积极实施产品创新

1．重视技术创新和产品创新

案例分析表明日韩企业以及宏基都积极投入技术和产品的创新活动。不同的企业在特定产品领域都创造了该行业的领先形象。日本家电企业重视把基础研究和应用研究相结合，突出的表现是将当时半导体领域的新技术引入到自己的产品领域，在此基础上进行了一系列的创新；韩国三星则集中精力在数字技术领域进行突破，而在设计上做到与众不同；宏基电脑在笔记本电脑以及相关技术领域有独特的创新。这些企业以各种努力分别在各自的领域占领较高的国际市场份额，在品牌国际化的同时逐步确立了企业的竞争优势（如表5-13所示）。

表5-13　后发工业国或地区企业品牌国际化特点

2．积极进行营销创新

案例企业的国际营销表明，在不同时期可以采用不同的、有效的营销策略。日本家电企业在国际化初期，寻找低成本的广告宣传切入方式，如在美国市场，先从局部地区开始，然后扩大到其他区域；初期的广告宣传为降低总成本选择与当地经销商联手运作，再扩大到主流媒体；在美国市场主打“小型化”“时尚化”以及“高科技”的品牌形象。韩国三星的品牌国际化起步较晚，为了后来居上，三星在营销上投入巨资，积极赞助奥运会、亚运会等国际重大体育赛事，大力实施体育营销，积极参与国际顶级赛事赞助，致力于打造“新颖”“时尚”“高端”的品牌形象，大幅提升了三星的品牌价值。

进入新世纪，为配合开拓中国市场战略，三星还及时调整了在全球范围内的营销资源分配，加大在中国和亚洲地区的广告力度。宏基为满足当地企业合作发展的要求，采取“全球品牌，结合地缘”，积极推进本土化战略，对营销模式进行创新，推进了品牌国际化的进程。在品牌策略上，日本家电企业一般实行单一品牌策略；三星为了创立国际品牌新形象，整合三星集团资源，从多品牌走向单一品牌；宏基则相反，由于实施了适应不同地区的本土化战略，从单一品牌发展到了多品牌，根据国别经营发展实现品牌的国际化。这些都表明案例企业能根据不同的国际经营环境，对营销策略进行合理有效的调整。

3．积极实施管理创新

实施品牌国际化，企业需要在国际化经营中以品牌导向为驱动力，并体现在企业的组织建设和经营决策上，积极实施管理创新（Wong and Merrilees，2005）。日本家电企业品牌在国际化过程中推进了组织管理的国际化与管理手段的国际化的互动发展。

（1）组织管理国际化。日本家电企业组织管理国际化经过三个阶段。第一阶段是建立出口部，旨在管理产品的出口活动。最初该组织机构属于市场营销和产品销售部门的一部分，并非完善的独立机构。第二阶段开始建立独立的海外事业部。20世纪60年代，随着产品出口进一步扩大，日本家电企业开始着手建立海外事业部，根据公司的国际化总体发展战略，全权管理企业的海外事业活动。如松下电器在60年代中期建立的海外事业部是由产品出口部、技术援助部、海外宣传部、海外市场调查部等部门综合构成的，形成了海外事业活动系统管理和系统化运作的管理体制。第三阶段，随着国际化程度的提高和竞争的加剧，各主要家电企业的管理组织进一步变革，采取区域事业部组织或公司内公司管理体制，进一步实行自主经营和分权管理，以增加组织运作的灵活性。

（2）管理手段国际化。与组织管理国际化一起，管理手段国际化是保证企业品牌国际化最主要的两大基本要素。管理手段国际化包括多项内容，主要包括：①建立国际化信息网络。在企业国际化的发展过程中，同步构筑网络化的信息管理体系，用于产品多样化管理、销售国际化管理以及生产国际化管理。②国际市场营销管理。充分利用网络化的系统平台对不同市场进行信息收集和市场调查。在此基础上，确定相应的产品战略、价格战略、渠道战略和品牌传播战略，不断推进国际化向高层次发展。③对海外子公司的政策管理。政策管理包括完全所有形态管理、合资形态管理和契约形态管理。④财务数据的国际化。作为跨国公司，财务的国际化是必须跨过的门槛。为此，日本家电企业为实施品牌国际化先后在纽约、巴黎、伦敦、法兰克福等国外的证券交易所上市，积极推进国际化的财务战略。

在企业国际化的发展过程中，采取何种形态的管理方式一般根据企业而定。如日本家电企业大多在美国建立了子公司，夏普采取技术输出方式，三洋采用合资方式，其他企业多采用独资方式。无论采取哪种形态的海外企业，归纳起来主要有两点：在战略决策上采取的是内外一致的统制式的宏观管理，而在实际的经营活动上则采取分权式的松散管理，实行以海外事业部为中心的自律管理方式（孙世春，2001）。宏基则在一系列投资失利的经验教训的基础上，结合形势的变化，开创了“主从架构”的新的经营模式，为调动发挥当地企业的积极性，让当地企业股权过半，其他事业单位互相支援，新的管理模式对宏基品牌国际化发展起到了积极的作用。三星和宏基在品牌国际化的发展过程中也分别在伦敦、新加坡和法兰克福等证券交易所上市，推进了财务和管理的国际化。