有效授权要掌握的方法

有效授权是现代企业管理对领导者提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，一个领导者在应对实力强劲的竞争对手时，能否高屋建瓴、运筹帷幄，能否最大限度地调动员工的积极性、充分发挥组织的整体优势，关键就在于要掌握有效授权的方法。

有效授权是一种领导方法。在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级“逆来顺受”，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。任何有思想、有主见的员工，都会不甘心这种“逆来顺受”和团队氛围而离开企业，而这种员工的流失，会导致团队创造力逐渐萎缩，“千里马”永远也不会跑出来。因此，领导要想让“千里马”留下并且自由发挥潜能，就得向他们进行有效授权。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个员工有目标、负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

在我国家电业内，美的集团董事长何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六周日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事是“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。

在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员，所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

美的能够发展得这么快这么好，与何享健向下属有效授权是分不开的。由此可见，有效授权能够让一个企业减少控制，摆脱依从，而领导者也从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。

授权不等于你把权力授给下属后就可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，就把有效授权变成了盲目放权。盲目放权不但不能让企业得到发展，还有可能会给企业带来混乱。因此需要在授权的同时有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任感不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成工作。

领导有效授权是一门艺术。没有人喜欢事无巨细的领导风格，其实这样的领导也很累，但他确实不放心。这种不授权的领导，一旦企业做大了，结果不是他“鞠躬尽瘁”了，就是企业每况愈下。只有那些懂得有效授权的领导，才能让企业发展得越来越好，因为他们对下属的有效授权，能够允许员工大胆思考、快速变化、做更多有意思的规划而非遵循条条框框。下面就为你提供以下有效授权的基本方法：

（1）制约授权。制约授权也称为“复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务的职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。主要这种方法适用于刚进公司缺乏工作经验的新员工。交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。

（2）弹性授权。弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。

（3）充分授权。充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性的工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。

（4）不充分授权。不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者都应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。

（5）逐渐授权。当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单的、小部分的授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。