把握“两化融合”的历史机遇，促进首钢股份迁钢公司的升级发展

戴亚辉

张磊

首钢股份公司迁安钢铁公司

目前，中国正面临着信息化促进工业化、工业化带动信息化两化深度融合发展的历史使命，不仅是产业转型升级、提升产业竞争力的现实要求，而且是实现社会和经济持续健康发展的战略举措。今年的政府工作报告中，李克强总理针对产业发展提到：要实施“中国制造2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造大国转向制造强国。当美、德、日等世界工业强国再次谋求工业升级发展时，中国提出了“智”造强国的顶层设计和路线图，用十年时间推动中国迈入制造强国行列，可谓“十年磨一剑”。

以劳动密集型为代表的中国钢铁工业，当前正处在一个十分艰难的时期，产能过剩、同质化产品竞争激烈、环境约束等影响面迅速扩大，众多钢铁制造企业微利、亏损；而另一方面，高端产品供不应求，大量需要进口，其利润空间大，与中低端钢铁制造形成巨大反差。这也逼迫中国钢铁工业向技术密集型进行转型，通过钢铁产业升级，在这场生存大战中获得生机，并逐步走向良性循环发展。“中国制造2025”是愿景、规划、目标，而两化融合管理体系是实现这一目标的方法，是企业系统建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

战略实现是两化融合的出发点，也是落脚点，两化融合是战略有效执行和落地的重要手段，两化融合活动必须与企业战略保持高度一致性。在两化融合过程中，首钢股份审视自身特点以及资源条件，站在全局视角，综合考虑人力资源、资金、设备设施、信息资源及信息安全等各种条件，来进行有效的统筹和匹配，以获得全局效果最优、价值最大。站在企业战略高度来统筹各类资源，强调顶层设计及全局意识，按照两化体系的要求和方法来开展两化融合相关活动，实现基于战略要求的价值最大化。

从开始的首钢搬迁调整的练兵场，到后来首钢钢铁业核心发展基地，再到现在的首钢深化改革发展的先锋，首钢股份公司迁安钢铁公司历经十年发展，实现了从200万吨到800万吨的跨越，实现了从单一方坯产品到热轧板卷并拥有高端冷轧电工钢的跨越，实现了从默默无闻到崭露头角并具有较强品牌影响力的跨越。自2004年投产到2014年完成了十年建设期，下一个十年是首钢股份公司发展的关键时期，发展目标正是中国向智能制造转型升级第一个“十年”的四个转变，即由要素驱动向创新驱动转变，由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变，由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变，由生产型制造向服务型制造转变。

首钢股份瞄准世界一流钢铁企业，以满足客户需求为目标，建立健全产供销研一体化运行协同体系，打造高端精品板材基地。在专线化生产、准时交货和产品质量高水平稳定的基础上，重点在先期研发介入、整体解决方案、电子商务、供应链管理、仓储物流、大数据应用和产融结合等领域发掘价值增值空间，向附加值较高的价值链两端延伸，在服务上创造差异化竞争优势，实现从产品制造商向综合服务商转变。坚持创新和变革实践，全方位推进首钢股份数字化建设，着力全流程、全供应链的无缝集成，持续探索以智能化为标志的新工业模式，经过5~10年的努力，初步建成具有行业代表性的智慧工厂，如图1所示。

图1　未来发展目标

在识别和打造具有可持续竞争优势的新型能力的过程中（如图2所示），首钢股份遵循了“从企业战略出发，寻找可能获取可持续竞争优势的方向，确定为获取竞争优势要打造的信息化环境下新型能力的需求，两化融合的实施并持续评测与改进”这条主线。为了战略的实现，未来几年要着重打造经营分析和数据应用能力、全流程一贯质量管控、全流程产销一体管控、资产全生命周期管控、客户营销及关系管控、全面预算及战略执行、大数据综合分析挖掘等7个信息化环境下的新型能力。

图2　新型能力的识别和打造

首钢股份选取了基于数据自动分析与决策的质量全过程保证能力作为贯标评定试点，以验证体系建设的有效性。整个实施过程包括：“战略—新型能力—项目目标—现状分析—能力打造实施方法”并强调输入和输出的策划阶段，“从目标效益出发，进行优化方案的策划、实施与执行、监督与控制”的业务流程及组织结构优化，“一贯质量过程控制、在线质量判定系统的建设过程，强调过程阶段性评审，全生命周期管理”的技术实现，“制度明晰，规范操作，固化业务流程，实现岗位职责、工具方法等”的匹配与规范，“明确运维主体、标准运维流程、工具有效支撑、指标有效测量”的运行维护，“实施性能预报模型开发项目的过程，强化数据开发意识、数据处理方法、数据挖掘人才培养”的数据开发利用，从策划到数据开发利用全过程实现了动态调整（如图3所示）。

图3　全过程的动态调整

往往存在现有业务流程和组织机构的系统化，没有对业务流程和组织机构进行优化，将现实问题带入系统，信息化未实现促进效益的本质提升。两化融合管理体系将业务流程与组织结构作为要素纳入管控，使得企业在两化融合中要进行综合考虑，增强业务流程和组织机构优化的变革力度。

为了加强业务流程、组织机构对新型能力的支撑作用，由运营改善部牵头负责公司业务流程优化的组织调研、方案制定、监督实施等工作，负责现有业务流程的诊断与绩效评估工作，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，制定《优化方案》，对业务流程进行优化。人力资源部负责公司新增或重组部门的组织结构的建立与岗位职责制定、发布，并与新业务流程相互匹配，根据《组织结构优化方案》进行相应的组织结构调整（如图4所示）。

图4　业务流程和组织机构的优化

针对首钢股份高端精品基地的战略定位，需要将硅钢产品的产销研管理更严密地衔接起来，公司也在酝酿硅钢生产管理机构的变革。在QPC项目实施的这个两化融合过程中，为推进硅钢生产营销的进一步市场化，减少管理界面和业务接口，重点完成了硅钢管理部与冷轧作业部的机构整合，成立硅钢事业部，把产销研纳入一体化管理。同时，利用信息化的方法和技术，对质量判定流程、质量分析流程、质量追溯流程实施了优化，强调了自动化、闭环管理。

在项目前期，为了解用户质量管理业务流程的现状、用户岗位职责，对流程的各环节进行分析与讨论，设计业务流程优化方案；调研一贯制质量管理体制组织结构及人员结构，制定合理的组织结构。专题组织进行了全公司范围的调研访谈，召开19次研讨会，访谈49人，对质量管控的问题进行了全面梳理，发现了一些业务流程及组织机构方面的不匹配，明确了质量管理流程的各环节，确定了组织结构与业务流程的优化方案，了解了公司目前的质量管理体系结构及各级岗位的职责与业务需求，明确了质量判定、追溯、控制的方法及难度，确定了改善的方向，从而形成了《QPC项目业务流程及组织机构优化方案》，通过优化方案评审，组织各部门对现有流程进行了梳理，总结出目前业务流程的主要问题点及需要优化的控制点，确定了优化方向与优化方案。

在当前这样一个信息化的社会背景下，知识的更新、企业的更迭过程急剧加快，创新成为企业发展的基本因素。创新本质上是业务流程、组织结构、技术、数据的互动创新，而数据是核心。钢铁是长流程的制造业，过程是复杂的，是数字化的，用数据说话是首钢股份一直倡导的科学管理理念。数据化的指标体系、数据化的管理过程、数据化的绩效与考核等成为企业管理决策的基础，数据积累、数据模型开发、数据分析和挖掘成为企业挖掘价值、提高效益的核心软实力。

首钢股份基于数据自动分析与决策的质量全过程保证能力的技术实现，主要是以质量过程控制系统的建设为主。大量实时、高频的过程数据采集是质量控制系统的特色，高频数据库的建立是统计监控、分析的基础。在建立数据仓库的基础上，通过分析和研究建立了产品性能改善关键性能指标与各工序输入变量之间的潜在关系，通过建立数据挖掘模型，达到预测产品性能的目的，从庞大的各类质量数据中，挖掘出提高产品质量的有效规律和规则。在本次项目建设过程中，特别将数据治理作为一项系统和重要的工作进行专项推进。

两化融合要特别注重实效，强调过程的PDCA循环，目标及过程绩效必须遵循SMART原则。数字化的绩效指标是持续改进的尺子，需要通过绩效评价来识别企业改进的机会，也需要通过绩效来引导业务流程与组织结构的优化，实现真正的高效协同。首钢股份在能力策划阶段便制定了量化的业务目标，并纳入公司月度绩效考核管理办法进行管控，以保证评价能力实现（如图5所示）。

图5　评测与改进

两化融合管理体系强调获取的新型能力要具有可持续竞争优势，随着公司核心竞争力的提升，对于可持续的竞争优势，就要求与众不同、比别人做得好。在当前互联互通的世界，从保护数据到保护能力，信息安全的压力也越来越大，这种压力既来自公司内部的系统运行安全，又来自可能的泄密风险。根据GB/T-22239和ISO27000标准族，逐步建立起信息安全的架构和运行机制，将信息安全风险降到最低（如图6所示）。

图6　信息安全架构

企业的很多工程都是“一把手”工程，它们共同的含义是企业的最高领导要高度重视，并在资金和人力上给予支持，经常进行督办，但“一把手”的参与通常只是宏观上的指导或选择性地参与。从公司信息化实践来看，各层“一把手”不仅仅要在方向上给予指导，更重要的是要亲自参与、认识到位、观念超前，将对信息化内涵的理解付诸实践。这既直接影响信息化建设的内容、应用、效能和进程，还起到把握全局、统一思想、做出决策、化解矛盾的关键性作用。两化融合管理体系将领导的职责明确化、长期化，不只是项目式参与，更多的是将两化融合作为日常的生产经营管理活动（如图7所示）。通过两化融合管理体系贯标，首钢股份不仅成立了贯标组织，而且针对体系建设的长期性，成立了两化融合管理委员会，将信息化规划、体系完善、信息安全、数据治理、IT治理等职能制度化，并成为各级领导的例行工作。

图7　两化融合管理体系

首钢股份还建立了两化融合管理体系评价激励管理制度，设立了两个两化融合的奖项，并进行全员激励，明确了申请奖项项目的实施是按照两化融合管理体系的要求进行，这样由被动贯标变为全员的主动贯标，有利于推进体系不断完善。

两化融合与信息化时代企业的发展战略具有非常高的契合度，覆盖企业管理变革、模式转型，服务于企业全局创新和升级发展。两化融合管理体系为企业提供了一种通过两化融合提高核心竞争力的过程方法，它具有通用性和适用性，只有将体系理论结合企业自身特点建立的两化融合管控体系才能实现本质贯标，获取的新型能力才能具有可持续竞争优势，实质促进企业的转型升级。