培养员工的敬业精神

杰克•韦尔奇指出：现代管理者面临的挑战就是不仅要培养员工高尚的道德观念，而且还要培养他们的敬业精神。

阿伯纳西教授想起他发现日本人在汽车方面所获成功的原因时所感受到的惊异时说：“日本人看来在成本方面占有巨大优势。使我大吃一惊的是，这并不是由于自动化……他们在制造汽车方面搞出了一套‘依靠人’的方法……他们有一支上紧了发条、鼓足了干劲的劳动队伍，这些人愿意干活，对制造汽车充满激情……我们国家在生产率方面的基本情况却与此不同。冰冻三尺，非一日之寒，这类情况不是单靠投资政策就能纠正过来的。”

松下公司买下摩托罗拉公司的电视机生产业务后，仍旧还是那些美国中西部的劳工，实际上没有做什么更换，而为数寥寥的几位日本总经理们居然在5年之内，把工厂用于返工保修的费用，从2200万美元削减到了350万美元，把每一百台电视机要出140处毛病降到只出6处。日本人之所以有这些惊人之举，并不是什么“东方魔力”在起作用。而纯粹是在于人们的忠诚心，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感；用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。然而，在文化上还有一个关键性的重要差异，看来正是这种差异使日本能通过人来推动生产率。正如一位高级日本经理解释的那样：“我们跟世界上其余国家是迥然不同的。我们唯一的自然资源就是我们的人的辛勤劳动。”

把人而不是金钱、机器或少数智者看做自然资源，这可能是一切的关键。麦肯锡公司驻东京事务所的主任小前健一说，在日本，组织和（组织中的）人是同义语。而且，对人的重视鼓励了人们对产品的热情，并且要求普通工人去冒适度的风险进行革新。小前解释说：日本的管理部门经常对工人们说，最了解企业情况的，其实是处于第二线的人。管理得完善的企业都是非常倚重个人或集体的主动革新精神和创造力的。职工个人的创造力和生产能力都要加以充分的利用……整个组织一一那些建议箱、质量控制小组等，都显得是“有组织的”和“富于创业精神的”，而不是“机械的”和“官僚主义化的”

彼得斯指出，我们每天都可以发现那些导致道德观念与眼前经济利益相抵触的经营决策。这种情况很难对付，因为人是利己主义和利他主义的混合体，他们既关心集体利益，同时又关心自身利益。因此，经营决策的“正确性”并不总是一目了然的。

有头脑的青年管理者会认识到这两种相互抵触的心理动机以及道德观念与经济规律之间的复杂关系。他们的处理办法是一方面对员工的这两种动机进行认真的分析；另一方面则努力营造一种尊重高尚的道德，奖励勤奋、主张股份制的工作和文化环境。

25年前，在洛斯•阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特•贝斯特仅仅靠着1万美元创建了国际科学应用公司（$AIC)。那时，他最大的愿望就是有一个好的工作环境，使他能为顾客提供更好的服务。他说：“我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。”

这一目标虽然不高，却像一块磁铁那样有吸引力。如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的1.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。同时，公司每年都向投资者支付其所创造利润20%以上的回报。

那么，这样一个非常成功的非上市企业成功的秘诀是什么呢？韦尔奇认为答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。

怎样培养员工的敬业精神呢？贝斯特采取的下列5个步骤是值得青年管理者们借鉴和效仿的。

(1)加强每个员工的道德观念

贝斯特一开始就认识到，如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念的品质，公司长远的赢利就将得到最大程度的实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣。不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念，贝斯特明确并一贯地表示，具有高尚的道德是每一名员工的首要责任。

对此，他解释说：“首先，因为这是正确的。其次，不道德行为会在很多方面让企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，这就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。”

国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念，并设立了热线电话，以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说：“我们从事的是科技行业，而科技行业存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等。因此，我们采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。”

但是，贝斯特没有就此止步，而是使他的公司做出榜样来。

他说：“在政府项目合同竞标过程中，我们偶尔在无意中得到了某些本不应得到的信息。提供信息的人也许并没有意识到自己做了什么。从法律意义上来说，这就使我们公司处于一种类似于‘内幕交易’的局面。遇到这种情况时，我们就通过律师把此事向政府部门报告，因此，有时我们就会在竞标中失败，因为政府部门认为那个内幕消息险些使我们公司处于一种不公平的优势地位。

在这种情况下，短期的损失或许很大，但却是非常值得的。我们必须绝对地制止以任何方式超越道德界限的行为，因为这种行为会给我们的公司带来巨大的损害。当我们不得不做出痛苦的抉择时，我们尽可能做到以是非为根据，以顾客的最大利益为出发点。

当道德上的要求与经济现实发生冲突时，公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱，并将其合理化。那种狡诈的不道德行为，会损害企业组织的信用。贝斯特明白这一点，所以，他才在无意中得到某些内幕消息时选择了一条高尚的道德之路。他知道，采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司都更加充满信心。

贝斯特有着坚强的道德感。他敢于恪守公平、诚实和道德的原则，即使他同时要忍受在建立一个具有良好企业精神的公司的过程中现实世界带给他的种种压力。

(2)鼓励员工充分发挥自身的潜力

当公司在经营中的道德观念得到认可以后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋比道德更重要。

贝斯特说：“员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。”他又说道：

“不少员工在一家公司里兼做两份或更多的工作。但由于预算紧缩，企业无力为他们所做的额外工作支付报酬。当他们看到有人滥用这一制度，工作懒散或耍花招消极怠工时，就会引起他们的愤恨和仇视。那么，这时，团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响，公司的内耗就会上升。”

在开始阶段，贝斯特试图使自己周围的人具有与他同样的价值观念，勤奋敬业、关心自己的工作环境、热爱本职工作。但是，随着时间的流逝，他的想法发生了变化。他认识到，如果他只是把目光集中在这些人的身上，那他就忽视了另外那些有潜力的员工，那些不断地寻找“我能从中得到什么”的人。

贝斯特说：“这部分人更容易被报酬所吸引。当我们把事情交给他们去做时，他们同样会做得很出色。”

逐渐地，贝斯特对上述这两类人都感到满意了。他所不能容忍的是坚持“权力哲学”且极端自私自利的另外一种人。

（3）增强员工对企业的热爱

贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。

他说：“我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并做出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就直接来找我或其他高级经理。”

这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工直接与公司的利润挂钩。

他说：“我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元，而我们却有很多小的合同项目，有的资金仅为2.5万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。”

贝斯特说，他们如此搞经营，目的是最大限度地推进股份制。他说“因为我们拥有5000个合同，这就意味着我们有许许多多或益或损的经营中心。对于一个员工或一个团队来说，这是5000个使他们成为企业家的良机。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功会真正地使他们关心公司的发展。

（4）公平地奖励工作成绩

如果你想让你的员工取得公司的既得利益，当然，一种有效的办法就是使其承担起损益责任，而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两个方面的好处：首先，这是一种补偿手段，可使员工们得到辛勤耕耘的收获。总之，这是一种公平的做法。其次，这是一种促动因素，一个“诱饵”，可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。这一点对像国际科学应用公司这样的企业是至关重要的。在这个公司，77%的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历，他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。

股份制可以具体有形地激励员工更加关心公司的发展，并使他们知道，如果自己努力工作，使公司的利润增加，他们就将分享到更大的收获。贝斯特说：“从一开始，我们就鼓励员工努力工作，并以股份的形式奖励那些做出突出成绩的员工。在公司的开始阶段，我们迫切需要合同项目。于是，我们宣布，无论是谁，只要拿来一个10万美元的合同，就可以购买一定数量的股份。当时，一个人可以用不太多的钱买下公司相当多的股份。在那以后至今的很多年里，关于购买股份的规定越来越复杂了，但其基本规则一直没有改变。

贝斯特清楚，出让股权对于很多管理者，尤其是那些公司的创建者来说是一个很难接受的观念。因此他创立了企业发展基金会，向人们解释股份制的种种好处。这一解释工作很棘手。那些发展迅速的公司的管理者们担心，如果他们不能拥有其公司至少51%的股份的话，就会失去对公司的控制权。

贝斯特说：“这些管理者大多数拥有公司90%或更多的股份。我曾对他们当中一些人说：‘你们为什么不尝试一下只拥有80%的股份，看看会怎么样呢？然后减到70%，然后再到60%，这样一点一点来，看能否将你的股份交给你满意的人。’”

贝斯特的看法与很多管理者不同。他知道，每个人都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他认识到，如果你同别人共同享有公司的财富，别人就将帮助你取得成功。他第一个向人们表明，如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功，那么，你的个人成功只能以你的薪水来衡量了。

(5)形成良好的效益分配策略

贝斯特知道，对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们，包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权，那么，这一做法对其他任何人都不会产生太大的激励作用。

贝斯特说：“目前，我拥有公司约2%的绩优股，所以，你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98%的股份，但实际上我却得到了巨大的收益，因为一个百分数对超级市场来说毫无意义，在那里只有钱管用。

一件小东西的100%也是个小数，而一件很大东西的2%就相当大了。通过‘出让库存’，我使公司取得了更大的发展，我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略，那时，我只是想要保证员工得到公平的待遇，使他们的成绩得到褒奖，但逐渐地这一策略就形成了。

公司刚刚建立时，我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功，我并不在乎别人赚大钱。我觉得向人们表明自己言而有信的最好办法就是对那些忠于职守、表现出色的员工予以公正的回报。如果你能创造一种良好的氛围，并使人们认识到股份制是一种奖励而不是一种权利，那么我坚信，这将有助于公司更快地发展，并且从长远来看，这将使从上到下所有的人得到更大的收益。”

员工是公司的中流砥柱，他们为公司的发展不辞辛苦，将自己的才能悉数奉献给公司；所以他们需要管理者的重视，需要等量的回报并渴望分享公司的成功，这是他们的权利。同样，员工应充分认识到自己肩负责任的重大，对领导者的决定予以理解，对公司的发展给予最大的支持，并努力工作。