PricewaterhouseCooper公司（普华永道，简称PwC）负责全球会计关系管理业务的Bob Borsch说：“许多人不同意这样一种观点，即无论怎样拆分，所有客户创造的价值不可能相等。”
“我们不可能同等对待所有客户，应该对客户进行分组，必须确定需要并值得我们投资多数资源的客户，给予足够关注，设法实现企业商业价值最大化。
普华永道将客户分为三组：战略客户是最重要的全球客户；管理客户是那些值得给予持续关注的客户；投资客户我们称为机会目标，这些客户具有代表性，是我们单个项目的一次性客户。我们在全球大约有100个战略客户，这些客户根据是不是持续购买PwC提供的咨询服务来选择确定。管理客户是那些在特定地域或中心地区的非常重要的客户，接近350个。
公司必须用特殊的方式管理战略客户：我们为客户指定一个重要的合作伙伴，他们每天都会想起该客户并花费许多时间致力于与该客户相关的工作，倾听客户需求、花时间与客户相处并给他们展示我们所能提供的服务。在商业活动中，重要合作伙伴负责他们客户的管理工作，以期达到最好、最高效的利用。
而我们还必须维持客户的管理活动。每一个合作伙伴并不是生来就知道如何管理客户，有些合作伙伴马上就会上手管理，而其他的还需要经过训练：如果绘制一条正态分布曲线，我们就会发现其中有20%的合作伙伴非常擅长客户管理，60%的客户还算可以，并可通过培训学会管理，而其他20%的客户一点儿感觉也没有，永远也不会做好管理工作。我们还开发出一套客户管理方法，保证每一个人可以使用此方法管理客户。如果与拥有全球业务的Johnson & Johnson（强生）公司共事，你必须确保每个人都按照同样的方式行事，那么，一套方法论将非常重要。我们还建立了一个全球信息系统，用来观察这些战略客户如何操作运行。这样做非常必要。例如，如果你是General Motor（通用汽车）公司的重要合作伙伴，该公司在德国进行一项投资额为1000万美元的工作，而在澳大利亚进行投资额为2500万美元的工作，你怎样了解这个客户的运营信息呢？我们有一个可以从世界各地提取信息的全球性数据仓库，将信息整理合并到‘客户门户’。授权合作伙伴或管理者可以去查找、浏览客户的业绩信息，并且可以进入项目层查看正在完成的工作类型，这时你也得到了激励。那么，这就需要建立合作伙伴的个人计划以便他们记录自己所管理的客户时发生的情况。他们负责该客户的业绩。最后，就形成了我们所说的‘事件计划’。合作伙伴每年需要制订年度计划，包括明确他们如何管理客户，分析所辖客户的问题，确认我们应该提供给客户的服务类型以及资源需求。我们预估未来可能的收入流数量，因为战略客户是一种长期关系而不是一次性销售活动，因此不仅包括来年的数据而且覆盖后续的三年数据。将所有客户计划数据进行汇总，就可以得到一个非常接近的估计值，接近于总收入的40%～50%。
那么，以上做法对于客户有什么价值呢？很明显，每个客户都不相同，各个国家的客户对价值的感觉各不相同，这种感觉主要取决于当地的文化。为了满足每个组织的需求，我们也可以将客户管理方法客户化（这样可能就难以实现普及）。有些客户可以自如地利用咨询顾问：他们将咨询顾问视为合作伙伴和解决他们业务问题的一部分成员。他们公开议程内容，与你一起计划他们咨询支出的优先次序，并讨论你适合完成的事情。这是一种真正的合作关系。这些客户意识到良好的工作关系可以保证实现低成本、低风险以及较佳结果。但也有这样一些公司，它们的每一个项目都让互相竞争的投标者来竞争，而不考虑相互的关系。他们通常会这样说：‘不错，太好啦，但是我们还要邀请其他3家公司与你竞标’。你必须用不同的方式处理这些客户，因为，准确地说，一旦你不得不参与一场竞争，那么你的价格至少要降低20%或30%。这是一种不好的合作模式，因为你不得不提供较少的、受侵蚀的信任，我们不能在一个意识不到我们对他们投资的客户身上投入太多。客户的行为模式在很大程度上决定了我们如何管理客户：对于希望我们参与竞争的客户，我们显然不能在客户服务支持上付出太多的精力。有些人并不想知道他们是战略客户，他们在怀疑我们是否仅仅为了销售给他们什么。
对于那些真正准备和我们合作的客户，战略账户具有许多好处，他们可以得到全职合作伙伴的关照，并被称为‘核心资源团队’。例如，因要为一个客户做许多与SAP相关的工作，我们就要安排增加客户团队中该领域的全职工作人员，这样客户也得到了他们喜欢的这个领域内的专家团队。战略客户首先需要的是我们的资源：如果他们要解决一个大型问题，而需要我们吸引其他团队和其他地方的成员来完成这件事情，那么我们就这样做。但提供资源从来就不是一件容易的事情，因此，我们正在安排一个高层管理联络者（我们称为‘高层对高层’关系），PwC内部非常资深的人员将定期拜访会见客户的高层管理人员，倾听他们的问题。我们可能从中会发现无人想到的非常小的机会，提供给我们一定程度的信号，是我们知道需要获得一些他们还没有的特殊资源。最后，我们会给他们‘最有价值’的报价。这并不意味着价格最便宜，因为我们已经安排世界上最好的资源为一个客户工作（价值非常高也相当昂贵的人）。我们努力寻找他们在世界上的最高价格并在全世界采用相对统一的方法进行报价。
PwC是世界上一个很大的人才库，在这里你一定能找到解决你的问题的合适人选。其实在大部分时间里，客户并不非常在乎可以给他解决问题的合作伙伴的工作能力如何强大。
我们可以保证将我们拥有资源优势的工作做得更好。培养他们了解客户合作伙伴所能做的工作就是其中部分有优势的工作，然而技术也具有重大的作用。我们让一个客户通过他们的公司网链接到PwC的站点，这样人们不管有什么样的疑问都可以直接联系我们。我们从客户那里也学到一些经验，一些客户通过电子方式与其供应商联络。有些客户要求我们通过电子化方式提交账单，他们也以电子化方式进行支付。这是我们以前从没有做过的事情，任何电子方式的同步链接（可以是支付信息、站点链接、协同聊天室等其他任何可以使我们和客户交换信息的方式）都将建立非常有用的联系。而且，这种客户管理是一种成本高昂的业务，尽管它永远不会替代人们之间的交互作用，但需要管理支持这种相互作用的链接和过程。如果你要考虑所有的接触点，其中许多事情可以自动完成。American Hospital Supply（美国医疗设备供应）公司同连接到所有美国的医院都有往来，他们在医院安放一个计算机终端就可以链接到他的购买站点。你所需要做的事情就是打开计算机，登上网站浏览所有的产品和服务目录，订购你所想要的商品即可。目前，几年前代表着巨大战略优势的这种思想现已被普遍接受。我深信，如果我们真正开发使用这种可利用技术，照样可以获得同样的优势。许多公司对该技术的利用还处于初期阶段，但这将是下一代管理客户采用的技术。”
公司关系管理
每个行业都有广告邮件的等价物，咨询业也不例外。实际上，许多咨询市场是在做销售：我们开发出一种这样的服务，邀请你参加早餐研讨会，在会上我们将给你做更详细的介绍，你一定会购买它。除了一个新兴市场意外减价这种罕见的情况外，这是一种极其低效的工作方式。大众媒体上的广告的真实性——“我们浪费了50%的金钱，我们不知道是哪一个50%”——如果用于咨询，也许90%的支出是浪费的。那么，为什么还这么烦心呢？一部分是因为你想在潜在客户、潜在新员工及已有员工中间建立一种品牌意识；另一部分原因是因为几乎所有公司都这么做（甚至是小公司，在它们的利益范围内），你不得不这样。但是，开始时，因为你过分猜疑，没能维持住与已有客户和潜在客户的亲密关系，当他们后来需要帮助的时候，对你就非常不利（你可能不是处于适当的地方和适当的时间）。
20世纪90年代，就是这种过分猜疑的举措促使咨询界产生了客户管理的思想。实际上，这种方法就是要建立一种专职的销售力量，只是没有这样命名（一些专业化的咨询思想在过去是不可能的），客户经理负责与大型公司客户的联络、保持与开发部门的联系并达到掌握相关人员想法、现状及需求的目的。两种认同观点促进这一行动进一步发展：第一，消费原则（80%的销售是由20%的顾客贡献的）同样也适用于咨询业，越小的客户、规模越小的项目却占用了大量的销售时间——投入较大客户时间取得了良好的收益；第二，因为持续关注市场和客户，咨询公司拥有更多、更准确的市场情报，使他们可以有效管理业务的高峰和低谷，这是咨询业通常感到难以处理的问题。
自从世纪之交以来，咨询业公司之间出现了分歧，有些公司认为应该依据最佳供应商和少数大型公司的意见，有些公司不愿意从事在20世纪90年代突出的大规模任务的咨询工作。第一种观点希望与客户建立长期的合作关系，而第二种观点正好完全相反。客户经理发现自己处于各种关系的核心，并试图调节各方的关系，这样，客户经理就从销售兼间谍的角色演变为典型的经纪人，通过他/她的公司所拥有的技能和资源就可以满足客户的要求。
与现在的客户交谈，很明显可以感觉到这两种背道而驰的趋势依然在继续。正如一位客户所说的那样：“我们的要求就是在我们需要时可以获得世界顶级的资源。我们确实希望人们了解我们的组织，我们不明白究竟我们为什么要花费许多时间给每家咨询公司做简要介绍，什么时候我们可以有效集中我们的精力以及他们的精力。”如果有什么问题的话，就是客户发现在IT实施过程中不断遇到问题（特别是千年虫问题）时，项目的规模不断缩小。一位客户说：“将我们的需求进行细化分解非常重要，这样我们就可以清楚地了解我们所要购买的东西。只有少数最好的供应商并不表示我们可以提交大量的工作任务。实际上正好相反，我们需要看到所有的任务模块可以实现完美的协作。”
从咨询公司的角度看，这样会引发问题。良好的供应商难免需要对客户管理进行大量投资，但是如果在此过程只出现大量的小型个人项目，那么，咨询公司会发现他们将面临一个不利的位置，需要采取措施使客户管理脱离这样的境地。这样，一个大型客户就好像是许多小的客户，需要花费的销售成本太高以致无法从项目本身中得到补偿。
在这种情况下，客户经理的角色至关重要。首先，他们的工作必须越来越有效，不但要发现尽量多的潜在的销售机会，而且要给这些项目提供合适的人力资源。在过去的20年中，咨询业中的客户管理原则使客户形成这样一种感觉：在他们的组织中，咨询具有连续性，好项目将需要更多的工作，而不好的项目只需要少量工作。实际上，客户管理过程已经被客户看做咨询工作的主要内容，客户经理是使客户达到满意的重要的角色。5年以后，如果客户感觉不满意，他们可能会直接责备咨询团队，而现在，他们会责备客户经理——即促使各方协调合作的经纪人。这样的效果不好，但是效率高，咨询公司认为，客户经理必须以更低的成本收集更多的信息，只有这样，整个模式才能持续运行。
传统的客户管理模式中，客户经理被想像为以大量面对面交流的方式维持少量客户的合同。在客户数量和规模越来越多的压力下，这种模式需要进行演变，要求客户经理以更低的成本处理更多的合同（见图3.1）。这样做的危险是将会发展成为以下两种其他趋势之一：如果降低投入资金总量，将带来失败的结果及合同数量大量减少的风险；如果在没有减少合同平均成本情况下增加规模，那么一开始就向破产的方向发展。客户想要的是结果（他们认为总是可以得到对他们的业务有良好理解的人员），咨询顾问也希望以合理的成本获得相同的结果。
从表面上看，咨询业所面临的选择问题与其他组织所面对的问题完全相同：如何对客户进行分类，才能将最好的资源用于那些可以带来最好回报的客户？你可能会顽固地认为，判断与一个客户组织是否值得签订合同的惟一依据就是看能否赢得酬金，而不是通过认识关键决策者这种直接形式，即认识可以给你提供用来辨认机会和决策者情报信息的人这种间接形式。问题是这两者之间不存在必要的相互关系，换句话说，你可以用最少的成本从联络人处获得最有价值的情报信息。
图3.1 未来客户管理的革命
公司客户喜欢个人消费者（他们期望是一组个人消费者的总和吗？），因为他们希望咨询公司在适当的时间着手处理他们感兴趣的问题。但是从咨询公司的立场出发，消费者关系管理（在B2C的环境中）与公司关系管理（在B2B的环境中）的主要区别是支出与信息是一致的（消费者）。.com（网络公司）繁荣时期得到的一个教训就是与你的消费者进行简单的金融交易远远不够，你需要方便你与客户之间的信息交换，随着时间的流逝，你与客户的关系将不断累计加深。过多的站点将导致互相影响，最终无法建立客户的忠诚度。现在的重点在于要根据保存的消费者购买行为和购买习惯信息，设法保留住客户。这样做非常有意义，因为你拥有的消费者信息越多，你就可以更好地满足他们的需求，他们也会在你这里花费更多。在B2B关系中，不可能应用这种思维方式，因为收集市场情报与赢得项目之间的直接联系很少（见图3.2）。
认识到客户组织中的一个特殊问题可以使你准确获得赢得合同的知识，但是信息收集过程可能发生在组织内完全不同的领域。你在某一业务领域熟悉的客户给你介绍另一个业务领域客户的事情多长时间发生一次？某一行业的客户关系给你提供了获得洞察竞争者组织信息的事情发生过多少次？一对一营销基于因忠诚而发生的信息交换：你越了解与你相关的人，你的营销越有效，但这种思想如何应用于信息交换和销售活动互相分离的环境中？例如，雇佣你的客户是否认为你之所以可以因赢得这份工作是因为你可以在组织/行业其他地方获得更好的信息？就客户来看，你一定正好特别擅长猜测他们的需求？
图3.2 公司客户环境中信息与购买行为的分离
有两件事情需要改变：首先，咨询顾问必须说服客户尽他们所能提供一个项目的信息，这些信息有利于双方将项目做得更好。客户取得胜利是因为项目准确满足了他们的需求；咨询顾问取得胜利是因为更加了解他们所要做的事情，可以有效计划并进行报价。这种事情一般发生在自信的客户和自信的咨询顾问之间。客户想试探咨询顾问，他们可能关心在合同签订前给出机密信息和透露的预算金额大小；咨询顾问顾虑将这些信息告诉客户后客户就不再需要他们，自己就可以完成工作。第二，咨询公司收集的背景信息与项目实施和交付质量之间的关系要求非常明显。实际上，在内隐知识（非正式、无正式文档）和外显知识之间需要建立更多的关系（咨询项目的有形输出结果）。如果没有这种联系，客户和咨询顾问均不能正确评价对方的价值。
客户—咨询公司信息交换
技术是这里谈到的方案的一个组成部分。
同多种不同类型的人保持联系对大家均有利，集结所有人的信息有利于赢得新的生意，使用计算机在这些信息和咨询公司输入的信息质量之间建立关系比人手工做得更好。过去，咨询业已经在有条理地使用这个方案，一方面是因为当时的技术不能处理复杂的问题，更主要的是因为担心（现在仍存在这种现象）技术成为客户和咨询顾问之间关系的障碍。但是，随着复杂性和成本的增加以及信息与质量之间关系的日益弱化，越来越多的公司将错过悔改的机会。
这实际上意味着什么呢？显然，很重要的一点是扩展已有知识管理范围（大部分着眼于捕获项目顺利完成交付后的信息）使其覆盖售前阶段。但是，这里的问题是许多这种系统围绕正式、外显的知识（建议书、报告等）进行设计，而不是围绕售前阶段中特有的内隐、非正式的知识进行设计（见图3.3）。
从历史的观点看，知识管理系统中含有重要的非正式知识成分的公司，他们可以很出色地处理与合作客户之间的关系，因为他们设计的系统可以很好地处理低结构化的数据，因此他们将持续拥有优势。我们也可能会发现自组织信息源可以作为这些更加结构化的数据库的补充信息（虚拟社区、电子邮件、聊天室），这里涉及同一客户/行业的人可以记录并相互交换信息。一个需要发生的最重要的变化是从被动的“推”式知识变化为主动的“拉”式知识。就如同商人意识到要从用自身的能力引起客户注意（“推”式市场）转变为让客户主动提供他们的需求（“拉”式市场）。同样，咨询公司需要从收集客户中相当被动的联络者提供的信息的方式，转变为鼓励那些联络者以更加主动的方式自愿提供需求信息。但如何鼓励客户这样做？办法是发送表达忠诚的贺卡或奖励飞行里程，当然也需要给他们一些激励。明显的方案是知识：就像航空公司将不使用的空间送给常客那样，咨询公司也有不用的知识，如当无所事事时收集的项目或研究结果的无用信息和想法。
图3.3 咨询项目生命周期中内隐知识向外显知识的变换比率
在线咨询的完整思想（第16章用很长的篇幅讨论）基于咨询公司将知识出售给不愿意或无力支付完成交付任务佣金的客户这一想法。为此，这种服务被称为“经济型服务”，专为“流动客户”提供有效服务。但同样是在线数据库，在鼓励大型公司客户调查与他们捕获的信息（他们担心的）相关的问题的过程中扮演着非常重要的角色（在担心谁，担心什么），通过访问咨询技术数据库，这些客户可以成为给咨询公司提供无价市场情报的来源，并且他们也达到了自己的目的。大家一直担心被淘汰：给予客户大量保护公司知识的权利，就等于给予他们一个自己给自己做咨询的工具，这样就会取代中间人。但是这种情况只会发生在中间人没有附加价值的情形下（如同已经发生在许多行业的情况）。在线咨询将只淘汰那些没有将其服务客户化以便满足个别客户的公司。
客户关系中的开支与节约
然而，收集情报信息只是其中一部分工作，有效阐明信息和研究解决所出现的问题的方法与收集情报同等重要。
Scient公司业务开发部门总经理Randall McComas认为，在经济减速期保持不断创新比较困难。在目前环境下的主要变化是：在与客户进行初期介绍性会面时，我们必须具有比以前更多的知识产权。
这是因为客户设法在判断下一步所要做的事情，他们已经将从书本上学到的知识运用于工作中，削减了比较随意的开支，降低了管理费用，等等。他们现在意识到，他们必须找到对收入有帮助的方法。他们在寻找新方法，但同时还密切观察他们花出的每一分钱。Scient发现，过去，需要通过勤奋努力才能完成的满足客户需求的详细设计，现在在咨询项目开始时就可以成功达成。现在，我们接触新客户之前就已经具有有关业务和行业的丰富知识，可以给他们提出一些增加利润的建议，他们常常告诉我们如果不是我们提出，他们将永远也不会意识到。向客户显示出我们非同一般的知识后，就可以开始讨论正题，当然我们非常明白我们所能给他们带来的附加价值。我们能够从一个项目入手解决客户的需求，实现他们希望立刻获得满足的期盼。客户已经认识到他们要为自己的客户做一些事情，这也是他们希望供应商能提供的。实际上，我们都在运用同样的客户关系管理技术——客户对他们的顾客，Scient公司对他的客户。
我们认为，这也给我们提供了独特的竞争优势，通过一个公司的客户观察该公司的方法也可以用于辨别我们自己的状况。如何借助一个公司提升客户经验？什么是客户关系中最有价值的内容？客户可以从在线服务中获益吗？你的客户、合作伙伴和雇员希望获得什么样的体验？我们如何提供？当你用已经证明有效的方法满足达成客户希望的体验时，你就已经意识到如何创建一个专门致力于满足客户各种需要并促进实现真正价值的公司。这就是价值所在。只有那些不仅能帮助客户了解需求，而且可以实行有效体验管理策略的公司，才能达成这样的效果。
Scient公司能持续这样做下去吗？我们相信我们肯定可以。人们一旦发现对关键问题有负面影响的开销就有一种条件反射——感觉就像这样：如果要花20天准备文档，我们就必须付出这20天的时间。实际上，我们发现，减少了许多反反复复的工作后（按照规定提前完成约定），确实也降低了我们的销售成本。客户希望尽快切中事情的要害——我们的工作就是帮助客户整理达成这个愿望需要的信息和流程。
每个人都希望摆脱处于衰退期经济环境的影响：他们希望创新——然而不得不通过创新从现有的有用资源中提取有价值的东西。他们不想购买一种新‘愿景’：希望购买某些人提供的可帮助他们实现已有愿景的信息。‘实用’策略是Scient公司应用最多的方法。在前期的工作中，我们获得了大量相关数据（顾客调查信息、使用统计信息、渠道转换信息等），可以经过对这些数据进行分析后并重新应用于客户的特殊环境中去。
我们已开发出一套非常有效的流程方法，通过该方法可以在有限时间内将不同领域的专家集中到一个‘作战室’以便开发客户应用包。我们的主要目的是基于收集到的信息，对一个组织的‘痛点’进行分析，然后形成许多可能的解决方案的创新思想。我们的方案要足够详细，这样提供给客户的才是可实施的具体解决方案，而不是一套理论。Scient公司与iXL公司在2001年11月完成合并，这个合并对双方而言均是一种优势互补。iXL公司拥有非常多的经验，它给这次合并带来了目标解决方案这一理念，而Scient公司在战略思想具体实现方面非常有经验。组合这两者的优势，我们可以更广泛地进行思考，而严密集中对待具体问题，在目前环境下非常有利。
Scient和iXL公司都给新公司带来了独自的协作环境。当事情发展时，我们也要加入进来，挽起袖子大干一场。在对人们各自不同的技能进行整合的过程中，文化整合最重要，战略、市场和技术整合常常可以在很短的时间内完成。我们将那些不按常规方法思考问题的人集中在一起。我们也认为这样会带来有益的来自同伴的压力：在这些‘作战室’中传播资料，这样人们可以看到其他小组完成的任务的标准，如果没有超出标准，那么将自己的工作与此相匹配。这样还有助于更好地公布取得的成就：我们并不能因为不是我们做的就挑毛病。我们更喜欢说：‘嗨，伙计，好极了’，并在我们的工作中使用他们的成果，而不是拒绝接受。
我认为文化在整合的过程中具有非常重要的作用。寻找不用花费大量钱财就可以在Scient公司内部进行创新的途径，正是我们要给客户做的事情。这样可以给客户送去重要的信息，也可以增加我们的品牌效应。”
市场情报信息：通向基于价值的咨询的途径
如果能确保正好在客户提出需求时可以带着正好满足客户的观念出现在客户的门前，将对客户和咨询公司两者均有益。对客户有益是因为有人带着可以解决问题的方案来找他，而不是那些只是表面的、无休止的且与他们天天关心的问题不相关的宣传册、书籍、会议和演示，对咨询顾问有益是因为他们可以充分降低销售成本（假如信息收集和分析的成本不是非常高）。在使工作成本最小化的同时，实现对双方都有价值的效果，需要两个条件：高能见度和协同工作。
专注于客户合作伙伴所存在的问题是代价较高，客户合作伙伴的工作就是“在走廊走动”并与人交谈，查明发生的事情，从客户处获得信息是一个持续的过程，因为要对信息进行追查直到得到相关的信息，因此代价较高。当人们谈论这件事情时，听起来有点像是秘密的事情，就像一个被允许打入客户组织中乐善好施的公司间谍。实际上，这样做成本很高（是一种潜在的入侵），因为人们并不明白所做的事情。的确，一个客户合作伙伴在客户组织中可能安排相应数目的人员，这种关系随手续和规定的不同而不同。有许多供应商的公司，因为需要履行合同，应明确设计各个角色的职能。对于与咨询公司工作了好长时间的其他组织，各种角色也许是由私人关系发展而来的。这两个方式中无论哪种方式，客户合作伙伴从咨询公司处得到的用于非正式讨论的知识，在客户组织中使用时可能不够用，结果就会出现好多次客户合作伙伴无意被忽视的情况，因为他/她的客户先前已经开始接触其他咨询公司的人。解决这个问题需要一定的技巧：加入公司网，成为其中的一分子，这样既可以使咨询顾问更好地向每个人展示自己，又可以灵活、方便地交换信息。
通过识别可能存在的问题，客户和咨询顾问之间的协作毫无疑问是咨询公司内部协作关系的写照。因缺少对客户真正需求了解的深度，低劣的咨询销售方式往往不易成功。如果没有付出多少努力设法充分利用信息（并反馈给客户客户化的解决方案），除了规模非常大的项目外，也有可能导致失败。随着项目实施周期的缩小，咨询公司必须更高效地交付客户化的思考方法，否则将存在失去销售机遇的危险。处理这件事情的关键不在于软件，而在于短时间内将不同背景的人组织到一起的能力，以及利用这个集中环境激发出与客户有关的新方案的能力。
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