让市场说话

在企业内部，产品开发和技术进步是牵引企业不断向前的火车头。而产品在市场上的竞争力，除了产品本身的特点和优势之外，营销方法和手段也很关键。在高压变频器进入市场初期，我们把样机阶段现场会的做法加以引申，发明了五个“说话”（让产品说话、让用户说话、让业绩说话、让服务说话、让市场说话）这一行之有效的营销方法。最终达到“让市场说话”的目的。这五句话反映了利德华福根据高压变频器这一产品特点和市场特点而形成的独特的经营思想和营销模式。

福州自来水厂的两台设备全部投入运行之后，我们按原定日期在福州召开现场会。

我认为，说服别人的最好方式就是让事实说话。设备卖完了不管了，就是哑巴一个，不再起作用了。相反，如果它的良好的运行情况，能让别人也看到，就等于让它“开口说话”了，就会继续发挥广告的作用。

开会的前一天晚上我赶到福州，与主持会议的靳勇把第二天的会议议程一一敲定。躺下之后，我突然想到，来开会的人都是自来水同行，人家会不会问到我们出现过的问题呢？福州自来水厂设备安装调试中发生的问题要不要如实汇报呢？如果我们不讲，人家问起来，会不会显得很被动，让现场会效果适得其反呢？

我睡意全无，急忙爬起来找靳勇商量。靳勇认为，“肯定不能说，开现场会都说好的，不能说坏的。”我提醒他：“这次来开会的可都是水行业的同行，他们很关注福州自来水厂买国产高压变频器的情况。出故障的情况他们也许早就知道了。”靳勇说：“那就等他们问的时候再说。”我说：“这样一来我们就被动了，更加说不清了。我们要不要改变一下方式，先说问题，争取主动？”靳勇仍然不同意，我坚持道：“人家问一点说一点，给人的感觉我们好像不诚实，还掖着藏着什么东西。如果我们主动如实报告，感觉就会不一样。问题出现过，都已经解决了，设备运行得怎样，大家也会看到。因此我们没有什么好担心的，也没有什么见不得人的。”

第二天的现场会上，我以生产厂家总经理的身份如实报告了设备安装和运行初期的一些问题，并介绍了故障的原因和我们的解决过程。我的坦率和诚实的态度，赢得了与会者的掌声和信任。当即有人站起来说：“李总，来之前，我们已经知道你们设备的情况，你不说我们也会问。你们自己原原本本都说了，我没什么问的了，我相信你们。”

在我之后，城门水厂领导也把使用变频器之后的水压控制、节能效果、操作方便等报告了一遍。由于是同行交流，这次现场会的效果非常之好。

最初，我们很关注变频器的数量统计，出厂的台数，现场安装调试的台数，移交给用户的台数。后来我们发现，设备移交用户后，用住了，效果满意，才是最重要的。我们同时意识到，每一台运转的设备，都是为我们自己竖立一块不倒的广告牌。后来，我们把设备的投运率、故障率也作为对技术工程部的重要考核指标。

从那以后，我开始感受到产品是可以“说话”的，而且眼见为实，很有说服力，也再次理解了诚实之于企业的重要。也是从那以后，现场会成为我们营销中的有效手段之一。每一年我们都要搞十来次，我作为总经理不放过任何一次与用户见面的机会，不是宣传产品，而是讲办企业的理念，讲厂家与用户的关系，讲变频器的发展趋势，讲与国外产品的优劣对比，让人感到企业的重视与真诚。尽管耗资很大，但是非常值得。

我们的另一个方法是注意保持与老客户的关系。老客户是我们最有说服力的宣传广告。尽管他不大可能主动宣传你，但别人问到他，他的一句称赞，比我们说一百句话都更管用、更可信。有人说：李总，某某用户不可能再买变频器了，为何还要经常打电话给他们？我告诉他们：设备在他们那里就像姑娘出嫁一样，还是自己的孩子，做父母的还要继续关心。我们要做君子，不要做小人，不能做人走茶凉的事。买一台设备不容易，一定要为客户创造价值。为人家创造价值了，我们的工作才有价值。因此，一定要负责到底。做企业，做市场不能近视眼，要看得长远些。

为此，我们在技术工程部开设了一条热线，安排一个专人对用户定期电话巡访。每个月列出一份巡访名单，一一打电话，询问设备运行情况，使用中有什么问题，是否对散热滤网等进行定期清洁、更换。报告过问题的，技术工程人员是否及时前往解决和处理，效果如何？用户意见和反馈都认真记录下来，整理后将情况汇总一式四份报告技术工程部经理、品质部经理、总工程师、总经理。

不仅如此，我们还规定，技术服务人员到各地工作时，一定给附近的老客户打电话，询问他们有没有什么问题就近帮助解决。可能的情况下，帮他们处理一下设备隐患，吹吹灰尘，拧紧螺栓，换换滤网，检查一下运行记录。大约半年左右，还安排一次统一行动。

2004年后，我们安排技术服务人员下到各个办事处工作，责任就更加清楚，服务也更加及时了。我们的要求是，四个小时赶到现场。这一点是其他厂家没有做到的。

这一手是从日本人那儿学到的。还在中科院计算中心的时候，我是日立计算机L-340的机长，日立的驻京办事处每个月都给我们打电话，还定期上门拜访，进行版本升级。我当时就产生了一个想法：要买计算机还买日立的，因为它负责任，让你放心。

到2005年5月，利德华福已经卖出了250台机器，用户大概有一百五六十个。这其中30％的合同来自回头客。

高压变频器是高端工业品，每台机器的价格从几十万到几百万不等，用户选择的时候都非常谨慎，谈判过程中都会到公司进行实地考察。这是非常重要的一个环节——他来看，就说明有兴趣，至少会与其他厂家做比较。因此我经常告诉我们的营销人员，一定要有意识地带着用户到公司的生产车间参观。用户一看你的生产基地这么漂亮，生产现场井井有条，品质管理控制严格，一般都会放心买你的东西。至少也会留下一个很好的印象，为今后埋下伏笔。

请人参观企业，是我从华为学到的。在华为，因为我家不在深圳，周末事情不多，所以前来参观的省市电信局的局长经常由我来接待。客户来到公司让他们看到你的实力、管理水平以及员工的精神面貌，都是对客户无声的说服和推销。

任正非曾说：“华为的产品也许不是最好的，用户选择我而没有选择你就是核心竞争力！”对于用户，他曾用过“忠诚度”这样的概念。

对于客户关系的深刻理解，我得益于任正非和华为的甚多。在华为，专门设立系统工程部用于客户接待，接待计划也是精心安排过的。任正非本人也只接待客户，从不对政府官员、媒体接待感兴趣。他认为，客户是唯一给饭吃、给衣穿的衣食父母。

一些厂家有一个错误的认识，以为用户买了设备给了钱，就是销售的结束。我却觉得，这是另一次销售的开始。我要求利德华福市场部把销售的所有设备的用户表——业绩清单列出来，跟人家谈判时作为一份重要的资料。人家看到这份业绩清单，就会知道你的企业实力，你的产品水平。我们不怕别人给我们的任何用户打电话，询问我们的设备运行情况、服务情况。

后来，天津新开河水厂成了利德华福的第一个示范参观点，因为离北京比较近，带客人去容易些。孙有春总工成了我们的义务宣传员，他向客人介绍情况，比我们自己说效果更好。

华蓥山电厂的四台变频器首先打开电力系统的大门，那里又成了电力系统参观和拜访的小“延安”。华蓥山地处偏僻的万山丛中，是当年双枪老太婆打游击的地方。从重庆乘火车六个小时，当时也没有高速公路。但很多客户为了证实利德华福的设备的运行情况，不惜千里迢迢，翻山越岭，到那里一看究竟。高潮时，几乎三天一拨，五天一群，那个人迹罕至的地方，那个规模并不大的小发电厂，竟因为装了几台国产的高压变频器，走在了全国的前头。

我曾对徐厂长说：“没有变频器，谁会知道你们？你们帮利德华福宣传了变频器，我们帮你们出了名。”

徐厂长说：“是啊，我都快成为你们的销售员和接待员了。”

桃李不言，下自成蹊。这样一个成绩，不用自己宣传，用户的口口相传，就会形成一股力量，这股力量足以让市场大门为我大开。

高压变频器使用的地方，都是要紧的地方，一旦出事，都是大事，多停一分钟都会造成很大的损失。实现快速的现场服务，这是一个企业是否真正为用户着想的重要标志。

利德华福初期向客户承诺：48小时内实现现场服务。2004年之后，随着变频器安装和运行数量的不断增加，我又提出一个目标：不让一台设备趴窝。设备一旦出事，以最快速度赶到（后来规定4小时），让设备转起来。到我2005年5月离开利德华福，大约总装数量250台，真的没有一台趴窝不能运行的。

有的企业对于服务的承诺有可能仅仅那么一说，是应付客户的，并不一定真的做。利德华福真的去做，当然真的做花的代价也不菲。

比如，最早卖出的福州城门水厂的那台变频器，前后多人一共跑了四趟，光飞机票、出差费就花了数万元，更不要说来回两三趟运输变压器的费用了。

再比如，平山水源是葫芦岛市唯一的水源地，一旦出事，等于断了25万人的用水生命线。但是开车去那里得在京沈高速上跑400公里，之后从兴城进山，还得跑大概80多公里的山路，光这段山路就得跑100多分钟。

我们花这么大的人力、精力、财力在产品服务上，目的只有一个，让每一台变频器正常运转，让用户不受或少受损失。我们收获的是用户对我们的放心与信任。

有的厂家把设备安装调试完毕就完了。我们不是，我们还要培训现场值班人员、技术人员，希望他们更多地掌握有关知识，正确操作设备，及时保养设备，保证设备不因这些原因出现问题。而培训效果如何，由用户方签字的设备移交（包括现场培训项）清单来证明。

利德华福变频器控制柜上显示器下面贴的黄色操作警告，那上面的七条内容还是我亲自草拟的。开发部门还开发出远程“点对点”通信软件，一旦设备故障，值班人员接通电话，我们的技术人员可以在北京的控制室里，切换用户的故障画面，分析出故障可能的原因。这样，轻一些的故障，通过电话指挥值班人员就可以及时解决。大一点的故障，我们派去的服务人员会根据事先的判断带上有关的备件，服务的效率因此大为提高。

后来，利德华福市场部还进一步在北京举行用户培训班，让用户有关人员对设备有更深入的了解。每一次开办的第一堂课，我都去亲自讲课，介绍利德华福的企业宗旨、市场理念，以及服务意识。

记得在平山水源地，我们发现为变频器专门盖的房子过于狭小，可能影响通风、散热的问题，现场作业也不方便；泵站地处光秃秃的山顶，可能存在避雷问题、尘土问题、冬天取暖问题（辽宁冬天常在零下20℃—零下30℃）。这些问题我都跟刘副总工以及供水站站长、副站长沟通过，希望他们改善。他们也十分虚心，希望我们培训值班人员，并要考试。他们希望我们为值班人员编写教材，随时可以学习。细心倾听来自用户方面的意见，认真改进我们的服务，是利德华福服务进步的另一个重要途径。

为了保障我们的承诺是有效的，我们对服务队伍的监督也是非常严格的，因为服务出差是需要资金的，如果没有解决好问题，用户没有签字，他们回来报销就很困难。这就逼着每一个技术服务人员必须技术过硬，或者通过请教他人尽快提高水平，解决问题。服务人员每维修一次都需要把维修报告整理出来，作为报销出差费用、提成服务奖金的依据。

我们初期的产品在水平上也许不如国外产品，但有一条我们看得很明白，就是服务比国外企业有优势。这个我们容易做到，他们难以做到。我们的开发人员就在国内，到达现场很快，使用备品备件也方便。国外产品大多靠代理商销售，而代理商大多是不具备服务能力的。设备一旦趴窝，他们有的只能请外国技术人员来服务，人家能不能及时来是一个很大的问题，即使来了，费用之高也是惊人的（据说每人天1000美元）。

高压变频器最初的客户多是国有企业。负责采购的人员都有这样一种心理：买国外的产品虽然价格高，但是容易交差。因为即使出了问题，他可以向上级说，这已经是世界上最好的产品了，出了问题我也没办法。但是，如果买的是国内的产品，虽然可以为单位节省建设资金，但是一旦出了问题，上级就会责问：为什么不买国外的名牌产品？言下之意，你是否吃了回扣才买这么差的产品？

他们的担心和疑虑是可以想见的。因此，开展技术交流活动、开现场会、请客户参观企业和生产现场、到其他的用户使用现场参观等，就成了一些十分必要和有效的手段。心中有了底，才会增加购买我们产品的信心，对上级也会有交代。

我在福州现场会上的坦诚做法，也是充分考虑到了客户的心理活动。客户常常会从你的言行中观察你的诚信度，和他们玩“猫捉老鼠”的游戏，就是把他们当傻瓜，其实，客户的眼睛永远是雪亮的，把客户当傻瓜的人才是真正的傻瓜。

诚信不只体现在客户关系方面，在签下合同答应用户的发货时间上，五年多来，利德华福从无一次因延误承诺的交货期而说话不算话；生产系统必须遵守的原则次序是：第一保证质量，第二按时交货，第三人身安全，第四降低成本。

2001年4月底，利德华福在北京戒台寺举行了一次模块电源全国代理商会议。这是利德华福销售体系的一大转折——引入代理商分销模式。此举措立刻招来了企业内部不少人的反对。

这种反应是不难预料的。一般来说，通过代理商的销售渠道和网络扩大销售量的分销模式，是许多生产消费品的企业的通常做法（比如四通卖打字机），而工业品的企业则大多采取产品直销的方法（比如华为主要靠自己的办事处搞直销）。从理论上讲，消费品的用户是不确定的、为数众多的，工业品的用户是确定的、数量有限的。因此，前者由于成本问题根本无法实现直销，而后者采取直销方式不仅是可行的，而且由于减少了中间环节，可以获得更多的利润。所以，为高压变频器这个工业产品引入分销模式，似乎除了“肥水流入外人田”之外，不会有任何好处。

开完会后，有人就向我直接提问：为什么钱让别人赚？

这个问题，我在四通负责OA本部和华为担任合资合作部部长的时候都遇到过。四通打字机是民品，通过代理商（也包括分公司）分销网络迅速占领市场、形成市场影响力，是非常正确的做法。在华为，当任正非让我通过建立合资企业的间接方法，撬开市话市场之门的时候，也有一些人不理解。企业内部真正具有战略市场高度的人，总是少数。

反对和不解的人们的错误在于，没有充分考虑利德华福的现实情况。利德华福是一个新生的企业，利德华福的高压变频器又是一个刚推出的产品，让市场认识它需要一个过程，让用户接收它更需要一个过程。利德华福等不起这个过程。怎么办？只有利用他人已经成熟的渠道和资源。

对企业、市场、产品、客户的情况进行具体分析，形成适用的有效地策略和做法，才是一个高水平的市场营销人员。这就是孙子兵法上说的：水无常形，兵无常势。

销售人员少、渠道少是利德华福当时的现实状况，如果仅凭我们自己的力量收集信息、做用户工作、打开市场非到猴年马月不可。与用户之间有着长期的深厚的合作关系的代理商，是一个可以利用的现成资源。代理商比我们更容易接触用户，也更了解用户的需求，并有可能说服用户，这是厂家选择代理商来开展市场工作的重要原因。引入分销模式可以延伸我们的销售范围、扩大销售网络、增加销售机会。当然，前提必然是要出让一部分的利润给代理商。

我进一步提出，不仅要让代理商赚钱，而且要把我们原有的中小客户全部交给他们做。利德华福的角色将定位在培养大客户、大代理商和制定市场政策上面。这就是“抓大放小”。如果我们手里抓住几个每年上千万元的行业大客户，培养一批年销售额上千万元的代理商，利德华福就可能很容易达到年销售额几亿的规模。

更重要的是，通过这样的方法，有可能在1—2年的时间内形成一个覆盖全国的销售网络，我们的产品也会随之覆盖中国广大区域，并产生巨大影响。

利德华福的主要责任就是不断开发出好的产品并制定好的市场政策，使大客户和代理商有更多的钱赚，看到他们有钱赚，就会有更多的社会力量加入到利德华福的销售网络中来，同时也会带来越来越多的客户。利德华福这个企业就会产生强大而持久的市场竞争力。

当然，选择和管理代理商也要讲究，培养得力的代理商，给代理商办培训班，每年进行评价和淘汰，不断提高他们的能力、水平，也是整个市场营销中非常重要的工作。这方面，我在四通担任OA本部部长主持打字机营销的时候，就已经驾轻就熟了。

说实话，上述策略思想在模块电源上面并未很好实行，也未达到预期效果，但在高压变频器的销售中得到了很好的贯彻、应用。以上述指导思想建立的以各省办事处为支撑点、以代理商和大客户为管道的营销服务网络，成为利德华福后来赢得市场的强大武器。