妙手回春的哈佛人

妙手回春的哈佛人

哈佛商学院是一个能让所有的“金子”都发出光的地方，从那里毕业的学生仿佛有着一种神奇的能力和力量。许多困难重重、举步维艰、濒临破产的企业经他们接手后，便奇迹般地起死回生，并呈现出巨大的活力。

明尼苏达州柴油机公司的赛德里亚分厂，从前实行的是多层次的领导管理体系，领导与职工及各领导之间缺乏沟通。他们各自为政，整个工厂没有通盘的计划，处于得过且过的混乱状态。

为了扭转这种局面，工厂邀请了原毕业于哈佛现任教于哈佛的沃尔顿教授去工厂蹲点考察。沃尔顿到厂后，经过认真的调查和了解，设计了一套新型的管理法。其要旨是重新设计工作，改善劳动环境，取消了原来的多层次领导管理体系，全厂从经理到操作工全都编成以20人为一个单位、有一定自治权的小组。全厂共分成40个制造小组。制造小组的成员有的在机床上加工零件，有的在装配线上装配机器。沃尔顿要求每个工人都要学会做各种不同的工作。装配工除了精通装配，还要学会如何切、削、磨、铣；机床工同样要学会装配；而操作工除了懂操作外，还要学会维修机器，即人人都要成为多面手。

每个制造组都要学会“料理家务”，从事一系列的所谓垂直性工作。如清点存货、采购原料、记录生产费用、检验进货、登记考勤和工作表现、编制预算、监督安全措施等。每个制造组都有权自行招雇新工人，也有权辞退不称职的组员。每个组员每年轮流担任不同的垂直性工作。由于柴油机的部件构造不同，有的制造组可以独立进行生产，而有的则需要几个小组进行合作制造。装配线上有七个小组操作，这样的分组在无形中给速度慢的小组造成了一种压力。

沃尔顿给每个小组指派了一个顾问，取代了从前凌驾于工人之上令工人讨厌的监工。他们的任务是培训工人，帮助小组提高自治能力。这些顾问有丰富而熟练的技术知识，善于处理人际关系。其作用不是向工人发号施令，而是通过各种措施来激发工人的积极性，促使整个小组在技术和管理上走向成熟。

如果制造组的成员在某些垂直性工作中遇到不懂的问题，他们可以找科室专业人员帮忙。科室的专业人员组成科室人员支援组，在产品设计、财务分析、材料使用、机器维修、原料采购等方面支持制造组的生产。

全厂最高一层领导是一个由厂长和董事组成的工厂作业组。其负责与美国柴油机公司总部共同制定生产任务，拟订全厂生产计划以及作出政策性的决定。

工厂的第二领导层是工人代表会。其由工厂各部门推选的20名代表组成。工人代表会定期召集工人开会，讨论厂里的各种问题。会上工人代表可以畅所欲言，不必害怕打击报复。工资制度、奖励规则、改进生产的建议、及至厕所卫生、小偷小摸现象都可成为会上正当的话题。工人的意见由工人代表会带给工厂作业组。此外厂长每星期还会邀请一部分工人促膝谈心。由于厂长注意保密谈话的内容，因而很快取得了工人的信任。

沃尔顿的新方法中，雇员提拔加薪的标准不是资历，而是取决于组员掌握几门新技术，以及是否愿在实际工作中运用学到的技术。每个工人都要制订出自己的年度计划，写出自己在这一年内要掌握几门技术，完成几项任务。条件成熟的小组在年终由集体评比，不成熟的小组由小组顾问来评定。

这种新法推行后，得到了绝大多数员工的欢迎和响应。单调的工作一下子变得富有挑战性。有的工人情愿辞掉别处工资较高的工作而来赛德里亚；有的工人明明可以提升为小组顾问却宁愿留在装配线上。新来的工人一律要参加为期半年的培训学习，以熟悉厂史，学习治厂理论，明确工作目的。

这样，责任下放到基层小组，提高了组员的责任感。大多数工人从前在传统性的工厂工作所有的责任就是从事生产；而现在不同了，工人要自己定出生产指标，自己计算生产费用编制预算，自己保养机器，工作内容丰富了，灵活了，其所承担的责任也多了，责任心也强了。很多工人回家后还念念不忘厂里的工作，利用周末加班加点的事也经常发生。

总的来说，新法取得了令人鼓舞的成就，令赛德里亚厂获得了新生，整个工厂的面貌焕然一新。利润连续大幅度增加，市场占有份额由原来的3．2%提高到7.5%。工人的缺勤由原来的8%下降到3%，机器的利用率由原来的45%提高到近70%，工伤事故减少，产品的质量提高，废次品率降为原来的1/4。