领导行为与管理行为的差别与联系

10.4　领导权变理论

领导权变理论是20世纪60年代以来，在西方国家处于主导地位的领导理论。它认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人的素质，也不完全取决于某种固定不变的领导行为，而在一定程度上取决于领导者所处的具体环境。换言之，没有一成不变的和适用于一切情况的最好的领导风格，领导的有效性依赖于领导者所处的情境因素或条件。

这意味着，随着环境的改变而改变领导行为，也许是最有效的领导。在诸多权变理论中，以下几种是比较有影响的。

一、领导的“连续带”模式（领导“连续体”理论）

在决策过程中，领导者常常面临这样的情况，即不知是自己决策好，还是让部属参与决策好？是集权好，还是民主好？为了解决这方面的问题，坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出了连续体（continuum，又译连续带）理论。他们认为在两种极端的领导行为之间，存在着许多中介性领导行为。它们与极端领导行为一起构成连续体。如图10-5所示。

说明:（1）领导作决策，宣布行之；（2）领导者说服下级，执行决定；（3）领导者提出观点，征求意见；（4）领导者提出可作修改的决策草案；（5）领导者提出问题，征求意见作决策；（6）领导者明确范围，请集体作决策；（7）领导者允许下级在上级规定的范围内发挥作用。

图10-5　领导行为连续体

在图10-5中，从左至右，领导者的职权“运用”逐渐变弱，而部属享有的自由则逐渐增强。偏向于独裁一端的领导者似乎较重视工作关系，并注意用权力去影响部属。而偏向于民主一端的领导者较重视群体关系，注意给部属一定的工作自由。

这一理论告诉人们，领导行为有效性的条件之一，是要根据具体情况决定“民主”程度，既不能固守着在独裁一端，也不能沉湎于“绝对民主”一端。

二、道路—目标理论

道路—目标理论（path－goal theory）又叫目标导向理论，由加拿大多伦多大学豪斯（R.J.House）创立。豪斯认为，领导者的行为只有在帮助部属实现他们的目标时才会被部属接受。因此，如果部属认为领导者正在为实现某种目标而和自己一道工作，而且那种目标能为自己提供利益，那么这种领导者就是成功的。

由于部属的需要是随着新情境变化的，领导者必须调整自己的行为以适应部属需要。也就是说，在某些情境中，部属要求领导者指导并设定目标。而在其他场合，他们已经知道做什么，因而只需要情感方面的支持。

在豪斯看来，领导者在应付每一种情境的时候，可以采用下列四种风格的领导行为中的一种:工具的、支持的、参与的和成就定向的。

工具风格（instrumental style）的领导者对员工的活动进行计划、组织和控制。支持风格（supportive－style）的领导者关心员工。参与风格（participative－style）的领导者与员工分享信息，并让他们参与决策。成就定向风格（achievement－oriented style）的领导者为员工设定挑战性目标，并加强对成就的奖励。

每一种领导风格都只能用于特定情境，而且有赖于部属的能力和任务的结构化程度。一般来说，部属能力水平越高，领导者的指导越少。同样，任务非结构性越强，领导者应有的指导越多。

有鉴于此，豪斯等认为，为了提高效率，领导者应该:认清部属的需要，并努力满足之；奖励达成目标的部属；帮助部属识别用于达成特定目标的最好道路；扫清道路以便员工达成目标。

总之，领导者的行为主要在于努力协助部属找到实现目标的最好途径。当工作任务不明确，员工无所适从时，他们希望领导者对他们的工作作出明确的规定和安排。对例行性的工作或内容已经明确时，员工只希望领导者给予生活等方面的关心，使个人需要得到满足。如果工作任务已经明确，领导者还在喋喋不休地发布指示，员工就会感到厌烦，甚至认为是侮辱。可见，领导者一方面要用抓好组织、关心生产的办法，帮助员工扫清通往目标的道路；另一方面要体贴关心人，满足员工的需要，使他们顺利实现自己的预定目标。

三、参与决策领导理论

参与决策领导（leadership through decision making）理论（又称领导参与理论）是美国心理学家弗鲁姆与耶顿（P.W.Yetton）于1973年创立的。它把领导行为与参与决策联系起来，指出有效的领导应该根据不同的情况，让员工不同程度地参与决策。

综观各种决策形式后，参与决策领导理论认为，有五种领导行为常见于决策过程中:（1）领导者利用自己现成的资料，解决问题，作出决策；（2）领导者向下级索取必要的资料，然后自己决策；下级仅提供必要的资料，并不提供或评价解决问题的方案；（3）领导者采用个别接触的方式让下级知道情况，并听取他们的意见，然后自行取舍，作出决策；（4）领导者让集体知道有关情况，并提出意见，然后集思广益，作出决策；（5）领导者与下级集体研究问题，一起提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致意见。

当然，为了有效地决策，必须注意下列影响决策的因素:

（1）决策质量的重要性。决策质量的重要性越低，花在决策上的时间或努力就越少。

（2）领导者的有关问题领域的知识。这主要指领导者单独决策所需要的信息的充分程度。此外，如果领导者想让部属获得参与的感受，那他在决策前与其他人商量一下是非常必要的。

（3）问题的结构性。这主要是指领导者知道需要什么信息和怎样才能获得信息。如果领导不知道怎样获得信息，那么决策过程就需要其他人参与，而且决策时间会延长。

四、领导生命周期理论

图10-6　领导生命周期图

这一理论由俄亥俄州立大学的卡曼（Karman）创立。卡曼认为，人们在考虑领导行为有效性的时候，应该把“工作行为”、“关系行为”与被领导者的成熟程度结合起来。所

谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡，以及独立工作能力，承担责任的态度和对成就的向往等，也就是心理成熟。卡曼赞同阿吉利斯的观点，认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程，即不成熟─→初步成熟─→比较成熟─→成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，这就是领导生命周期理论的精髓，如图10-6所示。

图10-6表明，有效的领导行为要能适应特定环境的变化。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高工作、低关系”的行为，即命令式。命令式即领导者以单向沟通方式向部属规定任务:干什么，怎样干。图10-6中第Ⅳ象限表示的是命令式。

面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式，即说服式。说服式即领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。图10-6中第Ⅰ象限表示的是说服式。

当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强，即形成参与式。参与式与说服式有一定的相似之处，一方面领导者与部属相互沟通，另一方面领导者鼓励部属积极参与管理。图10-6中第Ⅱ象限表示的是参与式。

当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取低任务、低关系的领导方式，即授权式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定的自主权，“八仙过海，各显神通”，而领导者本人只起检查监督作用。图10-6中第Ⅲ象限表示的就是授权式。

五、费德勒的权变模型（contingency model）

费德勒（F.Fiedler 1964）经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。

费德勒认为个人的领导风格是一生经历的结晶，因而很难改变。所以，他的权变模型的基本思想是任何个人的领导风格都只在某种具体的情境中有效。因此增强领导有效性的方法是帮助领导者认识自己的领导风格，并使之与情境相适应。为此，菲德勒设计了LPC（Least Preferred Coworker）量表。这种量表的使用方法是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两面”的评价。这种评价分数用来测定一个人对其他人的态度。一个领导者如果对自己最不喜欢的同事给予很高或较高的评价，那他会被认为是关心人或宽容性的领导者，又叫关系型领导；而那些对其最不喜欢的同事给予很低或较低评价的人，则被认为是以工作为中心的领导者，又叫任务型领导。

他通过调查研究，提出了三种影响领导行为效果的情境因素:

（1）领导者与被领导者之间的关系（即领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力）。

（2）任务结构是否明确（即指下达的工作是常规的、惯例的，还是非常规的）。

（3）领导者的岗位（职位）权力强弱（即指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度）。

他认为领导的有效性依赖于情境的有利性，而情境的有利性取决于三个变量:

（1）任务的结构性（又叫任务结构化），包括任务已标准化、规格化，目标、程序、内容是明确的。任务越是结构化，情境就越有利。

（2）领导者的职权，也就是说，领导者的职位或法定权力越大，情境越有利。（3）领导者与被领导者关系。这个变量被看成是以上三种变量中最重要的。将上述每一变量分成两种情况:上下关系好与差，任务结构性明确与不明确，职权强与弱，则可组合出八种主要的领导形态。

于是，费德勒设计了LPC问卷。费德勒用“你最难共事的同事”（即LPC问卷）来调查领导者本人的反映，从而测量领导者的人格特征与风格。若某领导者对其最难共事的同事仍给以好评，则其LPC得高分（即73分以上），是关心人的支持型领导；相反，那些对其最难共事的同事给以低评价的领导者，LPC得低分（即64分以下）是任务型、指令型领导；若LPC得分在64分与73分之间，则为中间型领导。

费德勒通过对1 200个小组的研究，调查了1 200个团体的领导者，收集了将领导风格同对领导的有利条件或不利条件的三维情境因素联系起来的数据，得出如下结论:在组织情况极有利或极不利时，任务导向型是有效的领导形态；在组织情况一般时，人际关系型是有效的领导形态。如图10-7所示。

图10-7　费德勒的权变模型

图10-7表明在编号1、2、3和8的条件下，有效的工作成就和领导者的指令式任务型作风相关；在编号4、5条件下的工作成效，同关心人的领导作风相关。这些研究结果表明，某一领导风格，不能简单地区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同情境下，应采取不同的领导方式。

这一理论对怎样补缺与选择领导人员；怎样进行领导者的轮职与调职；怎样操作领导情势因素（调整主管与下级的关系、调整工作结构、调整职权等）；怎样使领导方式与情势因素有效匹配，提高领导效能等都有重要意义。如表10-4所示。

表10-4　领导方式与领导情势的配合

管理故事

餐车何以越稳越翻

一个读书人带着他的几名弟子外出，遇到天下雨，路滑，很不好走，他们看到一辆餐车，正停在高高的山路上。读书人用手指着那辆餐车对弟子们说:“你们看，那辆餐车要不了多会儿肯定会翻掉。”弟子们皆不信。

他们继续行路，走了十几步远，听到一片吵闹声从山路那边传来，回头看时，那辆餐车果然已经被人们推翻在路边。几个弟子见老师果然料事如神，便请老师赐教。读书人说:“你们看，天下着雨，道路泥泞难行，唯独那高高的山路没有烂泥浆，比较好通行，众人驾着车都奔向那里。可是那条山路却又高又窄，而那辆餐车上了山路就顽固地占据在高高的位置上，阻碍大家前进的道路，不顾别人着急，怎么会不被推翻呢？它停得越稳，被推翻的可能性就越大。”

管理心得:在很多组织里，比餐车翻倒更大的危险正在逼近主管，而那些主管却仍然兀自停在高处，浑然不知。主管必须改变高高在上的形象，而要进退有度，提携和帮助员工，才不至于进退维谷。