在国际化经营中提升动态能力

我国企业应把动态能力的获取和提升纳入国际化经营的过程中，即国际化经营不只是向海外市场销售产品、获取利润，而是作为获取和提升动态能力的重要途径，品牌国际化的目标应是在全球范围内构筑企业自身动态能力，以此来发展和维系其持续竞争优势。对中国还处于初期国际化阶段以及进入品牌国际化阶段的企业来说，既要充分利用现有能力，又要关注在全球范围内，利用有利机会，获取新的技术和销售渠道、获得品牌权益，构建新的能力。近年来，我国企业国际化经营发展迅速，但从整体上看，与国际品牌的差距还很大，从动态能力分析视角看，突出表现在能力配置和能力提升水平较弱。因此，需从能力配置和提升、创新差异化能力、国际市场营销能力以及本土化运作能力等几个方面着手，确保品牌国际化进程的不断加快和企业竞争力的逐步提高。

（一）利用多种途径进行能力配置和构建

案例企业国际化经营的分析表明，在国际化的进程中，从世界范围内获取技术、知识和品牌资产，对处于国际化现阶段的我国企业加快实现品牌的国际化起到重要的作用。从日韩企业知名品牌的发展经验看，我国企业到国外尤其是到发达国家创建品牌，可采取新建企业、并购当地品牌以及国际战略联盟等多种不同方式，企业可以根据自己的实力以及市场环境机会来进行判断。

1．新建企业

新建企业进入方式就是指企业跨国经营采取直接投资的方式，在目标国市场创建新企业或生产工厂，形成新的生产经营单位和新的生产能力。以新建企业的方式容易实施管理和控制，因为新建企业的规模、生产设施、人员聘用等决策能够得到比较准确的控制，也可以根据市场的渗透力进行有效的扩张。采用新建企业的进入方式的另一原因是企业对于地理位置的选择，一些东道国政府可能会考虑到扩大就业而实施投资鼓励措施，这样会有利于降低投资成本。我国实施国际化较早的企业，大多经过了从开始时期在国外设立分销机构发展到后来在当地开办生产工厂的过程。这种发展路径与早期日韩企业国际化的经历非常相似。但是日本企业把主要精力放在美国市场，有其特定的原因，如战后初期欧洲处于恢复阶段，欧洲本地企业无暇他顾，而美国经济和消费强劲发展具有很强的吸引力（康荣平，2007）。我国企业则相反，多数企业把海外工厂设在发展中国家或地区，走的是“先易后难”的发展道路，只有极少数企业一开始就把美国市场作为重点发展区域。企业为创建真正的国际品牌，还需要积极研究发达国家市场，同时对进入这些市场要有一定的心理准备，放长眼光，而不是只凭短期收益来评价企业的战略行为。在发达国家新建企业可以采取渐进式方式，如先建立分销公司，在此基础上建立生产工厂；也可以先与国外合作伙伴建立合资生产机构，然后逐步向独资转变，最终是要实现在海外生产自主品牌。

2．并购国外品牌

并购国外品牌，通常也称为跨越式发展路径。通过并购品牌的方式进入国际市场，可以促进国际消费者的认同。并购国际品牌，是企业品牌走进国际市场的一个捷径。近年来随着国际金融危机以及其他原因的影响，一些国际品牌陷入困境，为我国企业进行并购提供了良好的机会。通过并购的方式取得品牌经营权，同时通过它们成熟的营销网络和品牌认知度进入国际市场，获取更大的利润。我国企业近年来并购国际品牌有加速发展的趋势，如联想并购IBM的手提电脑业务、上海汽车并购韩国双龙汽车和英国罗孚品牌、雅戈尔并购新马集团、吉利并购沃尔沃等。金融危机时期，西方一些知名企业的市值被低估，资金困境则迫使它们急于寻求外援，这对中国企业来说是一个非常好的机会。中国企业抓住“危机”进行海外并购，这不失为企业快速发展的重要途径。

但是与企业自建工厂相比，并购具有更高的风险，为此企业要做好风险防范工作。企业一定要熟悉当地的法律、法规及其他相关政策，对此切不可掉以轻心。大凡被并购的企业大多经营不善、生存困难，被并购方的产权所有人在本土经营上难以为继，作为中国企业，带着文化差异和背井离乡的劣势，要维持并提升被并购企业更是一件不容易的事情。并购海外企业和去海外新建工厂不同，新建工厂完全可以自己掌控，可以招收符合自己要求的员工；但并购企业就不同，并购完成后，面临的就是企业的整合、运营、市场的攻守等一系列不同的难题。因此，企业并购前要做好相应的资产、风险、市场、知识产权以及时机等方面的评估，充分做好人、财、物的整合方案，包括资金、技术对接，人员、文化整合等具体事宜。并购国际品牌，并不只是考虑单一项目的并购问题，还需要从品牌资产管理方面考虑品牌的全局性和战略性的问题，如并购品牌的独特性、差异性特点；并购双方品牌定位的一致性和互补性；企业自身的资源条件；企业所处的国际化阶段；并购双方所处的行业性质等，并且需要从长期经营成果来考量并购的得失成败，而不以一时一地的事例作结论。

从日韩以及我国台湾地区企业的并购实践看，先进驾驭落后、优势统领劣势的整合相对容易，反之则难。从我国企业的发展现状来看，实施跨国并购的企业不一定都具有这种优势。因此在并购中，我国企业应重视两个方面的问题。一是要重视和积极采取渐进式的跨国并购。与被并购企业有一个熟悉过程，如先与对方进行贸易，再进一步加深合作关系，最后抓住机遇实现跨国并购。雅戈尔并购新马集团、万向并购RockFord、PS、UAI等公司的做法值得借鉴。二是鉴于我国一些企业处于相对弱势的地位，可采取融合而非整合的策略，如吉利汽车并购沃尔沃汽车，并购后仍然采取“分而治之”的管理方式，但吉利可以充分发挥被并购企业的经验和作用，不仅是技术、设备等硬件优势，而且可以从品牌管理、全球化运作等方面获取有益的东西。案例企业中，一些企业已经具备了国内企业之间的并购经验，如美的集团、波司登、海尔等企业，为加快推进品牌国际化的进程，应当充分抓住有利时机，积极探索国际品牌的并购。

3．国际战略联盟

在企业实施国际化经营过程中，与国际知名品牌实施战略联盟是近年来常见的一种方式。日益增加的技术复杂性和日趋激烈的企业之间的竞争，导致企业广泛地运用战略联盟的形式。战略联盟可以使企业根据自己的需要，充分运用外部资源，以此协调顾客、供应商和竞争对手的关系，有利于加快知识的吸收，推动企业实施品牌国际化的进程。

这里所指的国际战略联盟，是两个或两个以上的企业通过在研究开发、生产、营销等方面的合作，通过经营资源的互补，给联盟各方带来竞争优势的协作活动。在市场结构急剧动荡变化之中，企业为追求稳定、持续的发展，就要充分利用各种经营资源进入新的产品领域和新的市场。积极地利用企业外部的经营资源是迅速接近新的技术和新的市场的有效方法。

从建立竞争能力的速度和风险高低两个维度，我们可以把外部资源利用战略组成矩阵，从图6-3可以看出，每一种选择都有其长处，也带有一定的风险和局限性。而战略联盟的组织形式，可以在风险较低的条件下，充分利用外部的经营资源，增强企业自己的竞争能力，迅速地建立竞争优势。每个企业所拥有的经营资源是有限的，当今世界任何一家大型企业包括知名品牌企业都不可能网罗所有的先进技术、拥有所有的经营资源。通过战略联盟，单个企业可以迅速接近和利用各种重要的经营资源。联盟实体可以按自己的要求或共同目标，把两个企业的经营资源重新组合。战略联盟可以为缩短与知名品牌企业之间的差距、提高市场竞争力、加快品牌国际化步伐提供有利的条件。

图6-3　外部资源利用战略

战略联盟比较理想的方式是通过渐进式的发展模式，如以国内已有的合作为基础，将合作双方的关系延伸到国际市场，这种模式与在国际市场新建战略联盟相比，基础好，成功率高。近年来我国企业已经进行了实践，如海尔与三洋的战略联盟、格力电器与日本大金空调的战略联盟等，先在双方各自的市场进行合作，这种关系今后可以通过双方的努力进一步延伸拓展到全球市场。战略联盟的视野应更宽广，不仅在发达国家，发展中国家企业也可以寻找合作伙伴，只要具有一定的资源（技术、品牌资源等）；可以是大企业，也可以是小企业，只要具有一定的特色。尽可能通过各种不同的方式建立战略联盟，以适应当今快速多变的市场环境，尽可能地实现双赢。

（二）提升创新差异化能力

我国企业进入品牌国际化阶段的一个有待深化的课题就是需要不断提升创新差异化能力。这包括技术创新、产品创新和运营模式创新。进入新的国际市场，创建新的品牌形象，能否不断推出新的产品是成功与否的关键因素之一。早期日本家电企业进入国际市场尤其是进入美国市场之际，主要就是通过当时最新的晶体管技术在一般家电产品中的应用，使得家电产品产生了颠覆性创新。在当时电子管技术主导的产品市场环境中，日本家电企业以晶体管技术为主导，开发了半导体收音机、录音机、黑白电视机、彩色电视机、录像机等一系列的家电以及电子产品，日本家电企业还在这个过程中通过特定的产品建立了自己独特的定位和品牌形象。这些家电和电子产品的发展持续了20多年，逐步形成和建立了日本家电企业小型化、高档次的差异化形象。

韩国三星电子则将精力集中在数字技术领域。三星电子早期在面临多种技术发展的情况下，选择了有发展前景的动态随机存取储存器（DRAM）技术，并将主要精力集中在DRAM领域里。三星电子作为一个后发企业进入DRAM领域，1983年派出几个年轻的技术员到美国学习研究，回国后进入64KDRAM的开发（当时落后美、日4年），历经了256K（落后2年）、1M（落后日本1年）、4M（落后6个月）、16M（落后3个月），到开发64M时，已与美日企业同步于1992年推出；到了256M，甚至超前美日企业半年的时间。2001年2月，研发出4GDRAM。三星在1987年挤进了世界第七名，到了1993年已经排在第一位，实现了由后进到追赶、并迎头赶超成为标杆企业的目标（江积海，2005）。20世纪90年代，三星电子开始对CDMA技术进行了调研并集中精力对其进行开发，为推进设计品牌战略，公司组织了数百人的技术设计队伍，不仅在国内，还在伦敦、旧金山、洛杉矶、上海、东京等地设置了研发中心，这样不仅可以把握当地消费者偏好，而且还能广泛吸收当地的设计人才。三星电子的新技术后来发展延伸到了LCD、LED以及白色家电领域，三星通过新技术、新产品管理的良性循环，在国际市场树立了自己品牌的独特形象。

台湾宏基的品牌发展突出表现在采用新的商业模式上。通过“全球品牌，结合地缘”的本土化的分权管理方式，并且充分考虑当地合作企业的利益，即使企业并购也让当地股东占多数股权，以实现利用共享，通过这种方式广泛建立全球性的研发设计、制造和营销网络，塑造了全球性的品牌地位。

与这些海外企业相比，我国企业近年来在技术研发和新产品开发方面已经加大了力度。如本书分析的案例企业，基本上每年都有新品问世。海尔更是走在前列，平均每个工作日申请2项发明专利，格力电器在制冷技术方面的研发已经走在这个领域的前沿，雅戈尔、上海汽车等也在国外拥有了相应的研发机构。波司登、奇瑞汽车等每年都有新款产品上市。这些都反映了案例企业对新技术、新产品的重视和管理。

为创建国际品牌，从动态能力视角看，我国企业还需不断开发新技术和新产品，尤其是具有差异性的、颠覆性的新技术和新产品。要关注新一代技术的发展趋势。由于受到资金、技术等资源制约，在开发新技术之际，可以学习三星电子，在反复分析和讨论的基础上，在众多的新技术中选择1—2个具有发展前景的技术，集中精力进行开发和市场测试。这种做法对资金实力不是非常雄厚的我国企业来说是值得借鉴的。通过新产品的持续开发和推向市场，在国际市场建立自己的品牌形象。

为此，我国企业应在国际化的过程中，大胆开拓国际市场，在国外那些具有相应条件的地方设置研究中心或研发机构。积极寻求与海外企业的合作或战略联盟。同时积极投入研发，广泛培养和吸引技术人才，争取在一些新的领域有所突破和发展。

（三）提升国际市场营销能力

日本主要家电企业、韩国三星以及我国台湾地区宏基等国际品牌的创建经验表明，在推出满足消费者要求的产品或服务的同时，市场营销的作用不可低估。因此我国企业在推进国际化的过程中，必须非常重视营销策略和营销方法，积极推进品牌形象的传播，提升企业品牌的定位。在品牌国际化阶段可从以下几个方面着手实施、创新国际市场营销。

1．坚持“优质优价”原则

“价廉物美”是中国许多企业长期以来奉行的并在市场竞争中取得了丰硕成果的战略，这是由中国企业发展阶段所决定的。在进入品牌国际化阶段后，为适应企业发展战略的需要，有条件的企业应对此定位进行适当的调整。在国际市场长期采取这种定位，对于全球知名品牌的目标消费群而言并不一定具有吸引力，而且长期实行低价策略也得不偿失，对我们企业创建国际品牌会产生消极影响。在企业国际化初期实施“价廉物美”战略，相对于跨国公司知名品牌的高价格高档次的定位而言，确实有利于我们企业进入国际市场。但随着企业品牌国际化战略的发展，企业需要反思和调整以往的做法，为提升品牌形象需要进行重新定位。尹明善（2007）认为，价廉物美有悖客观规律。因为好的产品成本更高，只有较高的价格才符合客观规律；价廉物美可以使企业做大，但难以做强。企业通过这种方式做大，但没有利润，自主创新就无从谈起，自主品牌更难以树立，企业就不可能做强。价廉物美在国际市场不仅被扣上低价产品扰乱市场的帽子，同时也为国外反倾销诉讼提供了重要的证据；在企业内部，价廉物美无法增长员工的福利，使得股东回报少，不利于企业再发展。因此，转变经济增长方式，我国企业必须积极思考如何“从量的增长转变为质的增长”，反映在产品销售策略上，应在价廉物美的基础上转向优质优价，至少在部分产品类别上实行优质优价策略，逐步提升品牌形象。20世纪60、70年代日本家电企业，80年代韩国企业都曾采取“价廉物美”战略攻占国际市场，但受到欧美国家的反倾销诉讼以及出于企业创建国际品牌战略的需要，后来这些企业转变了价廉物美的销售模式，通过实施优质高价提升品牌形象，逐渐摆脱了发展困境并实现了新的飞跃。

在国际化初期，由于我国家电企业在技术和产品创新、国际分销渠道能力等方面与国际知名品牌的差距，采取价廉物美战略是适应中国企业实情的做法。但随着企业的发展和品牌国际化进程的加快，企业在做贴牌生产的同时，又做自主品牌的生产和出口，并在这个过程中提升自主品牌的档次和形象是完全有可能的。但是致力于创建自主品牌的企业，要不断开发消费者欢迎的新产品，重视技术创新和产品创新，重视产品的设计和包装。加强品牌宣传，逐步减少或终止低端产品的生产和销售，这在短期内可能会给企业带来一点损失，但从长期的眼光来看是有利无害的，如三星当年通过加强产品的设计来提升品牌价值，打造“时尚、年轻”的品牌个性；同时果断退出沃尔玛等低端市场，进军高端市场对其后来的品牌形象建设有非常积极的意义。当然这个前提是企业要能够了解和把握世界顶尖的技术和新产品发展的趋势，洞察市场变化和消费者偏好，不断开发吸引消费者的具有高附加值的新产品或服务。企业要有创新意识和进取精神，只有这样才能摆脱传统的低质低价的低端形象，逐渐实现Sten和Anders（2008）提出的从低价格高销量走向高价格高销量的目标。

2．采取多种途径尝试品牌的重新定位

科特勒（2001）认为，针对非知名品牌国家的企业，为提升产品档次和品牌形象，企业可以采取五种战略：与具有更好名声的外国公司合作；收购“原产地品牌”，延续原产地效应；使用相关或挂钩策略，使消费者从国外知名品牌联想到自己的品牌；重新定位，以避免与国际知名品牌的正面竞争；起用当地的著名影星或球星做形象代言人。这些新的战略对我国企业的品牌国际化的营销战略制定提供了有益的启示。从我国企业的实践看，可以尝试多种途径进行品牌的重新定位，包括采取积极的措施开展与国外品牌的合作或并购；根据国际市场的特点可以在不同市场采取不同的品牌策略；积极寻求战略合作伙伴；有条件的企业应积极借助原产地效应；具有一定基础和能力的企业可以尝试多品牌策略；关注国际主流市场中主流群体的消费行为。

（1）先合作，后并购。在我国企业早期的国际化进程中，许多企业都有与国外知名品牌合作的经历和经验，因此可以通过这种合作进一步加深彼此之间的关系。如采取先合作，后并购的方式，积极并购国外品牌资产。国际化过程中的企业合作，可能会给企业带来进一步发展的机会。一些国际品牌在国际经营中出现问题，也可能进行业务重组，会出现一些并购的好机会。利用和抓住这种机会，企业就有可能实施渐进式的并购活动。如万向并购RockFord、PS、UAI等公司，雅戈尔并购美国新马集团，奥康集团并购意大利品牌万利威德大中华区的所有权，以及海尔并购日本三洋电器，它们在并购之前都有较长时间的合作，互相之间非常了解和熟悉。当合作方进行业务重组或陷入困境之际，选择其有利于自己品牌发展的业务并购并继续使用。这样做，不仅可以降低并购国外品牌的成本，有利于并购后的文化整合，提高并购成功率，而且对本土品牌的国际化发展也有积极的意义。

（2）不同市场采取不同的策略。不同目标国家市场采取不同的策略，这也是我国许多企业长期坚持行之有效的方法之一。如美的、雅戈尔、康佳等企业，在发达国家多采用OEM方式，而在发展中国家采用自主品牌策略。积极开拓新兴市场转型升级培育品牌，在巩固已有市场的基础上，应加大新兴市场的开拓。近年来，南美、东欧、东南亚等地区经济发展速度较快，人均消费水平逐步提高，为企业推进自主品牌发展带来了新的契机。格力、波司登等企业现在也开始在新兴国家市场和部分发达国家市场采用自主品牌策略，通过这种循序渐进、不断增加自主品牌比例的方式，逐步确立自己的国际形象。

（3）积极寻求合作伙伴。在目标国家市场，尤其是在发达国家，积极寻求机会与当地的知名品牌进行合作，以使消费者更快接受自己的品牌。从合作伙伴的专业看，研发设计、生产、销售渠道都可纳入选择的范围；从区域分类看，国际主流市场和欠发达国家市场中，只要是当地知名品牌都可以纳入合作视野；从企业规模看，无论是大企业还是中小企业，只要有相关的核心资源（核心技术、品牌声誉或销售渠道网络），都可以列入候选名单。通过合作，可以使消费者从对国外品牌的偏好联想到自己的品牌，这对在目标市场创建自己的品牌形象会起到积极的作用。

（4）积极借助“原产地”效应。借助“原产地品牌”推进自己企业的品牌建设是国际品牌的通行做法，如上所述并购当地的品牌是一条捷径。如果不能收购“原产地品牌”，与“原产地品牌”实施战略合作，也能借助原产地效应，提升自己的品牌形象。如张裕葡萄酒，与法国历史最悠久的干邑白兰地厂商法拉宾干邑公司、全球冰酒出口量最大的加拿大奥罗丝公司和新西兰凯里凯利酒庄签订战略合作协议，这样张裕将自己的品牌形象与国际知名葡萄酒生产商的品牌形象挂起钩来，有力地借助原产地效应使消费者对自己的品牌产生强大的良好的独特的联想。

（5）尝试采取多品牌策略。在国际市场采用双品牌策略或多品牌策略，是提升企业品牌形象的有效手段。松下、宏基等国际知名品牌进入美国市场后，都实施过这种策略。我国企业刚进入国际市场时一般都采用了价廉物美的策略，这对创中高端品牌形象可能会有一定的影响。为此企业可在一些新产品发布之际尝试双品牌或多品牌策略，这样可以避开传统低端形象的干扰。新品牌策略需要有自己的技术或产品，能满足特定目标消费群体的嗜好。因此需要企业在产品的技术、设计等方面形成自己的特色。通过多品牌策略提升品牌形象，如海尔在2007年在美国市场推出高端冰箱“卡萨帝”品牌，以优势产品作为多品牌策略的基础，这有利于海尔向高端品牌形象发展。同时，在营销渠道方面，定位高端品牌可以尝试与当地著名的零售商合作或开设专卖店，逐步改变和摆脱以经营大众商品为主的零售商带给消费者的低端形象。

（6）关注国际主流市场中主流群体的消费行为。在国际主流市场，企业需要认真研究“中产阶层”这个主流群体。发达国家呈现“两头尖、中间厚”的现象，即中产阶层人数众多，要在发达国家市场站稳脚跟，需要研究和瞄准这个群体的消费偏好并开发和提供相应的产品和服务。主流市场中产阶层一般受过比较系统的教育，文化水平比较高，有一定的分析和判断能力；他们有比较丰厚的收入，有一定的社会地位。当企业把他们当作广告沟通对象的时候，同样也需要深入调研他们的消费行为和偏好。营销传播必须在内容和形式上合乎目标群体的理解水平和欣赏口味，能够满足他们的精神需要，才能被他们所接受。在传媒业发达的美国，目标群体调研机构把美国的电视市场细分为209个，并且按照人口统计学对每个细分市场的目标群体进行精确分析。各电视台再选择自己的市场，独家定位，分享观众。如美国三大电视网中，CBS、ABC、NBC将观众年龄分别定位于52岁、43岁、41岁（张昆，2006）。对于企业跨国营销来讲，也需要在调研的基础上对目标群体进行具体细致的分层。实施品牌国际化战略，需要企业构建长远的品牌沟通规划，锁定特定的细分消费群，针对企业品牌的定位和各阶段的发展战略，选择合适的传播媒体，逐步提升品牌定位，把国际化“走上去”。

3．结合国际化发展阶段，及时调整营销策略

我国企业从出口贸易、初期国际化到品牌国际化，各个阶段有各自不同的战略和目标，反映在营销策略上，各个时期都有不同的内容和重点。我国先行企业在初期的国际化阶段已经积累了相当丰富的成功经验，进入品牌国际化阶段还需在以下几个方面加以关注。

（1）积极调整标准化与本土适应性的关系。面对国际市场激烈的竞争，国际知名品牌企业已经进入实践“后全球品牌”国际化战略阶段，即要随不同地区消费群体的需求以及不同国家法律对品牌和产品的规定和约束进行适应性调整。法国国际营销学者Kapferer（2005）通过对国际知名品牌营销实践的考察，总结了7条“后全球品牌”的发展模式。具体来说就是：全球标准化；不同市场不同定位；不同市场产品调整；相同品牌名称但产品不同；产品相同但受不同国家法律制约对品牌名称适当调整；产品相似但定价不同：产品主构建相同零部件调整。我国营销学者吴晓云（吴晓云等，2008）通过对中国97家在国际化最前列的跨国公司国际化战略的实证研究，指出我国企业走的是一条“全球导向-渐进式”的发展模式，企业应根据具体行业、产品特征以及品牌发展等因素，对标准化、本土适应性进行调整或修改。企业在全球运作中，针对标准化的要求，需结合行业特征和产品特征这两个重要指标来考虑产品的标准化程度和形式。就行业特征而言，IT等高科技行业中的高端企业应该追求标准化，而一般消费品、服务业等可适度调整，如核心产品标准化，而对外围要素作适应性调整。就产品特性而言，应根据目标市场的法律、文化、消费心理等因素进行适应性调整或变化。同时，对产品研发、生产等环节进行标准化的处理。总部的研发中心可以集中研究那些适用范围大、技术含量高的产品技术，然后再由各区域的研发机构根据当地市场情况对核心的产品技术进行适应性调整。在制造环节，则可以在相关的产品线上使用共同的组件、程序和系统，然后在各区域对最终产品进行调整。另外，在价格、渠道等要素方面也可进行适应性调整。我国企业实施品牌国际化战略，可以采取更为灵活的营销策略。这样，通过有选择、有针对性地实施国别经营策略以实现品牌的国际化。

（2）关注品牌文化的本土适应性。企业品牌国际化的过程也是一个品牌文化国际化的过程。因此需要企业对品牌要素进行精心的选择和设计，因为品牌要素将代表企业、代表企业的产品或服务走向世界。我国实施品牌国际化战略的企业，在品牌要素上应思考国际市场消费者的认同和接受的问题。与国内市场做品牌不同，应充分考虑到社会环境的差异、语言文化的差异、地方习俗、政府法规以及消费者偏好。品牌名称必须朗朗上口，易产生美好联想，避免产生负面印象。尤其是在文化差异较大的国家或地区，要注意不同语义的积极或消极的影响。日、韩以及我国台湾地区企业在国际化之际，对品牌名称命名都有过慎重的研究。国内品牌如格力（Gree）、海尔（Haier）、美的（Midea）等都成为很好的国际化名称。近年来雅戈尔、联想等一些企业都经过更换品牌名称或标志的阶段，也反映了企业非常重视品牌文化建设和传播的发展动态。从战略品牌管理角度看，全球品牌应尽可能保持品牌名称和标志的一致性，但在广告主题、广告创意、包装等方面可以针对不同市场进行适应性调整。我国企业进入品牌国际化阶段后，可以借助当地的广告开发商或有力的中介机构进行组织和策划，这样做可以克服文化差异带来的隔阂，但企业要对这些委托制作的营销方案表现自己品牌的精神和一致性进行指导和监督。

不同国家的消费者不仅将国际品牌作为高品质的代表，更是作为一种文化象征来接受的，他们使用国际品牌是表示与自己具有相似的精神（Douglas et al．，2004）。因此，实施品牌国际化，企业不仅需要提供高品质产品，更要向消费者传递他们认同的品牌文化。归根结底，企业品牌形象是消费者赋予的，得到消费者的认同和赞誉才能称得上品牌（凯勒，2003）。真正国际化品牌的核心在于企业的价值观。一个国际品牌的背后是企业的文化在推动，有这种文化才能得到消费者对品牌的真正认可。对中国企业来说，中国品牌文化不应只是龙、中国红之类的表面元素（李靖，2007），关键要形成自己的价值观，要反映自己的独特性，同时注意吸收东道国的优秀文化元素，在国际化过程中使之相结合或进行适应性调整，以赢得当地消费者的接受和认可。

（3）提高传播水平。随着我国企业品牌国际化战略的实施，广告传播要走进国际市场的主流媒体。为此，我国企业不仅要加大广告宣传投入，更要提高广告宣传水平（王新玲，2000）。我国企业要在加快培养国际营销人才的同时，积极发挥本土的营销人才或专业机构的作用。可以综合运用广告、各种公关活动、公益事业活动以及营销推广、人员推销等手段，积极开展品牌营销活动。