前中国医药集团董事长宋志平

近年来，中国建筑材料集团和中国医药集团的高速发展令人侧目。在宋志平的带领下，两个集团充分发挥了作为央企的行业影响力与带动力，破解了产能过剩行业与充分竞争领域企业可持续发展的难题，分别实现了营业收入与资产总额从百亿元到千亿元的历史性跨越，为行业的结构调整与产业升级作出了卓越贡献。

“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”，宋志平推行的混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的传奇，在最新一期美国《财富》——“2013年世界500强企业排行榜”上，中国建筑材料集团位居319位，中国医药集团位于446位。他的行业整合不仅改变了行业的格局和生态，也为其他产业的发展树立了典范。

足履实地开启“台阶式”职业生涯

2007年初春，杭州西子湖畔汪庄饭店，几位茶客从早晨喝到晚上。

喝茶者是占据浙江半壁江山的4家水泥厂的掌门人，分别是“浙江水泥”“三狮水泥”“虎山水泥”“尖峰水泥”负责人，请客者是中国建筑材料集团有限公司（以下简称“中国建材”）董事长宋志平。

茶喝得并不轻松，宋志平要“虎口拔牙”。中国建材在南方没有一家水泥企业，而浙江有多条新型干法水泥线，技术与装备都很先进，竞争也惨烈到可冠以“恶性”来形容。宋志平希望这4家企业能够接受重组，但他知道，眼前的每一位老板如今都找到了各自的战略合作伙伴，他不得不背水一战，才攒下这次违反常规的茶局。

在这场“汪庄谈判”中，宋志平最终用“竞争同归于尽，联合皆大欢喜”的一柄“透骨穿肠剑”，并以他“温柔却有力量”的包容之心，赢得了4位企业家的信用，也赢得了这场改变未来中国水泥和世界水泥发展格局的经典战役。由此，“南方水泥”横空出世。

2007年9月26日“南方水泥”在上海挂牌成立

两年时间，“南方水泥”重组250多家水泥企业，使水泥产能从零快速扩张到1.2亿吨，创造了世界水泥发展史上的奇迹；4年之后，“南方水泥”作为世界企业并购重组的经典案例，最终写入世界顶级商学院哈佛大学的教案之中。

中国建材推动水泥产业发展的经验成为哈佛商学院教学案例，打开了世界了解央企市场化运行的一扇窗

宋志平一向主张联合，主张包容性成长，他认为这与他的性格有关。

宋志平生于河北深泽县，父亲曾任县工业局局长，母亲是县服装厂厂长。宋志平性情平和，少年往往不乏改变世界的梦想，他唯一独特的嗜好是解数学难题，题越难越高兴，乐此不疲。

高中毕业后的宋志平，随着“上山下乡”的洪流来到了农村，开始了他的人生初始历练。生命的第一个转折点是作为工农兵学员保送就读河北大学，父亲觉得耍笔杆子在那个年代很危险，不如学技术做工程师，就这样，宋志平选择了化学系。

1979年大学毕业后，他被分配到国家建材局，成为系里唯一一个被分配到北京的毕业生。报道那天，他从德胜门坐了一个半小时的车来到位于北京西三旗的一片玉米地，那里是北京新型建筑材料试验厂（以下简称：北新），也是他企业生涯开启的地方。

报到没不久，宋志平便被派往瑞典实习。在那儿，他参观了包括沃尔沃在内的许多欧洲大公司：大开间办公室，每人一台电脑，立体仓库……在青年宋志平眼中，这才是真正的公司和企业。

正如父亲所期望的，宋志平成了技术员，但三年后他却选择了一条完全不同的路，成了一名销售员。此前在沃尔沃参观时，他发现销售员名片上印的都是硕士、学士，且穿戴整齐，有模有样儿，而反观自身，销售员却自惭形秽，并不受尊重。

看着厂子里堆积如山的产品卖不出去，宋志平心一横，就转行做起了销售，到处推销本厂生产的产品。但放假回家，他也只敢吐出在做“推广”，敏感的父亲还是看出了端倪，问他是不是真的做了销售？宋志平只得硬着头皮说“是”，但父亲没再说什么。就这样，宋志平一做就做了十年，没想这十年的销售经历彻底改变了他的一生。

宋志平的职业生涯如同“台阶式”。他从北新的技术员转做销售，到科长、副处长，又从处长升到了副厂长，到1993年年初，他成为集团一把手时，才刚满36岁，算下来竟是全行业最年轻的正局级干部。

20世纪90年代初，正是国企脱困的时代，北新和众多老国企一样停滞不前，当宋志平成为厂长时，不仅面临着企业资金短缺的困境，全体员工们的士气也低落到了极点。当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，总是凌晨四五点就醒来，思考着企业的发展出路。如今回忆起那段艰难岁月，宋志平充满了感激之情：“正因为在曾经有过那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。”

最终，他开出了一剂药方，那就是点燃员工心中“求生”之火。为此，他一连多天站在大门口迎接员工上班，带头把家里存款拿出来买原料，同时选派一批管理人员到大学及国外培训以淬炼队伍。

正是这剂良方，让企业逐渐步入了良性轨道。尤其是企业生产的石膏板，销路很好，成了“印钞机”，这时一家德国企业也看到了这块市场，于是进入中国后在全国各地建厂。彼时北新只有一条石膏板生产线，产量在2000万平方米，而对手全球产量有几亿平方米。对方提出要和北新合资，宋志平坚持合资必须中方主导，对方不同意，就联合上海、安徽几家工厂“围剿”北新，把销售点摆到北新门前，价格压得很低。

“当时真快把我们打得稀里哗啦了。”宋志平回忆。但形势之逆转也出乎他的意料，原来对方采用倾销战略，自己的工厂也撑得很辛苦，另外，外资在中国“水土不服”，技术水平高，材料轻，钉子一打就穿，可中国的消费习惯是觉得越硬越结实，而北新生产的就是硬板。慢慢地，北新又占了上风。至今北新在中国石膏板销售已做到10亿平方米，把多数外资赶出了这一领域。

为了筹集企业发展所需资金，1997年，宋志平敲响了北新建材深交所上市的锣声，他要通过资本的力量，让北新迅速发展成为全国新型建材行业的龙头企业。正是因为较早地跟资本市场发生的密切联系，让宋志平加深了对市场和效益的认识。

“台阶式”的职业生涯，使宋志平每一步走得都很稳健。而北新建材在市场中的屹立不倒，也给他带来了生命中最为重要的转折。

力挽狂澜水泥大王横空出世

2002年初春，宋志平调任北新的上级单位——中国新型建筑材料集团公司（以下简称中新集团）任总经理。此时的中新集团风雨飘摇，几近破产，难题又一次摆在他的面前。

中国建材集团大力推进水泥行业节能减排工作，利用煤矸石、污泥等可燃废物替代煤炭和燃油，追求绿色成长。图为被誉为“水乡明珠”的绍兴南方水泥公司污泥处理生产线

宋志平上任后，收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多，某公司要求冻结中新集团的资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，而账面上却有32亿元的逾期贷款。

宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务部门员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。

“中国建材”建设的密云石城镇“绿色小镇”项目图景

经历过巨大磨难的宋志平没有再被困难压倒，通过重组和清理债务，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，令企业得以轻装上阵。看到企业重获新生，宋志平却在思考如何让企业做大做强。

“善战者求之于势，‘势’就是机遇。”2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团是新型建材企业，宋志平觉得，再不改变，这家企业在央企中的地位岌岌可危。在国资委的领导下，“中国建材”抓住中国经济快速发展和产业结构调整的两大历史机遇，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路。

在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚，必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%，但这也是一个竞争激烈、“多小散乱”的行业。

从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，完全可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。

2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团（以下简称中国建材）公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。在当时，这一决定并不为人所理解，因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。

尽管宋志平有一颗坚定强大的内心，但若想联合重组这么大一个行业，需要大量的资金，这对于底子薄、资本金少的“中国建材”而言，从哪里筹集？这一天，报纸上一条某公司将内地上市公司资产打包后在香港上市的消息跳入其眼中，宋志平抓着报纸兴奋地在屋里踱步，心里只有一个声音：“要上市，要到香港去上市！”

随后，他按照这一理念，把“中国建材”旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份、中国玻纤A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份公司，准备在香港上市。但上市过程并不顺畅，甚至还出现了中介机构半路溜号的意外状况。不少人劝宋志平放弃，但宋志平认为，除此之外中国建材别无他路。

为了推动企业成功上市，作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演，与450家机构投资者见面。这期间他竟穿坏了两双皮鞋。

功夫不负有心人。2006年3月23日，“中国建材”在香港联交所成功挂牌上市。“中国建材”登陆香港股市后，募集资金20多亿港元。之后，“中国建材”迅速进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元，在很大程度上缓解了“中国建材”推动水泥联合重组的资金压力。

2006年3月“中国建材”于香港上市

在全球路演过程中，宋志平惊奇地发现，投资者的关注点并不是当时“中国建材”所宣传的新型建材和新材料，他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”的呼喊一直萦绕在他的耳畔，更加坚定了他率领“中国建材”发展水泥产业的决心。

作为董事长，宋志平睿智而又平和。作为整合者，他却是一个风驰电掣的快枪手，常常令竞争对手措手不及。“做事情先要进行认真的分析和深入思考，早早制定出一个非常清晰的战略，而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就义无反顾地做下去。”

第一战在徐州，对手是战无不胜的“水泥之王”海螺。2006年，海螺水泥开始进军徐州。狭路相逢，两家企业开始了激烈竞争。当时，海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下，“中国建材”5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。尽管如此，白热化的竞争最终让两家企业谁都不挣钱。打到最激烈时，两家企业甚至都以低于成本的价格对外销售。

在认真思考并做了实地调研后，宋志平决定亲自出马，通过谈判的方式解决这一问题。经过十多次谈判，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，作价9.611亿元，这相当于“中国建材”上市第一次融资金额的一半。

将徐州海螺纳入麾下第一年，“中国建材”就挣回3亿元利润。宋志平所讲的“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”的理念首次被事实验证无误。这进一步激发了宋志平通过联合重组而不是新建工厂的方式来做大水泥行业的信心和决心。更重要的是借此项目，宋志平向资本市场宣布“中国建材”做行业霸主的决心。从此，左手资本，右手收购，“中国建材”开始一路狂奔。

不久后的“汪庄谈判”，宋志平陆续端上了三盘“肉”。第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。第二盘，为民企老板保留部分股权，这就把“中国建材”的利益与民企老板的利益结合了起来，双方形成了利益共同体。第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。

宋志平开启的大刀阔斧的改革重组，终于力挽狂澜，带领中国建材集团走了一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路。截至2011年年底，“中国建材”在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，用10年时间从当初的年营业收入20亿元的濒危企业成长为建材行业唯一的世界500强企业。

在2013年全国经济增长缓慢的背景下，中国建材集团依然实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为“中国建材”多年来发展过程中的最大特色。如今，“中国建材”已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到4.5亿吨，业务规模稳居全球第一，成为毫无争议的世界水泥大王。

临危受命踏上新征途

2009年6月，宋志平在去机场的路上临时接到国资委开会的通知，于是他调转车头，赶往国资委。在路上，他思忖着开会的内容，心中有各种猜测。但出乎他预料的是，国资委给他的一个新的使命——兼任中国医药集团（以下简称国药集团）董事长。

国药集团成立于1998年，是国资委建立现代企业法人治理和外部董事试点的首批企业，也是首批外部董事担任董事长的试点企业。国药的布局也暗合了宋志平在“中国建材”的战略。

但此前没有一个人同时做两个大型企业董事长的先例，宋志平心里十分忐忑：做医药的拿出做水泥的办法大家敢吃吗？虽然有种种顾虑，但宋志平最终接受了这项艰巨的任务，并表示自己会认真去做。

宋志平的“偶像”是美国的一位商界传奇式人物亚科卡，他曾受雇于福特公司，后遭解雇而来到克莱斯勒，将克莱斯勒从死亡边缘拯救出来。宋志平感觉自己就像亚科卡一样，不屈不挠，总是一次次爬进爬出弹坑，勇往直前。“作为一个企业家，不管你是什么性格的人，必须有执著的一面，坚定的一面，关键时刻你必须果敢地迈出一步”。这就是他理解的企业家精神。

第一步迈出去之后，接下来该往哪里走？从建材跨行业到医药领域的宋志平直言自己什么都不懂，要想在陌生行业做好带头人，只能依靠大量的学习。2009年国庆节假期，宋志平一口气读了8本投资家写的关于医药行业的报告。他用半年时间做了近五十次调研，渐渐地在脑海中建立起框架，才清楚改造国药集团的方案。

通过医药行业专题研讨和深入企业调查研究，宋志平在很短的时间内掌握了大量医药行业政策和市场信息，带领董事会提出了“三步走”、进入世界500强的发展战略，确定了国药集团重点发展医药流通、生物制药、现代制药、医药科研等11大业务版块，并围绕战略目标进行了一系列的产业结构调整。

2009年，宋志平推动国药控股在香港上市，完成了国药、中生、医工院、中出服4家央企重组。融资金额达到87亿港元，募集的资金支持国药集团迅速建立了覆盖全国170多个城市的物流分销配送和零售体系，如今控制了除西藏外覆盖全国的网络。而这背后的战略正是七年前宋志平组建南方水泥时的打法：快速收购，给收购方的创始人保留30%的股权并出任管理者。

在医药行业，面对行业“散、乱、弱、小”的局面，国药集团迅速收购各地医药配送网络，截至2012年已形成了覆盖全国31个省区市、174个地级市、92%三甲级医院的“国家药网”。

两个董事长角色并不相同，在“中国建材”，他是法定代表人、CEO，实际上他做了许多总经理的工作，比较具体；而在国药，他相当于董事局主席，只管方向、战略、选人、决策。

他成了最忙的央企负责人之一，三年只休了一个周末，还是因为感冒。现在时间分成三部分，国药和中国建材各占1/3，还有1/3时间用于各种社会活动，宣讲他的“大企业”和“央企市营”等理念。他的辛劳被《华夏时报》评选为中国企业最忙碌的董事长。

天道酬勤，他的付出也赢得了回报。2013年9月，在第十五届中国专利奖的颁奖晚会上，国药集团研发的两款产品分别荣获中国专利金奖与中国专利优秀奖。此次同时荣获两个奖项，在国药集团参评中国专利奖历史上尚属首次。而另外一件事也让宋志平颇为振奋：两家跨国公司分别以500万美元和600万欧元的价格购买了国药集团在制药工艺方面的两项技术专利。“这是个开始，也算是零的突破。”宋志平说。

最令人称道的是，宋志平只用四年半再造了一个新国药，国药集团营业收入从400多亿元跃升至超过2000亿元。2013年国药集团营业收入2035亿元，成为中国医药行业中目前唯一进入世界500强的企业。而宋志平却不满足于此，他希望通过稳扎稳打，到2015年，实现3000亿元的销售收入，未来的目标是要成为世界一流的公司。

然而，就在国药集团驶入发展快车道之时， 2014年4月，宋志平却提出卸任国药集团董事长一职并得到国资委批准。事实上，在他兼任国药集团董事长两届5年的任期中，不仅董事会运作规范有效，公司生产经营发展态势良好，干部职工队伍也是团结一心，协调一致。正如他自己所言，“孩子已成长，该放手了”。

且行且思思想照亮前程

无论是在中国建材还是在国药集团，这些年宋志平想得最多的就是管理问题。数百个小舢板捆绑在一起能不能变成航空母舰？大象怎么才能蹄疾而步稳？从徐州海螺一役打响的那一刻起，一系列管理问题接踵而来。企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。

对于重组企业而言，必须抓好集团管理整合与管控两个核心。宋志平认为，企业管理首先要以人为核心，企业要理解人爱护人。在企业做人的工作要注重文化，就是我们用什么的文化去影响和教育人。“文化是企业宗教，必须告诉员工要信奉什么。”宋志平说，在这个意义上，他是一个名副其实的布道者。

最开始的时候，他是跟每一家联合重组进来的企业中层干部们交流，后来，随着整合的企业越来越多，宋志平发现自己谈不过来了，就推出了反映他的想法和集团文化的《央企市营》《包容的力量》《经营方略》等书籍，希望通过这些书，让新进入者更好地融入“中国建材”。

“央企市营”模式是宋志平为了保证新加入的各类企业凝聚力而创造性提出的新概念，即通过股权、制度和文化三个层面的努力，保证组建企业的生命力和健康发展。这一模式将央企的品牌、资金实力与民企的市场活力有机融合，实现了不同所有制企业的包容性增长，为央企的市场化改革提供了新思路。

“中国建材”和国药集团的文化中，还蕴含着包容的智慧。“进入过剩和市场饱和阶段，中国企业已不可能延续过去30年高增长的成长方式。只有联合重组、市场协同，只有优化存量、降本增效，我们才能找到新的活法。这种成长方式就是包容性成长。”宋志平的“包容性增长”实践论在中国特色的社会主义市场经济体系中，体现了企业家的胸襟，也体现了企业家的境界。

做企业要有包容的想法，有容乃大。包容文化其实是两家企业驾着战车向前奔的根本动因。两家各有上百家重组企业，现在没有一个反水的，靠的就是一种包容的文化把大家融合在一起。

宋志平乐于分享他的经验与心得，图为在北大光华管理学院演讲

另外，宋志平认为，在目前很多行业过剩的背景下，做企业最好的方法就是企业的重组，通过把这些企业重组起来以解决企业的成长方式。今天需要的能力不再是创造资源而是整合资源的能力。因此，做企业不见得非要自己什么都做，而是大家能够联合起来，学会多赢共赢。

对于央企的发展，宋志平强调要参与市场化竞争。而在市场化竞争中，一定要进行市场化改革。首先必须多元化，改变央企国有独大的或者国有单纯的体制的做法，把民营资本引入到央企中，即实行混合所有制；其次要规范制度；再者要实行职业经理人制度，结束企业干部的称号；另外还要面对机制的转变，进行本身制度、分配制度和老总制度的改革；最后就是和市场的同位，即央企要和民营企业平等，按着市场化运作，不要靠国家。

在管理整合方面，宋志平总结出了“八大工法”，即五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。

这“八大工法”堪称“中国建材”的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业的市场竞争力。

关于管控，宋志平认为，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子公司都在投资，母子公司职能缺位。为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力，用塑料隔开才不至于粘在一起。另外，宋志平引进了日式管理——5S现场管理法，即整理、整顿、清洁、清扫、素养。

将两家企业成功带入世界500强殿堂的宋志平，对搞好实业、搞好央企充满信心

不能不说，“中国建材”和国药集团这些年的快速发展，与宋志平先进思想的引领有着莫大的关系。央企市营、“格子化”管控等改革思想，都是得益于他长期企业实践中的勤思笃行和管理智慧。

“我是一个理想主义者。”宋志平在多个场合如是表述。“理想主义者看起来似乎是偏离现实，不食人间烟火，其实是一种境界。”

宋志平现在的新理想，则是为带领的公司找到领先的企业思想，“有思想的企业才令人尊重，行得长远”。宋志平对“行业老大”有客观认识，“一下子变成了全球老大，我们有点像十五六岁的大男孩，长了大个子，但心智没有成熟，有好多还需要学习。”

而这些思想的形成，也与宋志平爱学习密不可分。宋志平在圈里是出了名的读书狂。他不近烟酒，不去娱乐场所，也不打球，工作外的时间大多用于阅读和思考。无论到哪里出差，他的包里总会带着几本书，见缝插针地阅读。每年，他还会亲自挑选三本书发给干部们阅读，这已经成为他的一种管理偏好。

当然，读书更重要的是学以致用、知行合一。曾是解数学题高手的宋志平，后来将解题习惯带到了企业，遇到问题喜欢迎难而上，一点点抽丝剥茧，概括提炼规律，为企业寻求各种机遇与可能性。也正是如此，宋志平逐渐形成了自己特色鲜明的思想体系，并逐渐完成了从一个企业家到一个企业思想家的转变。

在市场化改革的过程中，宋志平这位以善思著称的企业家，且行且思，充分运用市场规则谋篇布局，一系列崭新的改革思想和管理思想应运而生，这些宝贵的思想犹如一盏盏明灯，不仅照亮了中国建材和中国医药的发展前程，而且给中国的企业界带来了耀眼的光芒。

黄荣年

金光集团执行董事、农业食品部总裁

做好自己才是做好一切的根本，这是黄荣年笃定的人生信条。

缔造了世界农业企业发展管理标杆，在农业领域主导世界级竞争的他强调：自己并不会为击败所谓的竞争对手而采取什么策略，金光集团的核心竞争在于，企业自身是否看得够远，谋得够深，做得够透，是否可以与时俱进，推动行业的现代化、精细化发展，并且在这个过程中始终秉持一个“细节决定成败”的理念：Perfecting the details, so that the devil will not come（完善细节，魔鬼就不会到来）。

如何做出最好的自己？如何缔造一家伟大企业并持续发展、基业长青？黄荣年的答案，不只是自强不息。让自己、企业与社群休戚与共，为社会、为更多人造福，是他对自己人生意义所在的定位，也是他实现基业长青的基本法则。