奋进中的几大困惑

3.2.3　奋进中的几大困惑

1998年，长江日报社广告营业额为15860万元，而当时的湖北日报社广告营业额仅为9180万元，远远落后于长江日报社。^[29]但到了2002年，湖北日报报业集团的广告收入较4年前翻了好几番，达到34500万元，居全国媒介单位(含报纸、电视、广播等)广告营业额排名第26位，而长江日报社广告部仅为18000万元，较1998年并无太大增长。^[30]在2003年武汉市委将武汉晚报社并入长江日报社组建长江日报报业集团以后，长江日报报业集团的广告收入突飞猛进，与湖北日报报业集团的广告收入差距迅速缩小。

2004年，湖北日报报业集团的广告收入为58600万元，居全国媒介单位广告营业额排名第18位，而这时的长江日报报业集团的广告收入也因武汉晚报社的加盟而大幅度提高，达到56000万元，在全国媒介单位广告营业额的排名仅比湖北日报报业集团落后一位，居第19位，长江日报报业集团也由此成为全国广告营业额增长率居第一的媒介单位。2005年，两家报业集团的广告营业额分别为67500万元和65000万元，仍然保持在一个相对较小的差距上。

2002～2005年长江日报社(集团)与湖北日报报业集团广告营业额比较

(资料来源:《中国广告年鉴》、《现代广告》等资料整理)

2005年度媒介单位广告营业额前30名排序(单位:万元人民币)

续表

(资料来源:中国广告TOP网http://www.cnadtop.com/，2006年10月28日浏览)

但值得注意的是，在完成竞争力量的初步集结后，长江日报报业集团在更深入的内部整合层面却来得并不轻松。由于在巨大的市场压力下直接采取了强强联盟的合并重组型扩张方式，而且也并非一次完全的市场行为，因此，长江日报报业集团在迅速完成报业资源扩张的同时，却也面临着如何理顺媒介产品关系，如何从形式组合走向实质整合，以及如何在激烈的竞争中谋求进一步的发展等难题。

媒介产品结构单薄

首先摆在长江日报报业集团面前的一道难题便是媒介产品关系如何理顺，产品结构如何重组。

就目前来看，长江日报报业集团着力完成的是对集团下属的三份综合性日报的关系调整，由于三份报纸均是面向武汉发行，定位上存在着一定重复，所以这三份报纸的定位调整问题是刻不容缓。近两年来长江日报报业集团对三大报纸的调整思路虽然日益清晰，但还有另一个问题的重要性却日渐显露出来，就是集团媒介产品结构的单薄问题。

作为长江日报报业集团强大竞争对手的湖北日报报业集团，已经在短短几年时间里快速构筑起了三大传媒方阵，不仅拥有期发行量超百万的报纸，也拥有期发行量超百万的期刊，而且在数量上也颇具规模:子报六家，子刊七家，网站的发展也同样出色，集团还率先在网络电视、手机报等新领域进行了尝试。湖北日报报业集团不仅拥有众多市场表现不俗的子媒体，而且在子媒体与子媒体之间也形成了良好的联动关系，大多数子媒体都具有明确的竞争指向，整个集团俨然已成一个多点支撑、族群发展的经营布局，集团综合实力和竞争优势在短短几年间又得到进一步强化。

而相比之下，长江日报报业集团则在产品布局上明显处于不利地位，集团媒介产品的优势资产单一地集中于报纸，在期刊和网络方面都缺乏能成气候的实力媒体。所以，虽然目前长江日报报业集团在广告营业额上与湖北日报报业集团相差并不算太大，但这种单薄的媒介产品结构势必会削弱集团的综合竞争力，不利于往后的发展。

集团资源进入实质性整合尚需时日

其次是如何克服合并重组的障碍，实现从形式到实质的整合。

将原本人事和经营均相互独立的两个或两个以上的报业单位合并，产生的新的报业集团属于合并重组型报业集团。到目前为止，这种组建方式在我国报业集团中仍不多见，关键在于其组建后的整合改造成本过高。联合扩张而来的集团比自然内生扩张而来的集团可能要面临更多行政冲突、利益分配、权力分配等方面的问题，处理不当就极易导致资源的内部耗散。

在集团成立之初，长江日报报业集团首先通过人事、财务、印刷、实业、物业等的统一，初步形成统一管理的构架，各类资源由集团统一调配。同时，组建外埠广告部，从弱项入手探索整合营销，以三张日报为载体打“集团牌”，开拓外埠广告市场，结果当年的销售额就翻了一番，收入回款增长50%。

2005年，集团进一步整合两报的广告、发行资源，分别成立两个总公司统一经营，综合运用集团品牌积累优势、信息覆盖优势、客户结构优势和综合价格优势“整合营销”，创新了管理体制和经营机制，在一定程度上有效避免了内耗，而且拉动增长。^[31]

不过到目前为止，长江日报报业集团组建的时间并不长，其合并重组的组建方式又决定了它在整合的过程中必定要遇到更多的现实困难，面临整合的巨大成本问题。因此，对长江日报报业集团来说，要从各个层面着手完成从形式到实质的整合，至少还需要几年的时间，整合之路可谓任重道远。