第一把手职位的当事人具有强烈的职位野心，而职位野心是难以满足的，则“窝里斗”的缓解将十分困难。

围绕第一把手职位而展开的“窝里斗”往往具有集团行为的特征，因为，这是组织内部最高权力的斗争，直接关系到组织内部权力结构的基本性质，甚至具有“颠覆”组织现有权力结构的性质。这样，如果一个组织内部长期存在围绕第一把手职位的“窝里斗”，则该组织往往会形成难以缓解的宗派性冲突。

如果组织内第一把手的更替采取“窝里斗”的方式（即没有正常的更替机制）来完成，则会对组织利益和组织竞争力产生极大的损害。

特别值得重视的是，在以下几种情况下，“窝里斗”的强度可能会大大增强，而转变为具有“无限战争”的性质。

1.如果当事人可以从本组织之外获得利益，因而可以全然不顾本组织存亡兴衰，存有“把本厂商斗垮了算”的心态，则“窝里斗”的强度将失去均衡状态，即有可能恶性发展到无限扩大而难以控制的局面。

2.如果当事人可以从出卖本组织利益中获得大量的个人利益，“窝里斗”使他们获得了“发厂难财”的机会，则他们就可以全然不顾组织的根本利益，将“窝里斗”扩大到难以收拾的地步也在所不惜，此时，“窝里斗”的强度也会失去均衡状态而演变为“无限战争”。

3.当“窝里斗”转化为“窝里窝外斗”，即如果一部分当事人成为本组织的局外人而在制度上又不能彻底割断他们同组织的关系，或者，组织外人员参与了本组织的“窝里斗”，则“窝里斗”的性质将会严重恶化，极有可能使斗争和冲突具有“无限战争”的性质。

所以，“窝里斗”的有限性和是否存在均衡状态取决于：当事人是否都坐在本组织这“一条船”上，具有惟一地依赖于本组织这“一条船”而得以生存的共同利益。如果这个“一条船”条件遭到破坏，“窝里斗”的强度将难以控制而具有无限增大的趋势。

如上所述，由于组织内部发生“窝里斗”的条件是经常存在的，所以，“窝里斗”是一个普遍存在的现象。但是，只要有充分的认识和警惕性并采取有效的管理措施，“窝里斗”也并不是不可能缓解和消除的。

1.必须优化组织内部的职位设置，特别是要强化对高级职位的才能要求；同时，要让所有的当事人明白：只有具有较高才能的人员才能胜任高级职位的工作，并享受相应的较高收益，而绝不是仅凭某种“资格”或人际关系就可以获得高级职位。换句话说，就是要消除职位及收益与才能的非正相关现象（低才能的人也能担任高级职位并获得高收益），尽可能减少食利性职位数，并降低高级职位的食利性，从而减少具有强烈职位渴望的当事人人数，或者减弱当事人的职位渴望和职位野心的强度。

2.要提高晋升制度的透明度，使当事人充分了解：完全不需要采取“窝里斗”的方式就可以获得与其才能相当的更高职位，从而稳定当事人实现职位渴望的预期，消除其参与“窝里斗”的动机。

3.实行合理的收入分配制度，缓解人员流动的“高收入障碍”，即所实行的收入分配制度不仅要有吸引人才的激励机制，也要有疏导“过剩才能”的流出机制（最成功的组织也应有人才的合理流出），特别是要消除高级职位的食利性质，防止当事人为维持食利性收入而占据高级职位，或者为争得食利性的高级职位而拒绝合理的流出。

当然，作为缓解矛盾的变通方式，迫不得已时，也可以将食利与职位脱钩，让职位渴望得不到满足的当事人，特别是组织内的“元老”和“功臣”合法地食利而不再为争夺高级职位而进行无休止的“窝里斗”。但是，管理者也必须充分估计到这种“赎买”性的措施往往具有较强的副作用，有可能成为诱发另一种形式的“窝里斗”的诱因，所以，必须谨慎处置。

4.建立和健全高级职位的退位、让位机制，对退出高级职位（即放弃控制权）的当事人进行补偿，通行的方式是给他们一定的货币收益（包括股权或期权）。当然，需要认真研究的是：股权（或期权）与控制权是否具有可替代性？有没有证据可以证明：股权分散的所有权结构一定比股权集中的所有权结构更有助于减少“窝里斗”？如果当事人更注重才能的实现，则拥有股权可能反而会强化当事人的“才能幻觉”（拥有股权的当事人可能会比不拥有股权的人员更强烈地认为自己具有获得高级职位的才能和资格）。总之，货币收益（包括股权）与控制权可能具有替代性，也可能具有互补性。货币收益（包括股权）与控制权收益具有替代性，可以是经济学的一个假定，但在管理实践中能否获得证明，则是一个需要深入研究的问题。对于不同的组织，能否以肯定货币收益（包括股权）与控制权收益具有可替代性的假定为前提，来建立高级职位的退位、让位机制，是一个特别需要“具体问题具体分析”和“精心设计，精心操作”的问题。

5.随着组织的发展，组织内成员素质（才能）不断提高（这意味着当事人职位渴望的增强），组织的管理和决策结构应转变为更加放权，从而能让较低层级的职位也具有实现更高个人才能的性质，减缓当事人因才能（个人价值）难以实现而对上级职位的渴望过快增长。

6.应适时地实行组织集团化扩张战略，开拓更多的经营领域或项目，为不断增加的、具有才能的组织内成员创造更多的用武之地，做到：不仅能让“愿意合作的当事人可以共同干同一项事业”，而且，能让“不愿意合作的当事人可以分别去干不同的事业”。组织的最高经营者应该认识到：组织的集团化扩张和多样化经营的必要性，可能并不仅仅产生于事业发展本身的要求，而且，可能在更大程度上产生于避免组织内“才能过剩”（化解“窝里斗”现象）的要求。

7.必须采取有效的措施，坚决制止和惩治当事人从本组织之外或从出卖本组织利益而获得个人利益的行为，强化各当事人之间利益共同体的关系。特别是要坚决制止局外人参与本组织的“窝里斗”，防止出现里外勾结的“窝里斗”现象。

8.更具有战略重要性的是：在组织制度和组织文化上要形成一种抑制“窝里斗”的环境和氛围，使得参与“窝里斗”的当事人无利可图，换句话说，就是要造成一种使“窝里斗”行为的预期收益很小而预期代价却很高的环境（如明确规定，参与“窝里斗”的当事人在一定时期内不得予以重用）。这不仅对减缓和消除一般的“窝里斗”现象具有根本性的意义，特别是对于缓解和消除一些当事人存有的才能幻觉，避免其恶性发展，具有非常重要的意义。

专栏8—3

内部冲突是否有积极影响

一些行为科学家认为，有效的管理目标并不是消除冲突，而是创设恰当强度的冲突以获得它的效益。他们认为，由于冲突可以对组织有利，因此必须承认有时管理者想有意提高冲突的强度也是合理的。冲突可能对组织带来的有利的影响是：

第一，冲突可以带来激进的变革。冲突是一种有效的机制，通过它管理层能极大地变革现有的权力结构、当前的相互作用模式以及人们固有的态度。

第二，冲突促进了群体的内凝力。尽管冲突增加了群体之间的敌对，但外界的威胁倾向于促使群体成员团结起来成为一个整体。群体间的冲突提高了成员对自己所属群体的认同感，增强了团结一致的感觉，消除了群体内部的差异和愤怒。

第三，冲突提高了群体和组织的有效性。冲突的出现刺激了人们对新方法和新目标的寻求，并为变革开辟道路。成功地解决冲突会带来更好的效果，它使成员之间更为信任，更为坦诚，相互之间的吸引力更强，也会使未来的冲突不受个人感情的影响。事实上，人们发现，由于小分歧数目的增多，大摩擦的数目反而降低了。

第四，冲突带来了稍高一些水平但更具建设性的紧张。解决冲突机会的增加在某种程度上满足了冲突各方的要求。如果冲突水平始终过低，各方都缺乏足够的积极性为解决冲突做出贡献。

另一些专家认为，的确，冲突可能是任何群体或组织中的一个固定组成部分，要想彻底消除冲突也可能是不现实的。但是，没有理由仅仅因为冲突的存在而去崇拜它。所有的冲突都是功能失调的表现，这就是为什么管理层的主要任务之一是通过人为力量尽可能使冲突降低到最低水平。

第一，来自冲突的消极结果具有极大的破坏性。与冲突有关的一系列消极结果是十分可怕的。最明显的方面有：离职率提高；员工满意度下降；工作群体的效率低下；消极怠工；员工抱怨与罢工以及身体上的攻击。

第二，有效的管理者构建工作团队，优秀的管理者构建合作的团队。而冲突则正好与此目标背道而驰。对于一个运行良好的团队来说，它的整体效果应大于部分之和。管理者通过把内部冲突降低到最低水平和促进内部合作两个办法来构建工作团队。

第三，对团队有利的是竞争，而不是冲突。竞争和冲突这两个概念不能相互混淆。冲突是直接反对另一方的行为；而竞争行为的目的是不受另一方的干扰最终达到目标。竞争是健康的，它是组织活力的源泉。然而，冲突则是破坏性的。

第四，认可和激发冲突的管理者不可能存在于组织之中。如果在组织中大多数首席执行官对冲突都持传统的观点，那么，所有认为冲突有价值的看法都值得商榷。传统观点认为，任何冲突都是不利的。因此，如果管理者的上级对其进行绩效评估时，发现他们在消除冲突的工作上表现不力，则常常不会评价太好；反过来，这又降低了他的晋升机会。在这种环境下，任何希望晋升的管理者都会明智地遵循传统观点，消除任何冲突的外在迹象。不遵循这一建议的管理者最终会过早地离职。

［美］斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen P.Robbins）：《组织行为学》（第7版），中国人民大学出版社、PRENTICE HALL出版公司，1997年版，第411～412页。