集团专业化频率重组后的新发展

三、集团专业化频率重组后的新发展

上海文广集团成立之后，分别将上海地区电视台和电台的建制取消，集团直接下辖11个电视频道和10套广播专业频率，将电视的广告经营权收归广告经营中心，将广播的广告经营权分散到各个频率，广告经营中心只对其进行广告监管。

2002年7月，上海文广集团进行专业化频率重组，这次改革的总体目标是“整合频率资源，明确节目定位，优化人员设置，打造强势品牌，形成竞争优势”。改革结合上海广播的发展特点和实际情况，设置了10套专业频率：新闻频率、交通频率、戏剧频率、文艺频率、新闻综合频率、金色频率、流行音乐频率、综合音乐频率、财经频率和浦江之声。前4套专业频率统一采用“上海人民广播电台”的呼号对外播出，后6套频率除浦江之声广播电台外，统一采用“上海东方广播电台”的呼号对外播出。尽管保留了呼号，但电台的建制已经被取消。

以上10套节目分6个部门进行管理，其中，新闻频率、交通频率各为一个部门，而新闻综合频率和金色频率、财经频率和浦江之声电台、流行音乐频率和综合音乐频率、戏剧频率和文艺频率则各组合成一个部门。

（一）改革亮点

这次改革凸显了五个亮点。

1.构建跨地域网状发展的792东方新闻广播网

两个广播新闻频率定位各异，力求形成错位竞争。上海广播新闻频率主要面向本市听众，东方电台新闻台则除了涵盖国内外和上海本地新闻外，更注重加强与江浙周边地区的联系与合作，立足上海，辐射华东地区，并利用卫星广播逐步构筑长江下游三角洲乃至更大范围的东方新闻广播网。

2.创造性改造浦江之声广播电台

浦江之声广播电台原来只对台湾岛内听众广播，这次改革将其听众群扩大至上海周边地区的台胞，并充分利用现有的中波调频资源，使之与财经频率双频复播。节目设置上也力求从多侧面反映台胞的经济活动与生活情况，从而成为台胞的“空中家园”。

3.强化戏剧文艺频率，推向市场

戏剧频率是为了顺应上海老龄化发展趋势而开创的全国第一家广播戏剧专业频率。在开展戏曲教唱、联谊活动的同时，加强与电视戏剧频道的联动，广泛开展社区活动。戏剧和文艺频率实行合并管理，力求从长远的角度赢得听众和市场。

4.注重资源的优化配置和共享互动

基于交通频率的运作状况和市场前景，将其由原有的小调频FM96.8撤换为功率较大的FM105.7，其受众定位也由原来的司机朋友扩展为移动人群，节目类型随之调整为带有较强服务性和综艺性的节目。

广播体育节目由电视体育频道制作，供两个广播频率播出。在体育频道设立广播部，成为体育节目制播分离的试点。

5.成本核算与广告经营尝试新机制

这次改革实行广播广告统一管理下的频道自主经营机制，频率作为宣传、经营的基本单位，力求做到宣传业务和经营创收的有机结合。10套广播频率的广告经营在一个统一的广告经营平台上进行运作，同时启动广播、电视、平面、报纸等多种媒体联动营销方案，增强广告经营活力，扩大创收范围，提高经济效益。

（二）上海广播面对的集团化问题

广电集团化，是中国广电行业一度掀起的热潮，站在WTO门口的广电行业试图“自我保护”，试图在海外媒介长驱直入之前，迅速整合做大，继续把持行业优势位置，但广电行业中由来已久的“散、滥”状况却影响了行业资源的整合。为发展计，“做大做强”便成了集团化顺理成章的理由。

但在实际运作过程中，集团化承载的色彩却远比这些丰富：集团化首先成了行业调整组织关系的一个动作，“局台关系”多年微妙，却借此有了结果。但借助行政力量推动的集团化，却促成了“局”代表的行政力量的胜出和“台”代表的经营力量的淡出，而“金字塔”式的集团模式则在各地被广泛效仿，中心制又使得各类资源归口管理，结果形成了广电集团内部的条块分割。这种以行政意志为主的结构重建，最终给经营造成了一定局限，即经营迟缓，不能不说这是“揠苗助长”的广电版。广播、电视作为广电集团的两大经营力量，虽然都身经同样的组织变革，但实际遭遇却有所不同，广播所面临的边缘化等问题更加无奈。

上海文广集团作为中国传媒省级单位中最大的传媒集团，在成立之后一直积极图谋“做大做强”，动作频出，但是“集团化后遗症”也随之逐渐显露出来。过于庞大的媒介组织并没有带来相应的效益，相反却出现了部门盈利能力下降、效率降低等问题。对于上海广播而言，集团化中的一系列改革动作虽然产生了一些促进作用，但一些负面影响也同样存在。

1.广播的边缘化处境

上海广播的边缘化是上海媒介集团化之后，经营结构没有得到及时调整的一种表现。其实，所有的传媒集团都存在着结构风险，即“传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素可能对集团收益带来损失的风险”。所有良性运作的媒介集团可以将整合后的各个子集团形成优势互补的运作模式，彼此相得益彰、协调发展。但就上海文广集团而言，由于集团是在行政力量的干预和推动下形成的，组织构架是在生产和业务流程的基础上创建的，四大直属子集团（上海文广新闻传媒集团、上海电影集团、文广投资有限公司、文广技术管理中心）在实际运作中并没有形成优势互补的发展模式，只是在集团的名称下任由各集团“孤军奋战”，集团内部各业务之间缺少必要的联接，资源和产品之间不能彼此衍生和补充，集团整体缺少凝聚力和向心力，这就使得上海文广集团在内部资源的整合利用和收入来源上都不得不过于倚重某一块业务。

集团化以后，电视作为中心业务受到重视，在资源上有所倾斜。由于电视的年创收数额占到集团创收总额的90%，因此集团管理层也把较多注意力集中于电视领域。目前，上海广播的年创收额只是电视的十分之一左右，集团除了每年向各频率下达具体指标外，并没有予以太多的政策扶持和发展空间。集团管理层仅仅从宏观层面把握广播的发展权、政策权等，并没有投入时间和精力去探索广播的发展道路，这使得广播不断滑向“边缘化”的境地，挫伤了广播从业人员的积极性。再者，集团领导也多出身于电视领域，对于广播经营不够熟悉，这也在一定程度上加重了广播的边缘化。

2.经营发展缺乏整体性

集团化，是上海广电体系内“局台关系”的一次大调整，最终“局”是这场改革的胜出者。通过取消电台、电视台的建制，“局”从宣传和经营层面对各频率、频道实施了极为有力的控制，例如人事权、财务权、广告经营权，等等。在广电的发展方面也在积极引入行业外资本，推动广电的跨行业扩张，为媒介扩张、拓展创造有利条件。但是，如果从微观的经营操作层面看，电台和电视台被分解成了一个个频率和频道，对内对外都不再是一个独立的发展整体，经营发展势必会失去原有的整体性。

在集团化之后，电视台和电台被拆分为独立的频率和频道，其他部分归口管理。这种组织架构不但形成了庞大的行政规模，而且也割裂了经营链条，使得广播和电视无法实施自己的经营战略，只能在分裂的条块中流转，被限制在庞大的集团管理规章之下。

但广播和电视的经营发展毕竟有相当的差异，因此必须针对各自的媒介特点和行业情况进行规划，必须对市场变化随机应变做出反应。但这种分散、割裂的情况却使得广播、电视不再是一个完整、灵活的整体，应变起来也就不够敏捷。

3.管理力度加大，发展推动不大

上海文广集团成立后，在内部按照功能、资源进行了以子集团、“中心”为核心的组织构建，由集团的广告经营中心负责集团的广告经营和管理，代表集团独家承接、发布上海文广集团下属所有传媒的广告业务；管理、协调集团下属各媒体的广告公司。节目营销中心将原上海电视台、东方电视台、上海有线电视台、上海卫视的节目购销职能予以统一，实行上海电视节目统一经营、归口管理。在这种组织建制的基础上，各经营分支的管理更为严格，流程上关卡更为复杂。复杂的审批手续和种种规章制度使得广播的运作陷入了更为拖沓的境地。此外，集团对广播广告经营的长远发展也没有太多考虑，因此在某种意义上也成了广播发展的一种束缚，没有对广播经营发展产生太多正面的影响。

以目前实行的频率负责制为例，各频率作为相对独立的宣传实体和经营实体直接面对市场，变一个积极性为多个积极性，这本身非常有利于市场条件下的广播发展，能在很大程度上激活频率细胞，释放积蓄已久的广播生产力。同时，频率采用了“经济目标责任制”，频率和节目的管理人也肩负起了经济管理人的职责，这本来也有利于他们从利润的角度出发考虑和思考节目和频率的经营，进行成本控制。但一段时间以来的实践证明，繁复的管理体制限制了广播经营积极性的发挥，现行管理体制缺乏针对性和灵活性，比如，广告指标的硬性摊派影响了广播频率负责人的积极性；集团对频率的利润截留较多，“放水养鱼”做得不够，使得频率的创收和频率人员的收入之间没有太多关联，结果激励状况、分配状况在某些时候还不如集团成立之前，但各频率在指标压力下依然要展开竞争，广播在两台并存时的内耗问题在集团化的大背景下不仅没有得到解决，反而丧失了两台竞争时的活力。两台合一，意味着一种新的“垄断”形成和竞争对手的缺失。

4.集团化下的发展困惑

（1）广告代理制引发的思考

上海广播的广告代理制之所以发展不太理想，一方面是由于市场发育不成熟，这是外在条件；一方面则是由于集团化现状引发了广播电台的新“惰性”。

集团化之后，广告经营中心负责广告的经营和管理。在实际的运作中，这种经营模式造成了频率和广告中心的脱节，而经营上的割裂则影响了频率的运作积极性。由于广播频率的广告指标只是逐年简单地累加，集团较少考虑频率的实际承受能力和广播市场状况，加之缺乏激励措施，造成频率出现拖沓、惰怠的情况。

逐渐递增的广告经营指标给各频率形成了很大的压力，因此各频率也希望能引入广告代理公司转移经营压力。但由于集团化之后的上海广播不再是一个整体，加上发展政策也缺乏稳定性和连贯性，结果合作缺乏稳定的基础。各个频率各自引入广告代理公司，缺乏宏观调整、管理和规范，使得频率在合作过程难以进行商业化调整，合作意识不强，致使广告代理制度难以深入。

在代理公司看来，这是一场没有规则的游戏。实施自营和代理两步棋的某些频率将黄金时段的广告业务留下，将“边角料”扔给代理公司。在生存的压力下，甚至出现了个别频率以更低折扣从代理公司手中抢夺客户的现象，而这种“犯规”动作却没有“主管”机构来管理和协调。政策上的摇摆不定和逐年递增的广告指标使得很多代理公司出现了欠费现象，多数代理公司在规模小、经营能力和专业素质不强的情况下，抱有赌博心理，因而无法获得广播媒介的扶持和推动。

由于缺少整体发展规划和有效的宏观规范，各个频率在从自营向广告代理制转换的过程中也出现了一些问题，比如对于频率内原有广告业务员的安置。在广告代理公司经营实力不强的时候，频率广告主要依靠频率内业务员来完成，但频率却只支付业务员的基本工资，业务提成则由代理公司支付，经营额记在代理公司名下。一些频率急于减轻负担，推行了广告代理制，试图与业务员解除关系，将其转入代理公司。在代理公司还不成熟、双方合作还不稳定的情况下，将业务人员推出门去显然过于仓促。这些业务人员毕竟是经营主力，手中掌握着客户资源，这种做法势必会造成业务人员情绪不稳定，进而对频率经营产生负面影响。

从目前一些频率的广告代理情况看，广告公司存在崩盘、退出的可能，而频率在原本就不敢彻底依赖广告代理制的心理下，也更容易怀疑广告公司的能力，双方完全有可能中断合作。如果出现那样的局面，则频率只好退回到自营的状态，广告代理制的推行便只好宣告失败。

（2）区域化发展道路漫长

目前，中央台的频率，如音乐之声，在上海的落地播出还没有对上海的地方电台构成足够的威胁，但毕竟分割了上海电台的市场份额，中央台未来的发展壮大必将对上海及周边的电台形成巨大的冲击，因此，上海广播在华东地区进行广播的区域化整合将会是未来发展的大趋势。其实，上海广播一直试图在长江领域进行广播媒体的整合，只是目前的合作仅仅停留在节目层面而已，经营层面的合作始终难以突破。

造成这种局面的原因主要有两个：一方面，各地电台作为地方党政领导的舆论阵地，地方政府对其管理严格，对电台间的深度合作进行干预，跨地域经营中行政障碍依然是主要问题。各地成立的广电集团大多是代表行政力量的“局”胜利，代表经营力量的“台”陷入被整合的命运，丧失了发言权。而行政力量的加强则意味着削减了以经营为主导的跨区域合作推进的基础。另一方面，不同地域之间广告价格差异较大，合作成员间如何核算、分配、均衡广告收入也是一个相当实际的操作问题。

（3）公司化：发展新机遇

上海文广集团已经充分认识到了现有集团化对经营产生的局限，已经开始在电视领域进行公司化的尝试，与政治宣传关系较远的第一财经、东方卫视频道、生活时尚频道都已开始按照公司化的方式进行运作。其具体操作方式是：除去部分主流导向的黄金节目外，东方卫视频道将大量的娱乐类、谈话类等其他综合节目推向市场进行包装经营，制作商负责节目的制作和节目中广告时段的运营，频道仅负责播出，同时向制作商收取费用。生活时尚频道不仅通过市场化运作包装、营销电视节目，还经营大量衍生产品，如节目出书、品牌主持人兴办学校等一系列产业化附属物。

第一财经是上海文广集团推出的一个包含广播频率和电视频率的专业财经资讯平台。作为频道跨领域经营的试点，第一财经的创建已经为上海文广集团的品牌化发展开拓了先锋之路。上海文广集团以第一财经的品牌融资报纸经营的举措，表现了其运作模式的商业化。这种公司化运作给电视频率提供了充分的经营空间和经营权限，有效地激活了频率的经营积极性，有可能成为搅动上海广电市场的一股力量。

第一财经和生活时尚频道合建的时之尚广告公司等的市场化运作在操作层面上实现了制播分离，实现了经营权和所有权的分离，在现有条件下极大地给广电领域引进了市场化因素，改变了集团化带来的活力不足、管理过多、发展受限等一系列问题。但是，这样的尝试毕竟还处于一个初始阶段，如何持续、推进，如何解决运作中的诸多问题，比如产权，则是我们将来会遭遇的难题。

【注释】

(1)上海地区原有上海人民广播电台和东方广播电台两个电台，2001年4月，上海文广新闻传媒集团成立，两台建制被取消，11套广播频率直属上海文广新闻传媒集团，但呼号保留。所以相关文献仍会保持“上海人民广播电台”和“上海东方广播电台”的说法。为严谨起见，本章采用“上海广播”作为统称，但在对上海文广新闻传媒集团成立之前的广播状况进行阐释时，仍采用上海电台的说法。

(2)数据来源：黄升民、丁俊杰主编：《中国广电媒介集团化》，中国物价出版社，2001年。