公共关系危机处理的基本程序

二、公共关系危机处理的基本程序

危机的突发性、破坏性、急迫性、聚焦性等特点要求组织处理危机事件时，必须经过一个正确有效、反应迅速的危机公关程序，尽最大努力控制局势，迅速查明原因，尽力挽回影响和损失，避免危机处理过程中的盲目性与随意性。

1982年9月，有媒介报道，美国芝加哥地区有人因服用泰诺止痛胶囊死于氰中毒。泰诺是美国强生公司生产的一种主治头痛的家庭用药，该药销量很广，年销售额达4.5亿美元，占强生公司利润的5%。在此之前，随着新闻媒体的广泛报道，消息不断扩散，传说各地有250人因氰中毒死亡（实际死亡人数只有7人）或致病。不断扩散的消息引起了约1亿服用泰诺胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。强生公司正面临一场生死存亡的巨大危机。

①危机发生后，该公司首先成立了一个委员会来处理这一危机事件。该委员会成员包括公司董事长伯克，一名负责公关的副总经理，其他的业务和管理专家，委员会每天开两次会，对处理泰诺事件进行讨论、决策。

②召开新闻发布会。与新闻媒介密切合作迅速地报道公司的各种消息，强生公司坦诚对待新闻媒介表示：不论好消息还是坏消息都公布调查结果。

③宣布决定。如公司决定5天内全部回收芝加哥价值近1亿美元的所有泰诺止痛胶囊，并花费50万元通知内科医生、医院、经销商停止使用该药品，向受害者进行赔偿。

④敞开公司大门，积极配合美国食品和医药管理局开展事件原因调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

⑤开展恢复声誉，重返市场的工作。强生公司请美国著名的博雅公关公司策划“开始恢复信誉，重返市场的工作”，一系列策划活动取得了重大成功。事故发生后的5个月内，该公司就收回了该药原来所占市场的70%，一系列的成功策划包括事先实施美国政府和芝加哥发布的《药品安全包装新规定》；重金征求设计推出泰诺防污染止痛胶囊新包装；举行大规模记者招待会，发布消息，并通过卫星向全国转播。

⑥处理善后工作。

⑦总结、检查、评估。危机事件之后，委员会全面总结工作，并把这一危机处理的情况写成案例，教育员工。该案例曾获得美国公共关系协会授予的最高奖——银钻奖，成为美国20世纪80年代最佳公关案例。

通过上述典型案例可以看出，公共关系危机处理的基本程序如下。

1.深入现场，了解事实

危机发生后，危机处理小组应在组织最高决策者的带领下，亲临危机事件现场，指挥抢救工作，并委派专业人员调查事件，确实弄清危机事件发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失等情况。中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢于负责，有魄力、有诚意地解决危机的形象。

2.分析情况，确定对策

掌握了危机事件的第一手资料后，在高层人员的直接参与下，深入研究和确定应采取的对策与措施，即制订危机处理方案。确定的对策既要考虑如何对待投诉公众，如何对待媒介，如何联络有关公众，如何具体行动，更要考虑如何抓住蕴含的机遇，恢复声誉，重返市场。

3.联络媒介，引导舆论

危机事件发生后，各种传闻、猜测都会发生，媒介也会纷纷报道。这时组织应委派“发言人”主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，务必尽可能以最快的速度来召开新闻发布会或记者招待会，以“填补信息真空”，掌握舆论主导权。国外一个危机专家曾说过：“危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白，胡说八道的流言所占有”，“无可奉告对于公众的理解就是默认”。

在新闻发布会上，一方面向新闻界介绍危机有关情况，公布公司正在采取的措施；另一方面，恳请新闻媒介密切配合，防止不利的消息和舆论。多次的新闻发布会上，新闻发言人代表组织“以我为主”公布消息，使信息传递口径统一。

4.组织力量，有效行动

这是危机处理的中心环节之一。公众媒介和舆论不仅要看企业在新闻发布会上的宣言，更要看企业的行动。第一，组织力量亲临一线，安抚受害公众，解决公众的当务之急；第二，争取其他公众、社团、权威机构的合作，协助解决危机；第三，寻找、创造机遇，重塑组织形象。

5.总结调查，汲取教训

危机管理小组应对危机处理情况进行全面调查评估，包括对客户和消费者的善后工作，如赔偿、安慰、关怀等。对危机事件当事者来说，如收集、整理、分析媒介对危机事件的报道等，进行危机处理的效果调查，同时将危机处理的评估结果向董事会和股东报告，向公众和媒介公布，通过总结检查，改进企业或组织在危机管理方面存在的具体薄弱环节，并将一些经验教训写成书面资料，教育企业或组织的员工，修正危机管理计划，唤起全体人员对危机的重视。

对于危机公关程序的把握，当危机来临时可以减少组织的慌乱，任何危机都有来自的方向与规律。遇到危机首要的心态是处变不惊、临乱不慌、居危不缩，要敢于承担责任和义务，即使是公众误解、流言困扰、正义在我方，也要态度诚恳，积极争取社会公众支持，用更高的姿态为组织赢取更大的公众信任度，从而使组织立于惊波回澜的沧海而巍然挺立。

知识链接

1.危机公关：品牌的自救与自缚

2005年，经济学家、香港中文大学教授郎咸平批判部分国企改制的不良行为引发舆论热潮，被其财务研究的显微镜所放大的公司包括海尔、TCL、长虹、科龙。

在这场原本属于纯粹学术范畴的争论中，郎咸平笔锋所及的海尔、TCL、长虹均受一点皮外伤，唯有科龙将茶杯里的风波演变为淹没自身的惊涛骇浪。

面对郎咸平放出的木马病毒，海尔这些公司处之泰然，科龙却仓促点击，新闻围剿、召集主流经济学家研讨会自壮声威，一步步将自己推向公众申讨的焦点位置。

抛除科龙控股方的格林柯尔及顾雏军本身之“不义”的因素，面对危机时的不智是科龙陷己于不利的关键所在。

网络化社会，任何不利于企业的事件都有可能演变为品牌危机，张瑞敏和海尔、李东生和TCL能如抹蛛丝般将其抹去，顾雏军和格林柯尔却让其变为一条缚住自己的绳索。

自救与自缚，一字之差，在品牌危机的管理上也就一念之差。成功的危机公关，必须以正确的危机认知为指导。

新机制下的品牌危机

生存环境的变化，使得市场危机对品牌的危害程度在不断加强。变化主要来自以下方面。

消费者话语权的强化 网络社会的“地球村”中，普通消费者不满的声音传遍全村并非难事。雀巢转基因产品在中国销售，一介弱女子像堂吉诃德一样与跨国公司不懈斗争，最终将一次普通的维权事件演变为具有全球影响的品牌申讨运动。

信息传播的核裂变效应 传媒对传播速度的追求，网络的普及化应用，一切都使得负面信息的扩散越来越快。媒体之间的传播互动性，信息源的多样性，不同要素相混合，让信息产生核裂变式的震撼效应。南昌消费者就虚假广告、产品质量等问题状告宝洁公司的SK－Ⅱ，从法庭到新闻，从传统媒介到互联网，从专家评论到BBS论坛，一场简单的诉讼让一个全球性品牌成为众矢之的，这是任何人都始料未及的。

竞争的加剧 利用竞争对手的危机抢占市场份额，已经成为企业的习惯性思维。

中美史克康泰克感冒药PPA事件发生之后，国内众多同行便将“不含PPA”作为共同的广告诉求，意图分割康泰克的市场；菲利婴儿牛奶发生沙门氏菌事件后，两个主要竞争对手COW＆GATE和惠氏（Wyeth）乘虚而入，增加产量，迅速抢占菲利原先占据的货架；凡世通“500”型轮胎爆裂事件发生之后，竞争对手固特异公司便趁机将其行业第一的交椅夺走。

这些因素交集在一起营造出新的市场机制，使得危机的蝴蝶效应越来越强，小风波演变为毁灭“无敌舰队”的滔天巨浪的可能性越来越大。

这一切都意味着企业危机公关的难度正在不断提升。

危机可以管理

危机无处不在，危害难以预测，然而，危机仍可管理。缺乏良好的危机管理机制，小事件可以演化为大风险的导火索；成熟、高效的危机应对，也能让企业遭遇毁灭性打击事件时绝处逢生。

一篇关于湖南常德消费者身亡事件的报道，让处于极盛期的三株口服液开始走向轰然衰败之路。中美史克PPA事件、强生泰诺药片中毒事件，无论所处舆论环境的严峻性还是危机的严重性都远甚于三株常德事件。然而这两家企业都能力挽狂澜，在危机处理过程中让消费者对品牌的信任度更上一层。这两大危机公关案例充分表明危机发生后，只要企业能正确认知危机并及时采取适当的策略，对危机中各利益相关主体进行有效公关，其品牌就会渡过危机难关。

树立危机公关的良好认知

对危机缺乏全面而理性的认识，使得很多企业在错误的时间、错误的地点展开错误的沟通，这是众多企业由小危机走向大危机的根源。

危机发生后，企业与公众的角色已经发生本质的转变，前者由受信任的品牌成为受质疑的对象，后者由普通消费者成为满腹牢骚的不满者。

危机时刻的媒介沟通难度更大，因为人们已开始用怀疑的眼光看待其发布的信息。

危机时刻的品牌说服力更弱，因为人们已开始在新的层面审视企业的所作所为。

这需要企业在这一阶段迅速转换意识，启动危机思维，发动危机应急引擎。跳离常态去思考与应对，乃是处于危机状态的企业应有的选择。

“摆平”心态不可有

日本东京东武百货公司曾经将一台只有外观的索尼CD样品卖给了美国记者基泰丝。发现这一失误之后，东武百货仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了三十五个紧急电话，最终找到基泰丝并给出满意的处理。原本写了一篇《笑脸背后的真面目》的批评稿、准备兴师问罪的基泰丝深受感动，重新写了一篇题为《三十五次紧急电话》的特稿。该文章发表后，引起社会广泛回响，东武百货公司也因此声名鹊起、门庭若市。

对于中国消费者来说，这也许是一件再平常不过的小事情，几乎可能发展为不利于商家的危机，但东武百货却像对待一场生死之战般进行处理。

很多企业面对危机时不以为然，认为对方一旦寻上门来，自然有办法将其打发。更有甚者往往怀抱“摆平”的心理，以不义之举应对危机。顾雏军采取一系列举措摆平媒体、摆平专家，结果是激起公众强烈反弹。与科龙压制有关问题的信息所产生的影响相比，郎咸平报告造成的破坏也许要小得多。

轻慢和自高自大只会加剧危机，给自身招来更严重的打击。

鸵鸟政策不可行

不少企业在危机发生之后习惯性地采取一个拖字诀，寄希望于时间将事件淡化，让危机在沉默中灭亡；殊不料，危机却总在沉默中爆发。

中国消费者投诉雀巢转基因食品事件发生后，雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体猜测，也没有通过任何形式发布只言片语，只是一味沉默，导致危机朝着不可预知、难以控制的方向发展。舆论的批判由原先的问题奶粉上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。

致癌牙膏事件发生之初，高露洁也没有就负面报道进行积极应对，一味保持沉默。直到后来事件愈演愈烈，超出了预想的程度，才开始打破沉默，主动找传媒沟通，邀集近百名记者召开新闻发布会，通过传媒广泛发布高露洁并不致癌的消息，在短时间内迅速消除消费者的怀疑。

在危机发生后48～72h内是企业披露危机事实并制订解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。越早沟通越有利于企业抢占信息传播的先机。

网络时代的信息，既不能回避，也难以掩盖，必须积极地进行正面引导。

鹰派立场不可取

在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面是绝对的愚蠢之举。顾雏军因为无度地攻击与压制郎咸平的意见，因而使得自己及格林柯尔不断滑向深渊。尤其是企业与公民个体之间势力悬殊的对阵，往往会将民意推向弱势的后者。

SK－Ⅱ事件发生之后，宝洁认为举报者动机不纯，对消费者进行反击，将原本中立的第三方势力推向弱势的消费者，媒体开始对事件进行报道，危机迅速升级，处于舆论漩涡中心的宝洁最后不得不改变做法。

天下消费者是一家人，针对个别消费者的压制性行为是典型的“一叶障目不见泰山”的表现。单个的消费者的抗议，从来都不是孤立的行为，企业应将其看成是更多反对意见的先声，而不是唯一的声音。所有针对个体的高压，都一定程度上表现出了公关上的短视。

企业处理危机时，一味采用强硬立场，只会令事情更糟。危机的缓和，都是在企业立场由鹰派向鸽派转变时才得以发生。

权威公正不可缺

危机时刻，品牌的一项关键任务就是重建市场信任。只有在重树信任的基础上展开危机公关，沟通有效性才能得到提升。

在某些特殊的公关危机处理中，企业与公众的看法不相一致，难以调解。这时候，必须依靠权威发表意见。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。

杜邦特富龙危机期间，为示权威，该公司从美国总部请来三位负责“氟产品”的技术专家携带相关技术资料来到中国回答媒体记者及消费者的问题，把事实真相告诉消费者。

百事可乐罐装可乐饮料中发现注射针头事件发生后，百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实才得以澄清。

企图利用权威发表倾向于自己的言论，往往会得不偿失。在科龙事件中，企业召开研讨会时所找到的主流专家都有为企业利益张目的嫌疑，因而不仅使公司自身的信任度急剧降低，更使所邀请的权威的公信力大打折扣。

人们任何时候都可以被引导，永远需要权威和专业意见。因此危机公关，找到权威，并让其以公正立场发言是必须的。

责任感不可少

很多企业面临危机时，第一反应就是要还自己一个清白。然而，急于撇清干系，往往会给市场以不负责任的印象。

1986年，德国婴儿食品生产商嘉宝的产品在美国销售时发现了玻璃碎片，马里兰州当局禁止部分嘉宝产品在该州销售。但嘉宝认为，自己没有做错什么，因为没有证据表明玻璃碎片是因生产过程的失误而引起的，它当然没有责任和义务召回产品。嘉宝认为召回只能引起媒体更多的关注并对销售产生负面影响，而且实施起来代价高昂。与己无关，因而不予召回，嘉宝的态度最终激怒公众，导致品牌危机进一步恶化。此前两年同样的事件也在嘉宝发生过，但嘉宝当时的处理方式非常有效，虽然公司和权力部门都没有在生产环节发现任何起因，嘉宝还是召回了50万罐果汁，因而赢得市场认同，顺利渡过危机。

品牌跟公众认知相联系，跟证明孰是孰非没有联系，这是企业处理危机时必须牢记的一个重要原则。危机时期，如何表明自己是一个有高度责任感的品牌，才是身处危机的企业必须认真思考的问题。

（资料来源：《中国化妆品（行业）》2006年第9期，张兵武，有修改）

2.危机变契机：处理危机的原则和建议

编者按：危机有来自外部的，有来自内部的，来自内部的除了其他方面，人力资源出现危机也会给组织带来预想不到的损失。这篇文章着重谈论人力资源一旦出现危机情况下的应对策略，化险为夷、化害为利，在困境中找出冲出重围的突破口，把危机转化成契机。

处理危机是艺术和技术的完美结合。如果处置得当，危机也能增强团队成员的责任感和团队凝聚力。当然，这需要格外地努力和团结。

发生在企业内部的一些突发事件常常让人措手不及。如团队里一位重要人物决定跳槽、某个团队成员行为不当、失去一个重要客户、团队中一位受人敬重的成员去世及因经济形势需要裁员等。根据不同的事件，危机可以归结为五种类型。

（1）冷静地努力了解真相

危机中不可回避的挑战就是如何避免让事态恶化。令你最进退两难的事情可能就是不知道你的信息是否准确，不知道自己对什么事情不清楚。可能信息很少，但臆测和谣言很多，或者信息多得无法筛选出哪些是真正重要的，哪些不是。

当你的同事们开始担心他们想象中的形势时，就很容易表现过激。处理危机时，谨慎周密地了解真相是最重要的策略。

（2）找到真正的问题所在

出现危机时最紧迫的任务是找到真正的问题所在。当你的业务团队失去一个重要客户时，你可能认为问题很明显——收入明显减少并可能降低你团队的士气。但是这可能不是真正的问题所在，真正的灾难更多地在于这件事的影响：①很可能有资深专业人员从你的团队跳槽加入到竞争对手的团队并拉走了这个客户；②其他客户可能会知道这个客户不再接受团队的服务，这可能影响这些客户和团队继续合作的信心；③失去客户可能暗示团队隐藏着一些更深刻的质量或服务问题；④不得不解雇一些做这个客户工作的低级团队成员。如果你不花时间找到真正的问题所在，你就可能无法切中要害。

（3）决定由谁处理危机

有时你不是负责处理危机的最佳人选。如你的团队得知一个重要客户把他所有或大部分工作交给团队的竞争对手去做，团队的营销专家（或公司领导）可能更适合去拜访客户以发现核心问题所在（并了解怎样做才能令客户满意）。或者，可能你的一个资深员工被指责犯有性骚扰，这时可能团队外的专家更知道采取什么措施来改正错误和消除影响。

你最重要的工作是正确判断由谁处理这个危机最合适。这并不意味着你放弃你的领导责任，你需要高屋建瓴地把握整个事态。

（4）尽量让大家参与进来

有时你的危机只需要几个重要专家的参与就可以迅速解决，而有时则可能需要更多团队成员的共同努力。如有时你可能需要让你的整个团队熬夜加班或放弃周末休息时间。危机提供了一个发掘你团队成员潜能的机会，要想办法让大家觉得，他们在解决危机过程中能发挥作用。

记住，在危机中，所有事情都被夸大了。

不管你面对什么样的损失或危机，你都需要清楚团队的其他人是如何看待目前局面的。常常不是突发事件本身，而是团队其他成员的感觉，以及他们随后的行动真正导致了危机产生。如果作为团队领导的你都表现出忧虑重重，那么团队很可能会乱成一团。因为大家会认为“啊，上帝，如果他都对此感到担心，那么事情肯定真的非常非常严重！”

欢笑是最好的药剂，特别是当你需要减轻人们的压力时。创业家法勒告诉我们，他为团队的重要成员每人买了一顶消防帽并在某次处理危机的会议上发给他们，让大家把这些消防帽挂在墙上。当因某个问题需要召集大家时，他就跟大家说：“最好戴上你们的消防帽！”

（5）一位重要成员要跳槽

当你听说团队的一位重要成员要辞职，更糟糕的是他要跳槽到竞争对手的公司时，你最自然的反应是极度失望、气愤甚至有一种被背叛的感觉，但是你也一定要考虑一下其他人的感受。这会对团队的士气有怎样的影响？别人是不是也会跳槽？这个人的离开会使团队不能提供哪些客户服务？

你首先要做的应该是和这个人谈谈，可能他的决定并不是不可改变的；可能他并不是真的想辞职，而只是想让团队和公司重视他的贡献。试着取悦一个感觉自己不受重视的人有潜在的危险。这个人可能会认为，你渴望让他留下来，这会让他有影响以后形势的能力，并会让他以此实现他个人利益的最大化，所以你不能许下一些以后会不时给你带来麻烦的承诺，这一点很重要。

如果此人辞职的决定无法改变，你们应该商讨下，如何让这次辞职来得友好些。讨论如何告知团队内外以最低限度地影响其他人；一起为团队成员起草一份备忘录；解释发生的事情及祝愿他事业成功；同时一起向客户解释这件事情。

（6）有人犯了错误

你发现团队内两个已婚成员之间有不正当关系；你的一个同事发现自己被指责玩忽职守；你的一个同事冒犯了公司的一个异性员工，诸如此类，你该如何应对？

在某些情况下你最好的反应就是什么也不做！你一定要分清什么是不道德的，什么是危机。只有妨碍团队其他成员或影响他们客户工作的事情，才被看成是危机。

如果你被发现犯了错误，要表现出悔意，不要试图掩盖。如果你真诚地表示悔改，大多数人会原谅你。发生危机时和发生危机后，人们更多地会根据他如何处理而不是最初的负面行为来评判领导，正如因“水门事件”被迫辞职的尼克松总统的错误不在于窃听本身，而在于他试图掩盖此事。公众可以原谅一个政治家的背信弃义，但不能原谅撒下弥天大谎这种行为。

但如果你下属的行为犯了法或违反了职业规范，你的形势就严峻得多。你采取的措施通常很明确，并且要对管理你们行业的组织详加说明。在那些情况下，需要果断，尽快作出艰难的决定。问题不会因为拖延而变得容易处理，迅速处理问题最重要，这种危机绝不能拖延。

（7）失去一个客户

在很多情况下，你无从获知客户离开的全部原因，或者永远不会知道真正的原因。你最好清楚地向团队成员表示你不知道所有的事实真相，然后马上告诉大家你所知道的事实。底线是尽快告知真相，否则你和团队成员建立的信任关系将受到威胁。

在正视失去客户的现实的同时，你必须做你该做的事情，而不要听天由命。你要和团队成员开会分析错误或不足，但要避免“责备别人综合征”；相反要正视问题，找到解决途径，并下决心为其他客户提供更好的服务。

（8）团队中一位受人敬重的成员去世

当你们团队中一位成员去世时，团队的一些成员会比你想象中有更深刻的感触，因为这种情况总是让我们考虑到自身的宿命。

有一个安慰他们的人会给那些悲伤的人很大的帮助，不论他是团队里的同事或是嫡系家庭成员。作为业务主管，你的帮助有助于那些悲伤的人的伤口愈合得更快些。

当你接到死亡通知，要马上召集团队成员并通知他们这个消息。你可以为安慰某些格外难受的人做好准备，如提前安排一个专业顾问。要安排时间让你的团队同事参加葬礼；可能的话，取消当天所有预定的会议或报告，不能让你的团队成员觉得你把工作看得比人重要。你必须给团队成员足够的时间振作起来，并为情绪波动做好准备。

（9）不得不裁员

我们都知道，有时经济形势需要公司减小规模。可能是因为一些资深成员表现得不够好，也可能是下级职员太多了。出现这种危机时，要尽早告知团队每个人。人们总是从公司的小道消息中得到裁员的风声，一旦如此，他们的想象可能让问题变得比实际更严重。

下面是关于如何处理裁员危机的方法。首先不要告诉你的团队成员你最好的估计，也不要推测，澄清事实并告诉他们想要知道的一切。裁员后，你需要对留下来的团队成员发表讲话，告诉他们你对发生的事情感到遗憾，帮助他们面对公司的经济现状。最后，你要认识到很多人有一种危机感，他们会认为事情还没结束——下次被裁掉的可能就是他们，你必须设法让留下来的成员安心。

没有人希望卷入危机之中，解决危机需要花费金钱、时间和精力，但如果处置得当，危机也能振奋人心，增强团队成员的责任感和团队凝聚力。当然，这需要格外地努力和团结。

Porter Novelli公关公司美国分部的合伙人海伦，讲述了这样一个故事：和我们这个行业的所有人一样，我们必须处理裁员这个问题。我们计划得非常周密——我们仔细考虑需要跟哪些人谈话，该由谁来说，包括和那些要裁掉和留下来的人的交谈；我们让别的公司来培训我们的执行团队如何写裁员通知，而关键的通知则由我来写，每个词都要仔细斟酌。这一天过得很紧张，不过一切都按计划顺利进行，并且有反馈说我们富有同情心和令人尊敬。

在这天要下班时，执行团队聚在一起讨论今天的情况，就在这时，我忍不住了。我在我的顶尖团队成员面前恣意发泄内心的情感，违反了我听过的保持稳重的所有规则。令我吃惊的是，这不但没有降低别人对我的信任，反而在第二天我收到了大家的电子邮件，感谢我对昨天工作的指导，并问我有没有可以帮忙的。这件事真的把我们紧紧地团结起来了。回顾往事，处理危机时我保持冷静、镇定是很重要的，但是令我吃惊的是，当危机过后让我（以及其他成员）发泄心中的感受，可能也是不错的主意。

（资料来源：http：//info.yidaba.com/newscenter/3851935－2.shtml，2008年3月7日，［美］埃治国际公司合伙人，有修改）

案例解析

解析企业危机管理案例：科利华、家乐福

企业危机管理案例回顾之一：科利华困兽犹斗

“科利华要成为中国的微软，要在国内股市市值做到第一！”在《学习的革命》发行850万册后，宋朝弟踌躇满志。（可参考《北京青年报》文章《科利华的覆灭——首家借壳上市民企黯然退市》——编者注）

为实现超速上市诺言，宋朝弟用3 400万元的低价入主阿城钢铁。不过，从借壳阿城钢铁开始，宋越陷越深，不能自拔。阿城钢铁没有规模，没有技术，债务沉重，徘徊在亏损边缘。科利华重组时，它隐瞒债务，留给科利华几亿潜亏资产。宋朝弟可以做的，就是耗费大量时间和心血清理原大股东遗留的巨额债务问题。据说，宋后来才知道，考察中他亲眼目睹的阿城钢铁一派繁荣，只是故意做给他看的。其时，阿城钢铁已停产多日，只不过听说有买家来了才点的火。

2002年，由于2001年年报被认为财务异常，上交所决定对科利华实施特别管理，股票简称变为“ST龙科”。与此同时，科利华公司业绩出现大幅滑坡。

各个银行对ST这顶帽子极其敏感，不再为科利华提供贷款。从股市、银行融资的通道遭到封锁后，科利华现金断流，欠款现象非常严重。

宋朝弟做出的第一个反应是出让部分网络资产，因为当时网络经济泡沫已经显现。2003年1月，科利华董事会审议通过了《资产置换议案》，决定用控股子公司北京科利华晓军管理软件有限公司61%的股权置换广东省三水市鸿南大酒店有限公司100%的股权。

2003年3月，“困兽犹斗”，宋朝弟推出了一套新的“考得棒”家庭学习提升系统。推出不久，非典突至，各校大门紧闭。5个月后，该系统销售仅为7 000多套，距离宋25万套的销售目标相差十万八千里。之后，等待科利华的，除了深渊，还是深渊。

管理上，宋朝弟颇为宽松。他曾经告诉部下，只要是为了学习，请一个半月的假都可以批准。没有规范而理性的企业制度，个人色彩浓厚，这些将科利华带进伸手不见五指的黑暗。

企业危机管理案例回顾之二：家乐福死磕到底

家乐福在本土化上颇费一番工夫，选址、进货等方面都考虑到中国人的需求。2004年夏天，家乐福却很不适应周围的环境。

6月中旬，不能承受收费之重，洽洽、阿明、正林等11家知名炒货品牌组成“炒货联盟”，通过炒货行业协会在上海与家乐福对峙。很快，造纸业推波助澜，将家乐福置于尴尬境地。然后，家乐福低价搅局，惹恼春兰空调，后者扬言要给家乐福以5万元重罚。

家乐福并没有采取积极行动，它“一如既往地在维护自己高高在上的尊严”。此情此景下，这未免太不合时宜。其实，在传统上，家乐福就轻视政府公关，忽视和传媒的关系。

家乐福一味强调，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”。态度生硬，一再推卸责任，并开始挑“敌方”的毛病。一时，国内数百家媒体对家乐福一致“申讨”。

其实，即便从自身利益出发，家乐福的态度也应当有所缓和。这家全球第二大的零售集团已在全国20几个大城市开设近60家分店，成为在华销售额最高的外资零售企业。据此，有人不无告诫地说，天堂向左，家乐福向右。

进入2005年以来，跨国公司麻烦不断，涉及亨氏、麦当劳、肯德基、宝洁SK－Ⅱ等国际大品牌。其中，有些反应令人大跌眼镜，亨氏一开始竭力隐瞒真相，被揭露后被动地回收产品。宝洁则将事件定性为“恶意炒作”与“动机不纯”，并反击消费者的投诉。

专家认为，各种各样错综复杂的问题构成危机事件，而对危机事件管理不当、导致对企业或品牌造成伤害，已经成为阻碍跨国企业在中国继续迅猛发展的绊脚石。

（资料来源：http：//www.mie168.com/manage/2005-12/222313.htm，2005年12月1日，有修改）

拓展训练

危机管理（预案）演习

情景设置：某天，南方某城市，一家大型综合性酒店为了应对日益复杂的经营环境，增强全员的安全和危机意识，经高层研究决定，在企业内部开展一次以“平安、和谐、忧患”为主题的危机管理演习活动。活动由公关部牵头，协调其他各相关职能部门进行策划、设计、实施。（带队教师可以根据具体情况，把参训学员进行分组，安排各自任务）

特别提示：以下是演习所需的资料撰写、演习过程安排的设想，仅供参考，参训学员与带队老师可以根据资料的提示，自由灵活地设计演练活动。

一、演习动员阶段，说明演习目的

我们每个人对消防队员的工作多多少少有些了解，消防队员为了在最短的时间做出反应，经常要举行演习。他们通过演习来提高自己的反应速度、强化自己的行为。危机管理与消防队员的工作相似，需要演习危机管理预警方案。

首先，通过演习来强化危机意识。

其次，通过演习来检验准备工作。

再次，检查企业或组织真正面临危机时的协调程度。

最后，完善和修正危机管理方案。

总之，对危机管理预警方案的演习是为了检验危机管理预警方案的可行性程度，修正不足。

二、演习实施阶段，预想困难和问题，安排步骤

1.预防危机演习要考虑的重点问题

①企业是否有实施危机管理预警方案的资金和人力？

②所遭遇的危险情况是否真正影响企业的最终目的？

③所鉴别出的潜在危机其真实性如何？

④企业现有的行为是否能够阻止危机的产生？

⑤所制定的预防方针和政策是否经得住公众的考验？

⑥企业是否具备行动所需的资源？

⑦企业是否有采取行动的决心？

⑧企业不采取行动的结果将会怎样？

2.演习的步骤与安排

（1）演习准备

成功的演习需要认真的准备，演习之前的准备工作主要包括如下几点。

①思想准备 在演习之前，应该将准备演习的决定告诉员工，让他们深入了解企业或组织实施危机管理的重要意义。了解应付危机来临时的具体步骤、应遵守的原则等等。思想认识的深化是演习成功的保证。

②指挥机构 演习需要组织，需要指挥。为了保证演习能够像真正危机来临时那样，需要成立演习指挥机构。一般而言，危机管理小组可以担起指挥机构的责任。如果要考察危机管理小组的水平，也可以适当聘请一些专家参与指挥工作。

③设计步骤 演习的指挥机构要设计整个演习的进行步骤，制订检查的标准和方法。尽管是演习，许多部门会表现出强烈的集体荣誉感和责任感，他们仍然会对结果比较在意。因此，事先的评比标准有助于工作的正常开展，减少不必要的矛盾发生。

④制订检查表格 为了使工作一目了然，执行和检查都便于操作，许多演习需要事先制订一系列的表格。需要特别指出的是，当进行危机原因分析时，编制表格的方法最为有效。在表格中，可以不断地加入其他企业或组织已经发生的危机及其原因，非常清晰地检查、对照自己的情况，使预演、危机原因分析等工作更加完善。

⑤演习评定小组 指挥机构和评定小组不同，前者主要负责演习的组织、指挥、协调；后者主要任务是监督，检查相关部门是否协调、是否达到了要求。

⑥落实相关物资 演习需要许多设备和物质。因此，准备这些设备和物质就成为一项重要的准备工作。

（2）执行演练

通常，准备工作就绪就可以进行演习。但是，并不是一定要等各部门完全准备好了再演习，也不是准备好了一定就马上演习。在演习的具体时间上，应该由指挥小组确定。演练的具体执行时间应机密。

执行演练的过程，就是把蓝图变成现实的过程。如同设计师与建筑师的关系那样，在执行过程中，危机指挥机构要设计一些“图纸”上事先就有的意外，以检查随机应变的能力。例如，新闻发布会上可以提一些事先准备的问题，可以在救急一件事的同时，连续出现其他的意外，令危机参与人员防不胜防，检查他们连续救急的能力，或者大家都认为危机演习已经结束之际，马上又来临危机。

（3）总结演习

演习结束后要尽快地进行总结，记下所发生的事情和采取的行动。需要进行总结的主要有直接参与危机演习人员、作为观察人的专家、评定小组、指挥机构和高层领导等。通过对演习全面的总结，修正不足的，以及程序不优化的地方。修正之后的方案需要更新内容，印刷、下发并执行。