危机公关的处理程序与原则

二、危机公关的处理程序与原则

1.危机公关的定义

危机公关是指当企业遇上信任度下降、遭受官司等形象危机，或者某项工作产生了失误给消费者造成伤害或是给企业遭成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻媒体的谅解，最大限度地减少损失并且挽回形象，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。

公关的根本方式是沟通，通过影响人的意识形态以达到影响人的心智的目的。危机公关的目的，就是与媒体沟通、与消费者沟通、与社会公众沟通，甚至与政府沟通，以影响其对企业行为的评判，将负面影响控制到最小。危机公关是现代组织战略管理的一项重要内容，是一种专业的公共关系实务，集中体现了一个组织的战略眼光、管理能力、组织效率和公关意识等。

2.如何进行有效的危机公关

有人说，商海莫测。企业犹如一叶飘摇的小舟，时而艳阳高照，风平浪静，时而阴云密布，波浪翻滚。企业发展的不定性时刻在提醒我们:在顺利时，要有紧迫感，危机感，要居安思危。“危机”二字从字面上看，是“危”与“机”的结合，一方面代表着危险的处境；另一方面意味着大量的机会。“危机”一般指由于企业与消费者、新闻媒体、政府等组织之间发生某种问题而造成的对企业声誉、形象和发展的不良影响。公关危机是任何企业都不愿意看到的，但它又无处不在。所以加强公关危机的管理就成了企业经营的重要课题。英国公关专家弗兰克·杰弗金斯曾经谈道:“当灾难发生时人们应该怎么办？今天我们生活在化学、核能、电气外加恐怖危机中，危险的出现还往往不止这些，必须承认，如不采取措施防止最大可能的危机，任何事情都可能发生。”其实对于企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为因素造成的危机都是可以预防的。

系统完备、行之有效的危机公关应该可以分为危机前、危机中、危机后三个阶段。

第一阶段:危机前，增强忧患意识，建立危机预警系统。

(1)树立积极的危机意识。

对企业管理者和公关人员来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，就要对企业危机有透彻而深入的认识，树立科学的危机观。企业要使每个员工从思想上做好应对各种危机的准备，企业可以通过各种形式，如录像、幻灯片、卡通片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性有足够的了解，使其警钟长鸣。深圳华为公司以“华为的冬天”警告员工:“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的……谁有棉衣，谁就活下来了！”

“预防是解决危机最好的方法。”这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言，未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的危机公关，不要出现危机才想起公关，把公关作为一种临时性措施或权宜之计。

我们都了解“扁鹊见蔡桓公”的故事:

扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰:“君有疾在腠理，不治将恐深。”桓侯曰:“寡人无。”扁鹊出，桓侯曰:“医之好治不病以为功。”

居十日，扁鹊复见曰:“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

居十日，扁鹊复见曰:“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。

居十日，扁鹊望桓侯而走。桓侯故使人问之，扁鹊曰:“疾在腠理，汤熨之所及也；肌肤，针右之所及也；有肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”

居五日，桓公体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣，桓侯遂死。

……

企业危机具有阶段性。马克思主义哲学认为，一切事物都处于运动、变化之中，都有其发生、发展和灭亡的过程。企业危机作为一类事物，也有其自身发展变化的规律性。企业危机重在预防，扁鹊曾对蔡桓公的病描述为“在腠理—在肌肤—在肠胃—在骨髓—遂死”这样一个过程，企业危机发展与此相同，必须防患于未然。病在腠理、在肌肤、在肠胃，都是危机公关预警机制要承担的主要职责。

(2)建立完整的危机管理系统。

无数经验表明，企业兴衰很大程度上取决于其在社会中的地位和形象，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理系统。这如同给企业引进一位扁鹊，让他来充当企业的体检医生，对企业的危机信息进行收集，定期对企业危机风险进行分析，随时收集公众的反馈信息。一旦出现生产、制造、服务、品牌、销售等方面的危机，立即跟踪调查加以解决，并在萌芽状态将其消灭。完整的危机管理系统应该包括以下三个方面:

①设置危机管理机构，做好组织的准备。

危机管理专家迈克尔·里杰斯特说:“任何公司都要有危机管理的措施，惟一不同的是根据企业性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住关键，组建危机管理小组，制定或审核危机处理方案和工作程序。”

一方面我国企业可以借鉴国外危机管理成功的先进企业的实践经验，根据实际情况，灵活、具体地设置由企业领导，公关专业人员，生产、销售与售后服务人员，律师，新闻发言人等组成的危机管理小组，专职负责可能发生的危机事件，使之成为企业重要的常设机构，不仅只是承担危机的日常监测、诊断、评价和预警工作，还可以不断地向公众表明企业认真负责的理念和态度。另一方面企业要做好危机处理的组织准备，一是要组织高层重视危机处理，出现危机事件后，企业的高层领导人必须要到达现场，这本身也标志着组织对事态的重视和关注，对事件相关人员的关注。二是要训练危机应急队伍，由于危机处理是一项专业性、技术性很强的管理活动，涉及面广，不仅需要危机处理的专门知识，而且需要应变能力和创造意识。

②制定危机管理计划和建立制度。

为了有效地实现危机的预防和处理，企业必须建立健全危机管理计划，规定危机中各个危机管理小组成员和企业部门之间的分工和职责，以便在员工遇到危机时集中精力解决问题，并为必要的行动提供框架。另一方面要通过制度的建立来约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。当然，光有计划不够，关键在于执行。因而还需要注重计划的具体执行和对执行情况的检查。

③做好条件准备。

一是危机管理经费。二是危机管理设备。危机管理的各项物质条件和危机信息处理的工具，应配备专门人员进行熟练操作。三是危机信息资料的准备。涉及危机预防和处理的各类公众信息等都要准备妥当。四是媒介关系的准备。由于新闻媒介强大的舆论力量，公关职能部门和公关人员要善于与新闻界接触，与其建立长期稳定的联系。

④了解危机萌芽，做好企业危机预警工作。

根据研究，危机萌芽的出现其实是有规律可循的。危机萌芽大致上可以分为利益驱动型、自然灾害型和对手陷害型三类。

利益驱动型可以分为企业内部和外部两种。大致可以从企业管理制度变化、人事调整、股权调整、市场利益变化、选定或改变重大投资方向、经销商政策等方面入手，凡是企业内部的利益有变动，企业外部的利益和别的企业的利益有冲突都有可能引发危机。

自然灾害型危机大多难以预料，但是如果预警机制很好，也能发现蛛丝马迹。大致可以从行业动向、上游供应商、原材料、下游销售、产品质量、行业生产事故、技术指标等方面入手。

陷害型危机最难以预警，前几年家电业的陷害型危机很多，最近两年食品行业也有很多企业的危机是由于竞争对手的陷害而产生的。这就首先要求企业安全生产、不弄虚作假。只要企业在经营上遵循法律，遵循市场原则，就不用害怕这种危机。

在传媒发展迅速的今天，企业的危机大多最先是由媒体曝光出来的，所以危机公关的预警工作就是要做好媒体的危机信息收集工作。

企业公关人员要广泛地接触媒体资源。大型企业的媒体资源至少要有80～90家；中型企业要做到有60～70家；小型企业也要做到有30～50家。长期与媒体保持良好关系，不能只是停留在讲人情的层面上，那是最低级的媒体公关。由于媒体的特殊职业，很多媒体人的视野远比企业内部的人宽广，与媒体保持联系，企业会从媒体对其他企业的报道中发现其对某一问题的倾向性，然后对照自己，发现问题，控制危机源头；也可通过媒体了解到整个媒体对自己企业的关注方向，做好预防。海尔就在全国有一个大的媒体网络，通过这个网络，海尔能很快知道媒体对自己企业的关注方向，并随时做好应对调整。另外就是公关人员要养成一个习惯，必须派专人每天通过互联网收集全国媒体对行业和竞争对手的报道，以准确把握行业的意识形态方向和报道方向。

第二阶段:危机中，建立应对系统，善用公关策略。

中国大多数企业不仅没有自己的危机管理系统，而且没有自己的危机应对系统，所以当出现危机的时候往往十分慌乱，危机还没有打倒自己，自己就将自己击垮了；或者本来是一个很小的危机，却因为没有危机处理的原则而处理不慎，最终将企业的小危机酿成了大危机。

(1)危机处理的五项基本原则。

建设预警系统是企业危机公关不可忽略的重要环节，当危机发生时，危机公关的预警系统就要升级为应对系统了。在危机预警系统升级为危机应对系统的时候，一方面要迅速组织力量建立上面我们提到的危机管理系统，同时要把握住危机公关“五项基本原则”:

第一，反应敏捷，临危不乱；

第二，公开诚实，勇于承担责任；

第三，主动沟通，与政府部门、新闻媒体融洽合作；

第四，迅速控制危机的扩散范围；

第五，公众利益第一原则。

(2)应对危机的常规系统。

要在企业中成立一个危机应对的常规系统，这个系统由四个子系统构成:一是媒体应对系统；二是与专业公关公司的对接系统；三是危机应对决策系统；四是危机新闻发布系统。

首先，大多数的危机爆发是从媒体报道开始的，这就要求企业能够尽快将危机的真相搞清楚，和媒体反复沟通促成共识。这是一个十分艰巨的工作，最好由公关公司和企业共同协作完成。

其次，和专业公关公司长期合作，也应该纳入预警系统建设的范围。即使平时你觉得公关公司用处不大，但是一旦危机爆发，它专业的策划和指导将配合企业做出最快速、最有效的决策。即使仅有很小的危机苗头，公关公司也会与企业一起并肩作战，设法将危机消灭在萌芽状态。

再次，也是最重要的一条，即危机的决策系统。可以说处理危机的首要原则是快速反应，而快速反应的根本方法就是要有快速的决策系统。这就要求在危机出现的时候要有一个由决策者直接参与的团队。这个决策者最好由企业的一把手亲自担任，这样有利于面临事情需决断时，能当即拍板，避免互相推诿延误战机。

最后，就是危机新闻的发布系统。为了避免危机新闻的多面性，企业最好指定一名新闻发言人，负责应对媒体及社会各界的问题，同时要制定好公布新闻的策略和时机。选定的新闻发言人，要求对企业、对媒体、对行业法律法规都比较熟悉，而且应变能力比较强。由新闻发言人做到口径统一才更容易控制局面，否则多人发表意见难免会口径不一，最终造成媒体反复追击、反复报道，以致危机高温不降。

第三阶段:危机后，建立评估系统，进行善后活动。

危机告一段落，组织就可以高枕无忧了么？绝对不是。危机公关是一个持续过程，当危机暂时被控制住时，组织应该开始进行危机的评估和善后活动。评估旨在建立经验教训，以期组织能够不断学习，避免重蹈覆辙；善后活动则主要在于尽快让组织的营运恢复并且重建组织受损的形象。组织通常从两个方面来评估危机公关:一是评估组织如何处理危机，主要分析危机公关各个阶段的绩效；二是评估危机所造成的影响，借此了解危机所造成的实际损害。

善后活动是完善危机公关的所有系统。通过这次危机的检验，找出危机公关系统中存在的漏洞，进一步规范和完善。冠生园发生“月饼事件”之后，冠生园选择了沉默，最终一蹶不振，再也没有在市场上赢得消费者。因为危机处理结束后，不仅企业的品牌和企业的形象不同程度地受到了伤害，消费者的意识形态也受到了伤害，所以企业必须花更大的精力迅速树立消费者的信心。在危机被遏制之后，企业一定要展开大面积“消毒”工作，即展开正面的公关活动和宣传，让媒体和公众对企业产生新的好的认识和评判。将不愉快的事情慢慢从人们的记忆中抹去，需要长时间的工作，企业可以从市场促销、广告宣传、新闻传播等几个方面来展开。