中外社会化媒体商业模式对比

中外社会化媒体商业模式对比_社会化媒体商业模式创新研究

通过前两个章节对中外典型的社会化媒体企业的分析,笔者认为,中外社会化媒体在商业模式方面既存在共性,也有很大的不同之处。美国硅谷作为全球互联网创新的中心与源泉,始终在引领着全球互联网企业技术与商业的潮流。随着世界变得越来越平坦,美国的创新模式很快就会被中国的先行者所关注并照搬到国内。但是,笔者通过对上述案例的分析发现,对于社会化媒体企业而言,如果仅仅单纯地照搬美国的商业模式,最终很难取得成功,凡是在中国已取得成功的社会化媒体企业,均在早期照搬美国模式的过程中,根据中国的市场及民族文化特点进行了本地化的改造和创新,这恰恰对应了美国著名作家托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman)在其著作《世界是平的》一书中所提到的,“在平坦的世界里,商业模式的很多方面都可以很容易地被商品化和复制。因此,如何与众不同地经营变得更为重要”。^[1]

为了更加清楚地阐述这种商业模式上的共通与差异,笔者将上述两个章节中的国内外相关社会化媒体企业进行相应的对比分析,从笔者搭建的社会化媒体企业商业模式的创新架构的9个要素出发,深入研究两者在相关领域的独特经营之道。

一、Facebook与微信

(一)价值主张

1.价值内涵

Facebook的价值内涵——“To a more open and connected world (致力于一个更加开放和连接的世界)”。就像其创始人马克·扎克伯格所说的:“一个透明度高的世界,其组织会更好,也会更公平。”而微信由于是基于移动互联网的社交工具,更加强调为用户带来一种在移动互联网时代通讯沟通的极致体验。前者立足于一个伟大的理想,希望通过自己的产品去改变世界;后者则更加注重从产品的本身功能出发。这也与其产生的渊源有关,前者属于“破坏性的创造”,开创了一个新的互联网媒体时代;后者属于“创意性模仿”,在已有的创新基础上加以改造与完善,属于微创新。前者更加注重开放与透明,因此在用户的隐私保护方面一直在试图寻找一种相对均衡的状态;后者更加强调私密性与用户体验,用户的自主性相对更强。

2.用户参与

Facebook在用户参与方面强调真实性与透明性,Facebook要求必须进行实名注册并经过系统好友的认证,之后,系统会自动为你列示出相关好友,以及你可能感兴趣的人,如果你认为哪个人比较有趣,就可以查看对方的真实资料,并与对方打招呼。对方同时也可以查询你的真实资料。因此,在Facebook上,人人都是平等的,都是真实的,大家无法戴着面具生存,只能坦诚相对,因此,鼓励你去结识更多的新的朋友。鉴于用户对于隐私过度曝光的担忧,目前Facebook允许用户自己设置哪些信息可以分享,哪些信息不允许陌生人分享。而相比之下,微信更强调通过手机通讯录注册,更具移动互联网优势,朋友圈中大都是现实生活中经常遇到的熟人,因此彼此之间的互动更加频繁。但是,微信与Facebook的最大区别在于,前者在用户参与中更加强调已有用户之间的沟通与互动,更加注重用户的私密性,用户的资料在未经允许之前,陌生人无法得到详细的信息,其“摇一摇”及查找周围的人等功能,更加强调一种社交的趣味性与偶然性,更具游戏特质,成为现实中陌生人搭讪的一种常用工具,这也是微信能够迅速推广的主要因素之一。

3.用户管理

Facebook在用户管理方面做得更加细致。Facebook的核心商业价值主要依赖于对用户信息的管理与挖掘,用户只要完成注册,系统就会自动生成社交图谱,好友状态更新、用户日常的登录状况、与好友的互动内容、感兴趣的话题、关注的各类事物,都成为Facebook庞大的用户数据库的一部分。Facebook可以分析用户的海量信息,列出用户的喜好与倾向,随时了解用户目前的状态,为此,Facebook设计了针对用户需求的定制式的广告形式,这也是Facebook实现货币化的关键。相对而言,微信还处于发展的早期阶段,更加侧重于用户的增长与体验,因此,在用户的管理方面,微信目前还处在探索阶段。相对于其母公司腾讯对QQ的早期商业化开发,微信更加侧重与用户之间的多媒体性质的互动与分享。随着微信使用手机注册愈发普遍,其未来社会化媒体账号的能力将进一步得到强化,用户信息的真实性将更加可靠,未来的商业价值与增值空间将无限广阔。

(二)价值构建

1.市场定位

随着用户规模的不断扩展,Facebook所做的独一无二的事情就是维护用户的个人主页和人际关系网络,其他的事情均外包出去,由第三方软件开发商来完善。随着其于2007年发布F8开发者平台, Facebook正式启动其互联网平台战略。从其目前的发展态势来看, Facebook已经通过对用户个人信息的牢牢把握,将自己打造成为用户上网的个人化接口,其开发者联盟的战略,使其逐渐成长为一个独特的互联网生态系统,用户可以在这里享受一站式的服务,从动态更新到电子商务几乎无所不包,但是在移动互联网应用层面,Facebook的现有系统显得过于臃肿,无法满足用户方便、快捷的响应需求。2014年2月,Facebook斥资近190亿美金收购即时通讯公司Whats App,就是为了弥补自己在移动通讯领域的不足。^[2]

微信从一开始就将自己定位于移动互联网的沟通体验平台,所有的战略都是围绕着如何使用户更加方便快捷地利用移动互联网进行沟通来制定的。2012年4月19日,微信iOS客户端4.0版本正式发布,加入相册功能,同时推出移动社交功能“朋友圈”。此外,微信4.0版本开放接口,支持第三方应用接入微信。由此,微信从一个单纯的聊天工具演变为一个移动社交平台。^[3]

与此同时,微信已经打通了腾讯旗下的主要产品及应用,用户使用微信号就可以在QQ、邮箱、腾讯微博等自由登录,进一步形成了优势资源的互通互联,强化了其社交领域的竞争优势。

2.资源配置

在资源配置方面,Facebook目前拥有世界级的数据中心,分支机构遍布世界各地,用户可以在全球范围内与所有的Facebook用户进行自由的交流。Facebook已经成长为互联网上的一个独立的国家,它所拥有的用户人数仅次于中国的人口。目前,Facebook拥有将近5000名员工,相对于2012年IPO时的3000多名员工,新增加的员工几乎都投入到移动互联网的相关产品开发中,确保Facebook将PC时代的优势扩展到移动互联网中。微信从起步开始,就是以移动互联网为基础开发的产品,从早期的基于免费短信的功能,到后来的语音对讲以及社交功能的不断植入,微信的每一步发展均是在不断地试错中前进。目前微信已经拥有了移动社交媒体所必备的基本功能,并关注用户社交背后所蕴藏的机遇与潜力,而腾讯本身就是中国互联网即时通讯领域当之无愧的霸主,其基于PC互联网时代所积累的大量用户资源以及由此所产生的在用户增值服务及在线游戏运营方面的丰富货币化经验,为微信未来打通全线产业链奠定了绝对的竞争优势。

3.核心行动

Facebook目前正在全球除美国外的其他地区设立数据中心,从而增强其在世界范围内的服务响应能力及竞争优势。此外,它大批招聘移动互联网领域的开发人才,致力于改变其在移动互联网领域响应缓慢的市场印象。它对照片分享网站Instagram的收购以及对基于手机LBS功能提供服务的Tagtile的收购均体现了其发力移动互联网的决心。微信作为腾讯旗下最受瞩目的移动互联网应用平台,目前已经开始布局全球市场。2013年,腾讯组建北美团队,发力于Facebook的根据地,未来,随着其推广速度的加快,必然在移动社交领域与Facebook展开面对面的竞争。同时,随着微信在国内各项产业链的打造逐渐完成,其完整的商业模式即将出现,未来一两年将是微信发力移动互联网的关键时期。

(三)价值体现

1.赢利模式

目前Facebook已经找到了自己的独特赢利模式,主要是根据其对于用户信息的掌握,为用户推荐各种可能感兴趣的定制化广告。同时,Facebook通过其平台战略,以发行虚拟币的方式(据说模仿自Q币),从平台上的游戏玩家手中获得大量的提成。微信目前的商业模式正在探索当中,其公共服务平台的开发与二维码服务的推广以及会员卡的战略,都表明了它已经迈出了试水商业化的步伐。在传统互联网领域拥有丰富赢利经验的腾讯,必将在移动互联网领域挖掘出新的赢利点,未来随着腾讯财付通功能的加入,势必形成“二维码+账户体系+LBS+支付+熟人关系链”的闭环商业架构,配合腾讯原本的资源优势,微信一定能把握移动互联时代的赢利机遇,其未来的赢利空间将远超出Facebook。

2.成本控制

Facebook的主要成本集中于数据中心的扩建与人员的扩招成本。目前Facebook正在北美之外建设更多的数据中心来应对全球用户的增加,由于其在移动互联领域的投入,近期Facebook人员增加了将近50%,达到了5000人左右。微信受益于母公司强大的资源体系支撑以及严格的产品开发控制体系,其早期的开发团队控制在10人左右,目前的整体研发团队也仅为200人左右,主要的投入来源于用户持续增长所造成的硬件设备的不断更新;此外,海外业务的持续拓展也为微信增加了很大的支出。从成本控制方面来看,微信的成本控制更为有效。

3.管理团队

目前Facebook拥有梦幻般的管理团队,核心人物马克·扎克伯格拥有独特的商业头脑及敏锐的技术嗅觉,其强大的心理素质以及对于自己人生理想的近乎执着的追求最终造就了Facebook目前成功的市场地位,而硅谷传奇经理人雪莉·桑德伯格的加入,更是为Facebook帝国打开了货币化之门。凭借雪莉的帮助,Facebook迅速完成了将流量转化为真金白银的过程。目前,在两位杰出领导人的带领下,Facebook正在谋划移动互联网市场蛋糕的最大份额。而微信背后是腾讯这个中国互联网领域的霸主之一,其CEO马化腾拥有中国互联网界“全民公敌”的称号。腾讯以模仿起家,不放过互联网领域任何一个可以赚钱的机会,拥有快速模仿并超越对手的超强基因。微信作为其移动互联网领域的杀手级应用,源于马化腾对时任广州研发中心负责人张小龙的绝对信任与宽松的政策支持。作为独立于公司总部之外的非嫡系团队,张小龙凭借自己对于移动产品的理解以及对于用户需求的准确把握,成功地为腾讯献上了移动互联网时代最具革命意义的产品,并使腾讯继续在移动互联网领域内领跑群雄。专业而执着的开发团队加上CEO的长远战略眼光,最终使腾讯走出了QQ的羁绊,为自己的移动互联网商业帝国时代开启了大门。但随着未来商业化步伐的加快,微信是否还能像以往那样以用户体验为中心,抵制其他部门的商业化战略,可能是未来腾讯微信业务发展中最难把握的重点。

小结

通过对比Facebook与微信的商业模式,笔者认为,在未来移动互联网的竞争领域,微信必将成长为重量级的竞争对手。未来微信的重点商业化征程仍要起步于国内,随着其平台战略的进一步实施,未来必将整合QQ平台上所有的资源优势,成为移动互联网领域的新型商业霸主。Facebook目前在移动互联网领域发力还需要一个过程,其传统互联网领域的竞争优势短期内很难复制到移动互联网领域中来。Facebook需要抛弃其固有的传统互联网的发展思路,立足于移动互联网的小、快、灵的特点,打通用户与商家之间的联系纽带,从传统的广告思维模式向移动互联网的增值服务模式转变,唯有如此,才能够在移动互联网的竞争中取得先发优势。

二、Twitter与新浪微博

(一)价值主张

1.价值内涵

Twitter的价值内涵是“创建一个基于移动互联网短信平台,方便用户即时沟通与发布的自媒体工具”。Twitter的主要特点在于发布的即时性与便利性,不超过140个字节的限制使其有别于传统博客的撰写方式,强调瞬间即逝的用户感受,而广播式的一对多的信息传递方式,使其天然就是以个人用户为主体的自媒体播放平台。新浪微博属于Twitter商业模式的中国本土化应用,相对于Twitter的“What Is Happening”的口号,新浪微博的口号更容易为国人所接受——“随时随地分享身边的新鲜事儿”。由于起步较晚加之新浪本身的传统互联网媒体经历,新浪微博更擅长于将移动互联网的各项创新整合到微博的应用中去,因而更加注重将自己打造成多媒体的用户发布平台。相对于Twitter简洁易用的文字为主的操作页面,新浪微博用户可以分享图片、视频、语音等各种类型的文件,过度功能的开发在吸引眼球的同时也面临着信息过量所造成的用户体验度的下滑。

2.用户参与

作为移动互联网自媒体平台的创立者,Twitter的发展依靠用户的推动,通过提供方便快捷的移动互联网发布服务,用户可以随时将自己周边的新闻通过手机发布在网上,推动成立各种相关主题的讨论社区,利用无处不在的草根用户打败传统媒体对于新闻的垄断。为此,Twitter逐渐成为一种流行时尚并引起名人的关注。新浪微博的用户参与模式不同于Twitter。当时国内对于微博仅限于业内潮流的认识,新浪充分利用自己在传统互联网媒体所积累的品牌优势,通过新浪博客的名人进驻微博,引发微博的潮流,吸引大批名人粉丝的关注与使用。同时,通过一些新闻事件,利用传统媒体的炒作经验,推动新浪微博的发展,因此,新浪微博的用户参与度相对于Twitter而言,低了许多,更多的人是为了关注明星,而自己很少发布信息。随着微信作为新兴移动互联网工具的出现,微博用户的参与度进一步下降,因此,新浪微博必须通过新的举措增强用户的黏性,提高普通用户的参与程度。

3.用户管理

作为自媒体的发布平台,Twitter在用户管理方面提供了大量方便可用的功能,用户可以很直观地通过自己的主页查询微博的各项状态,包括粉丝人数、关注人数、累计发布微博的数量等,同时通过内部搜索的功能帮助用户查找各类相关的信息,搜寻各种讨论热点。新浪微博在用户管理方面在Twitter的基础上做了很多针对中国用户的本土化创新,如用户认证服务,可以防止用户冒充名人,同时国内近期对于微博账号实名认证的要求,更进一步地避免了各种不负责任的言论散布。通讯录导入的功能彰显了新浪微博对社交领域的关注,私信功能的开发更是增强了其社交属性。但是总体而言,用户更加习惯将新浪微博当作信息发布与分享的公开平台,相对于Twitter用户之间的活跃互动,在移动社交领域,新浪似乎还未找到克制微信的有效工具。

(二)价值构建

1.市场定位

Twitter的市场定位随着其产品功能的不断完善而逐步成形,早期其基于移动短信平台的互联网信息发布功能,随着智能手机的大量普及而愈发强大,已经从自媒体的发布平台逐渐成长为移动互联网的用户入口。Twitter于近期收购美国著名移动应用软件工具开发商Cabanba更是体现了其在开放平台策略上的野心。借助开放平台策略,Twitter正在成长为移动互联网领域的Facebook,并开始挑战Facebook在社交领域的霸主地位。新浪微博在成立初期就立足于Twitter+Facebook的双重战略,但是由于管理层天然的传统媒体的运营理念,其在发力自媒体平台的同时,对于移动社交媒体领域中微信的极大冲击,并未取得实质性的进展。

2.资源配置

Twitter在长达6年的公司成长中,已经从创立时的8人,发展到目前超过1000人的员工队伍。公司目前在关乎未来发展策略的云计算以及社交分析挖掘领域进行了一系列的并购工作,为公司在移动互联网及未来的社交领域持续保持领先的技术优势奠定了坚实的基础。此外,为了使公司尽快实现将巨大的流量货币化的目标,公司聘请了Google的资深运营高管迪克·科斯特罗(Dick Costolo)担任CEO,招募了大量的销售人员,全面推进Twitter的货币化进程。新浪微博在资源配置方面被新浪公司作为未来增长的重点项目对待,其CEO曹国伟对外公开表示,对于微博产品的相关开发投入上不封顶,并于2010年7月28日,对外正式发布第三方API接口开发平台,允许第三方的软件开发者基于该平台开发各种应用软件产品。长期的互联网媒体运营经验,全力以赴的投入加之开放式平台的提前搭建,为新浪微博领跑国内微博市场创造了先发的竞争优势。

3.核心行动

Twitter目前的核心行动是保持用户在全球范围内的持续稳定增长,目前Twitter已经成长为世界上最大的自媒体发布平台,开始注重通过并购外来的专业公司,加强自己在大数据挖掘及用户资料分析方面的能力,同时通过发布开放式的平台产品,吸引第三方合作伙伴加盟,开发更多吸引用户的应用产品。此外,通过2012年发布的搜索应用,Twitter进一步强化了内部搜索功能,帮助用户更好地查找各类信息。新浪微博于2009年11月3日正式推出国内第一个Alpha版本的公有云计算平台,通过此平台,新浪微博正式开启了后台大数据整合行动,同时通过新浪的海外分支机构,开始新浪微博的英文版推广工作。随着短域名服务的独立推出以及发展二级广告代理机构的行动,新浪逐渐开展货币化的布局行动。

(三)价值实现

1.赢利模式

目前Twitter已经逐渐摸索到适合自身特点的赢利模式,主要采用账号推广、推文推广、趋势推广、自助式广告这四种主要的广告模式。Twitter利用对后台用户数据的分析与挖掘,在基本不影响用户体验的前提下,实现了广告的精准投放。目前,Twitter已经成为社会化媒体企业中最具广告价值的投放企业,近期将很快实现赢利。新浪微博已经在2012年下半年正式开始了其商业化的试水步伐,目前已经尝试的赢利模式有客户端广告、会员费、第三方游戏分成、微博大V广告赢利分成、会员增值服务费以及电子商务促销等多种类型,由于其管理团队缺乏社会化媒体的运营经验,传统的基于PC互联网的广告尝试以及名目繁多的收费项目,在使用户体验下滑的同时激起了用户极大的反感,并造成了大量用户的流失。缺乏对用户后台数据的分析与挖掘也是新浪微博的巨大短板,对比Twitter简洁明了的赢利模式,笔者认为新浪微博在商业化的进程中应当更加谨慎,不应迫于赢利的压力什么都做,要学会做减法,根据微博产品的自身特点,结合用户的消费偏好与体验进行相关赢利模式的挖掘。目前新浪微博的赢利模式大都是以用户体验下降为代价的,未来新浪应该致力于打造基于微博的移动互联网商业系统,以开放的心态与胸怀,允许第三方的软件开发者在这个平台上发展壮大,自己只做最擅长的事;应该基于用户的后台数据分析用户的行为,发掘基于LBS应用的增值服务,打通线下企业与用户的联系平台,通过向商家收费来获得赢利。因此,未来新浪微博在赢利模式的发掘上任重道远,必须聘请有着移动互联网运营经验的人来管理,否则在微信的发力下将出现用户大批流失的可能。

2.成本控制

随着用户数量的持续增长,2012年Twitter的运营费用已经高达2.5亿美元,其中主要的成本源于持续的用户增长所带来的硬件设备及带宽的投入,同时对一些技术型网站的并购也加大了其运营的成本。此外,随着员工人数的持续增加,人员成本也大幅提升,Google公司前产品经理迪克·科斯托罗的加盟,使得Twitter逐步明确了自己的经营目标与用户服务的方向,在扩大自身市场优势的同时也在不断加强内部的成本控制。未来随着Twitter赢利模式被更多的广告主所接受,其终将实现赢利并上市。新浪微博由于其CEO具有财务背景,因而成本控制得相当出色。公司在人员开发方面早期主要依赖自身的开发人员,本着快速推出、逐步完善的原则,新浪微博在国内的微博市场竞争中抢占了先机。同时,随着市场战略的提升,新浪微博用户人数已经超过5亿人,因此在硬件及带宽的投入方面不断加大,2012年达到9300万美金,累计投入超过2.8亿美金。随着投入的大幅增加,新浪微博的赢利压力也不断增大,为此其于2012年开始了商业化的试水,未来在加强成本控制的同时,新浪微博还必须努力探索符合自身产品特点的赢利之道。

3.管理团队

Twitter的管理团队几经更迭,早期的三位传奇的联合创始人均是技术背景出身,在发展的中间阶段,由于经营理念的差异,其灵魂人物多西被迫出走,担任公司的象征性董事长一职,随着Twitter进入用户的高速增长期,时任CEO的另一创始人威廉姆斯缺乏市场操作经验导致公司握有大量的现金却不知如何进行快速的扩张以应对用户的高速成长,同时也不重视公司流量的货币化的转变。2009年拥有丰富媒体广告经验的Google前产品经理迪克·科斯托罗的加盟彻底拯救了Twitter。科斯托罗的到来一改Twitter不重视赢利渠道的传统做法,他重新搭建了Twitter的管理团队,增加了人力资源、商业与企业发展及国际业务的负责人,使公司的各项业务都走上正轨。新浪微博的管理团队由新浪原有管理团队整合而成,当时新浪聚焦于微博新业务的发展,刚刚完成公司在股市上的MBO管理层收购,重新掌握了新浪的控制权。新浪内部单独成立了微博开发部,形成了以CEO曹国伟为主导,新浪内部原桌面产品事业部主管彭少彬主持开发,新浪无线、运营两大部门积极配合的整体运营团队,集中公司的所有优质资源进行微博产品的开发工作。正是新浪的人员优势及其团队的多年媒体运营经验成就了新浪微博当今的领袖地位,但是随着用户数量的持续增长,新浪缺乏后台大数据挖掘技术领军人物的短板开始显露,为此,新浪于2013年2月正式引入网易公司前CTO许良杰为公司首席技术官(CTO)兼联席总裁。徐良杰拥有多年的大数据平台架构经验,他的到来为未来新浪微博找到有自己特色的赢利之路提供了技术上的有力保障。由此可见,新浪未来在管理团队以及微博事业部的整体架构方面还需要进一步调整与完善,未来真正的赢利之路还面临诸多的挑战与变数。

小结

从目前的发展态势来看,Twitter已经找到了符合自身特点的独特的广告赢利模式,但是其3.5亿美元广告收入与高达5亿的用户数量相比,似乎还有很长的路需要探索。从Twitter于2012年终止与社交网站Lindin的合作来看,Twitter正致力于凭借自己在用户发布体验方面的优势,打造类似于Facebook的F8战略的,真正基于自有平台的闭环生态系统。未来的Twitter在移动互联网平台讯息发布方面将拥有更大的资源优势,将逐步把自己打造成移动互联网媒体的新兴霸主。而新浪微博则必须通过大数据挖掘技术在自身的产品特点与赢利模式之间找到一个真正的平衡点,在不影响用户体验的基础上,提升自己广告投放的精准度,增加未来移动互联网基于LBS的增值服务收入。否则,随着用户体验的下降以及腾讯微信的迅速崛起,新浪微博将面临更为严峻的竞争压力。

三、YouTube与优酷

(一)价值主张

1.价值内涵

YouTube在成立初期,其创始人就提出了“Broadcast Yourself”(表现自我)的口号,即鼓励用户通过YouTube进行自制视频文件的分享与传播。而YouTube的发展始终围绕这一核心理念进行产品的架构。相对于YouTube的价值理念,优酷网作为早期的YouTube的国内模仿者,结合国内当时的互联网特点提出了“快者为王”的口号,表现了其强调用户在观看视频播放与发布过程中,均需享受快捷服务的核心价值理念。优酷网的所有技术及产品架构也均围绕着这一价值内涵进行搭建,并在结合中国特色的创新过程中实现了对其他竞争对手的本质超越。

2.用户参与

YouTube在成立之初就强调UGC(用户生产内容)这一核心的社会化媒体商业理念,所有的视频内容均由用户制作完成,上传到网络上供其他用户分享。网站成为一个面向全球观众的播客平台,观众在观赏视频内容的同时,可以通过一个方便的功能“顶”或“踩”来表达对于视频内容的主观感受,同时还可以将视频链接通过Facebook、Google+等各类社交网站分享给亲朋好友。观众还可以就某个视频的内容成立单独的社区进行讨论,视频的制作者会因此成名并通过YouTube的广告分成计划获利,成绩突出者甚至会发展成为You-Tube平台上的个人独立视频播放频道,并拥有大批忠实的粉丝付费定期观看节目的更新。优酷早期在国内走的是同样的路线,率先在国内推广“拍客文化”,举办各类活动,推动用户制作有趣的视频作品上传。随着国外Hulu模式的出现,优酷发现中国拍摄文化的形成尚需时日,为了应对优质内容的缺乏,优酷在鼓励个人用户拍摄的同时,开始投资中小节目制作公司来制作更加专业化的节目内容,吸引更多的用户观看与分享,从而吸引广告主进行广告投放。同时,在移动互联网领域,通过PC端二维码扫描功能,用户可以将喜爱的视频扫入手机进行观看。优酷通过云计划的实施,使用户能够进行跨平台的登录,实现“多屏合一”的功能。

3.用户管理

在用户管理方面,YouTube通过对注册用户的账号管理,可以定制个性化的主页,并为用户提供大量方便实用的工具,用户可以通过站内搜索功能,查找各类感兴趣的视频内容;同时,可以将各种格式的视频文件进行格式转换与一键式的上传。YouTube能够实时为用户显示目前视频的发布及浏览状况,甚至对于热门视频可以详细显示观看者的性别比例,因此,YouTube的后台拥有极强的大数据处理能力。优酷在国内的网站上也实现了类似的功能,注册后的用户可以享受视频文件的上传,用户可以方便地利用站内搜索工具“搜库”进行各类视频文件的搜索;同时,通过个性化主页的定制,用户可以选择付费成为优酷会员,享受各种站内大片的无广告观看或免费观看待遇。优酷也提供了类似YouTube的数据分析工具,但仅能做较为简单的用户数据分析,在数据挖掘能力方面还有待加强。

(二)价值构建

1.市场定位

YouTube始终将自己定位为一个全球范围内的视频分享与播放平台。虽然面临各种有关内容模式的质疑,但公司始终坚持用户创造内容(UGC)的内容生产方式,并进一步从简单的内容生产发展为专业的用户频道定制。一切网站功能设计均围绕着用户自助的方式进行,用户可以自由地定制自己的频道,开创自己的个人品牌。随着其运作方式的不断成熟,目前YouTube已经出现赢利的迹象。优酷网早期也采取YouTube的市场定位方式,将自己定位为中国的YouTube,但是,随着Hulu模式的成功,优酷结合中国市场的特点采取了并行的策略,UGC内容依然存在但是网站也开始大量购买正版的视频内容,从而在短期内吸引了大批的品牌广告商关注。同时优酷出钱资助中小公司及有潜力的个人制作高水准的视频内容,从而从多渠道丰富自己的产品内容,将自己打造成中国的网络视频第一门户、拥有全方位内容的网络视频综合播放平台。目前,通过兼并土豆网,优酷成为中国视频网站的第一品牌,拥有一半以上的市场份额,但是,版权成本的压力也是制约其赢利的关键因素;而YouTube,由于采用UGC广告分成的模式而不存在版权的压力。

2.资源配置

YouTube的各项资源优势十分明显,首先它凭借UGC的视频分享模式稳坐视频网站全球浏览量第一的宝座,拥有极强的品牌号召力,目前有些个性化的频道已经获得了百万级以上的忠实用户的认可,并开始付费收看。其次,它凭借母公司Google的互联网霸主地位,资金实力雄厚,并成为Google互联网大生态系统上的一个关键环节。随着Google收购摩托罗拉,未来Google图谋移动互联网及电视领域的野心昭然若揭,YouTube大量个性化的内容正是Google未来招揽商家的核心武器。此外,Google+的崛起也为YouTube提供了更好的发展机遇。优酷网通过2012年对中国另一视频网站巨头土豆网的并购成为中国视频网站的龙头老大,凭借其垄断的市场优势,版权采购的成本大幅下降。同时,二者合并后将共享带宽资源,使整体的带宽环境在国内的视频网站中更加领先。在技术方面,优酷的专业CDN网络均衡技术与土豆在移动互联网领域的多年投入均会带来双赢的效果,优酷云平台的开发更加方便用户跨平台登录。在内容制作上,优酷投资多年的自制剧已经有了良好的基础,培养了一批明星制作团队,拥有大量的固定观众;同时,土豆的映像节已经举办多届,是目前国内最具号召力的互联网视频创意文化品牌,二者的结合必将为优酷提供大量的优秀原创内容。此外,通过上市后的二次增发,优酷募得了大批的资金,足够应付未来3-5年网站的发展。因此,未来在资源配置方面二者均有显著的竞争优势。

3.核心行动

在核心行动方面,YouTube将重点放在全球的本地化建设、扩大全球的广告代理范围、增加现金流收入、增加视频压缩技术储备、进一步降低带宽的运营成本上,在内容方面采取机构与个人并重的方式,鼓励小型独立制作机构制作高质量视频上传,并与各类人气视频制作者合作,打造付费特色频道。同时,YouTube通过研发电视与移动设备的配对技术进军电视业。优酷网也采取了一系列的措施来保持自己在国内视频网站中的领先地位。首先,它进行了内容的资源整合,在UGC方面,与土豆网的合并后,二者的内容基本上已经垄断了国内UGC的大部分市场份额;在影视剧内容方面,二者进行了资源共享,使版权成本大大下降。其次,扩大广告代理覆盖面,鉴于一线城市已相对饱和,优酷土豆开始大力拓展二、三线城市的广告代理,进一步扩大了销售的覆盖范围。此外,优酷对云平台的研发投入以及自制剧的持续投入必将为其未来业务的拓展提供保障。

(三)价值体现

1.赢利模式

从二者的赢利模式来看,YouTube似乎更具创新精神。首先, YouTube采取广告收入分成的方式,从而避免了在版权方面的巨大支出。其次,随着UGC为主的运营模式的不断完善,YouTube开发出很多新型的赢利模式,如学习母公司Google的竞价排名,通过收取推广费将付费用户置于相关搜索结果的前列;对大的品牌公司收取官方频道服务费,允许其租用YouTube的平台发布各类官方视频广告;对于主页的广告采取竞拍的方式使其价值最大化;在移动客户端预装广告,提升收益;与版权方合作,以租赁的方式在YouTube上租借正版影片;在电子商务方面,与亚马逊等巨头合作,用户可以点击购买自己感兴趣的影音产品;在用户感兴趣的个性化频道方面,推出付费频道服务,只有订购才能观看。相对于YouTube的多样化赢利模式探索,优酷受困于国内用户免费收看的习惯,在赢利模式上较为单一,主要还是依赖正版视频的内置广告,在会员收费及付费点播方面还需要一个长期的习惯培养过程,形成了在广告收入增长的同时,版权成本与带宽成本同步增长的恶性循环。因此,在赢利模式方面,优酷还需积极探索在移动互联网领域的创新突破,通过移动互联网的创新,打破用户在PC领域内的免费习惯,从而获得更大的赢利空间。

2.成本控制

YouTube作为全球最大的视频网站,其成本主要来源于庞大的用户流量所带来的带宽运营成本以及海量的视频内容所需要的大量存储成本。目前,由于母公司Google的强大资源整合能力,YouTube实际的带宽成本并未如外界所言的如此高昂。此外,Google近期正在亚太地区建立三个数据中心,届时YouTube的服务质量将大幅提升。随着广告及用户数量的同步增长,未来YouTube的成本将被进一步地分摊。相对于YouTube的成本负担,优酷的情况更为复杂。优酷除了负担同样的带宽与硬件成本之外,由于其广告模式主要依赖高质量的长视频内容,因此版权成本已经上升为其最大的成本开销。由于中国的版权市场极为分散,无法进行一次性大批量的购买,因此版权的成本相对较高。此外,版权方不愿以广告分成的模式合作也是视频网站成本居高不下的主要原因。因此,受制于版权成本的攀升,优酷必须挖掘内置广告之外的赢利模式,通过移动互联网的创新使版权成本带来的收益最大化,最终帮助网站实现赢利。

3.管理团队

YouTube的早期管理团队由两位主要的创始人组建,其中赫利负责公司的日常运营业务,陈士骏负责公司的技术管理。早期的YouTube凭借其草根的风格吸引了大批用户浏览,随着其被Google收购,公司的管理层逐渐发现,在用户的流量如何转换为货币方面YouTube缺乏有效的运营经验,导致网站运营4年依然无法实现赢利。在Google派来了传奇的经理人卡曼奇担任CEO后,公司找到了发展的方向,将自己定位为以用户为导向的专业视频分享网站,为用户从杂乱无章的视频海洋中定制自己感兴趣的频道内容,从而大大提升了用户的浏览便利性与广告投放的价值,因此,改版后的YouTube迅速在新任CEO的带领下走向赢利。与YouTube的草根创业不同,优酷网的创始人古永锵拥有丰富的学历背景以及运营互联网大型公司的经验,早年是其一手促成了搜狐网在美国的上市,并在后来担任搜狐的CEO,因此他在中国互联网界拥有丰富的人脉资源,创立优酷网完全依赖于其对美国同行创新模式的认可与对未来走向的把握。因此古永锵迅速组建了一个高效的管理团队,从决定开发到产品发布只用了不到半年的时间,良好的人脉关系使其轻松地融到了中国互联网企业最多的资金,并抢先对手一步在美国纽交所上市,上市时机把握得恰到好处。隔年优酷网利用其利好因素迅速完成了增发,做到了名利双收。2012年优酷网利用资本运作吞并了最大的竞争对手土豆网,至此,优酷牢牢地奠定了自己在中国视频网站中的霸主地位。2013年,引入职业经理人杨伟东担任土豆网的总裁更加表明优酷网发力移动互联网的决心,随着其销售团队在二三线城市布局的进一步完善,未来优酷网将在其创始人的带领下迎来移动互联网时代的新的发展机遇。

小结

从YouTube与优酷网的商业模式对比来看,很难从直观上说明孰优孰劣,YouTube未来将赢在其对核心战略的一贯坚持与持续的发展,并在此基础上凭借对母公司Google的核心资源的共享,逐渐找到自己独特的商业模式并取得爆发式的增长。未来随着频道模式的不断完善,以及Google+的资源共享,YouTube必将获得丰厚的利润。优酷网一直将自己定位为中国视频网站的第一门户,属于在模仿中不断创新,它把握了国内外视频网站发展所采取的各种商业模式,从UGC到Hulu无一错过,但鉴于国内拍客文化的不成熟以及用户免费收看视频的习惯,只能采取多种渠道并重的方式。然而,持续攀升的版权成本在保证了其领先地位的同时也造成了长期无法赢利的恶性循环,因此,告别当前的内置广告这一单一赢利模式,更多地拓展在移动互联网领域的收费方式,与其他社会化媒体合作,尝试新的赢利模式是使其摆脱版权压力、早日实现赢利的必然选择。