模拟企业的销售管理

引导案例

案例一标王的故事

中国的广告及广告业也与市场经济一样，正处在探索阶段。而广告主对广告及广告理论的了解更是少之又少，因此才会出现不惜血本打广告、争“标王”的现象发生。1994年孔府宴酒以3079万元拿下央视黄金时段的广告后，利润大增。这提醒了当时名不见经传的秦池参与1995年的广告竞标，并以6666万元竞得了央视的第一个“标王”桂冠。1996年，秦池的产量增加了5倍，利润增加了6倍。而这一年标王的身价猛增至3.2亿元，得主依然是秦池。此次竞标会上，开价1亿元的企业就有10多家，和1995年相比，大家都以为自己能稳坐标王宝座。但让大家没想到的是，“齐民思”投进了2.2亿元，却并不是最后的赢家，因为“酒疯子”秦池用自己的电话号码抛出了3.212118亿元的“狂标”。这种毫无理性的行为让人不寒而栗。试想，如果秦池酒厂的电话号码的首位数字不是3，而是4或5，以至更大的数字，那么它还会不会用电话号码做标底呢？照当年秦池总经理王卓胜此后放出的豪言“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”来看，恐怕他的话已经成了一句空话。因为秦池酒业早已树倒猢狲散。仅仅时隔两三年，秦池连手扶拖拉机都开不出来了。这个一掷千金的酒业集团与当年的“标王”孔府宴酒一样，早已是门前冷落鞍马稀了。而孔府宴酒和秦池的没落并没有警醒一心想砸锅卖铁拼广告而一战成名的广告主。此后，又有1998年的爱多VCD在央视投入2.1亿元，时年28岁的爱多总经理胡志标登上“标王”宝座后口出狂言：“2.1亿，太便宜了！”但时间不长，这位年轻的老总便因为票据诈骗罪、挪用资金罪等四项罪名锒铛入狱，爱多也最终被拍卖。1999年、2000年的步步高VCD先后投入1.59亿元和1.26亿元。而如今这两家企业也如它们的前辈一样，早已春风不在。孔府宴与孔府家火拼“标王”，获胜后的孔府宴总经理称：“大快人心事，打败老大哥！”秦池为央视开出的3.2亿元天标，被业界称为“酒疯子”之举。但统一润滑油的总经理李嘉在连续两年中标后都称：“我们坚持的基本原则——理性投标是前提，绝不会多花冤枉钱。”

通过“标王”的例子，我们可以得到一些启示：企业盲目投入非常高的广告费是不明智的。投放广告时一定要与企业的生产能力与利润率联系起来，要有理性地投入广告费，才能既起到广告宣传的作用，又可以避免浪费。

案例二市场细分的案例

营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为STP市场营销——就是市场细分（Segmentation）、目标市场（Targeting）和市场定位（Positio-ning）。”市场细分是企业战略营销的起点，其是对已进入或希望通过评估来决策是否进入的单一体市场，从消费者或客户的需求为出发点，对影响购买决策的外在行为和内在考虑因素进行一系列的市场调研和论证，运用数理统计、实验等方法将单一的市场按照不同的标准和特性（从表象的二维变量到层级性的多维变量）划分成多个具有某一或几种相似特质性的子市场（各子市场之间有时会有交叉）。企业则根据自身的资源和外部竞争情况从中选择自己具有比较优势或认为更具有投资价值的子市场作为企业的目标市场。企业的一切营销战略，都必须从市场细分出发。没有市场细分，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，根本无法锁定自己的目标市场，企业也就无法在市场竞争中找到自己的定位。如果没有明确的市场定位，企业也就无法规划和塑造差异化的品牌形象并赋予品牌独特的核心价值；当然就更无法针对性地去设计独特的产品去满足市场了。只有进行市场细分，才有营销战略的差异化。因此，市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。

在碳酸饮料横行的20世纪90年代初期，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料市场的开发。虽然当时国内已经有一些小型企业开始零星生产和销售果汁饮料，但大部分由于起点低、规模小而难有起色。而汇源是国内第一家大规模进入果汁饮料行业的企业，其先进的生产设备和工艺是其他小作坊式的果汁饮料厂所无法比拟的。汇源果汁充分满足了人们当时对于营养健康的需求，凭借其100%纯果汁专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的“新产品”开发速度，在短短几年时间就跃升为中国饮料工业十强企业，其销售收入、市场占有率、利润率等均在同行业中名列前茅，从而成为果汁饮料市场当之无愧的引领者，其产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、猕猴桃汁、苹果汁扩展到野酸枣汁、野山楂汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝莓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。

但当1999年统一集团涉足橙汁产品后一切就发生了变化，在2001年统一仅“鲜橙多”一项产品销售收入就近10亿元，在第四季度，其销量已超过汇源。巨大的潜力和统一“鲜橙多”的成功先例吸引了众多国际和国内饮料企业的加入，可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈、农夫山泉、健力宝等纷纷杀入果汁饮料市场，一时间群雄并起、硝烟弥漫。根据中华全国商业信息中心2002年第一季度的最新统计显示，“汇源”的销量同样排在鲜橙多之后，除了西北区外，华东、华南、华中等六大区都被鲜橙多和康师傅的“每日C”抢得领先地位，可口可乐的“酷儿”也表现优异，显然“汇源”的处境已是大大不利。尽管汇源公司把这种失利归咎于可能是由“PET包装线的缺失”和“广告投入的不足”等原因造成，但在随后花费巨资引入数条PET生产线并在广告方面投入重金加以市场反击后，其市场份额仍在下滑。显然，问题的症结并非如此简单。

在市场的导入初期，由于客户的需求较为简单直接，市场细分一般是围绕着市场的地理分布、人口及经济因素（如年龄、性别、家庭收入等）等广度范围展开的，与行业分类方法有点相似（注：行业细分一般只是把已存在（哪怕很小）或潜在的市场用容易区分或识别的标准（如年龄、性别、性能、原料、产地等单一要素，最多为二维变量）来划分成更小的子行业，以便于统计、分析和归纳其特性。各细分的子行业由于有易于识别的有形标准，相互间往往不交叉，且这种分类标准一经确定后往往多年不变。其一般应用在政府、行业协会及社会研究机构等，主要目的是从行业整个产业链的角度加以引导和规范使其健康发展。）其特征表现在目标细分市场的形象化。也就是说，通过市场的广度细分，其目标细分市场可以直接形象地描写出来。比如说，当企业把市场分割为中老年人、青年人和儿童等几个目标细分市场时，人们都能形象地知道这些细分市场的基本特征。由于这种“分类”方法简单、易于操作、费用低，大部分企业都可掌握且也乐于采用。但只有在市场启动和成长期的恰当时机率先进行广度市场细分的企业才有机会占有更大的市场份额。这时候品牌竞争往往表现得不够明显，竞争一般会表现在产品、质量、价格、渠道等方面，有人称之为产品竞争时代，汇源果汁就是在此期间脱颖而出的一个专业品牌，并成为数年来果汁业的领跑者。

但当客户的需求多元化和复杂化，特别是情感性因素在购买中越来越具有影响力的时候，此时市场竞争已经由地域及经济层次的广度覆盖向需求结构的纵深发展了，市场也从有形细分向无形细分（目标市场抽象化）转化，即细分后的目标市场，无法通过形象的描述来说明。例如，我们可以通过市场的深度细分，找到“追求时尚”这一目标细分市场。但这个目标细分市场在哪里？它是由哪些顾客组成？这些顾客是否有着共同的地理、人口及经济因素特征？企业应该采取什么样的方法与这个目标细分市场人群沟通？显然，这时的目标细分市场已经复杂化和抽象化了，企业对消费者的关注也已从外在因素进入心理层面因素。同时，企业也无法用传统的方法去接近所选择的目标细分市场，这时运用科学的市场研究方法来正确地细分市场就显得尤其重要了。而这时仍然运用市场竞争初期的浅度市场细分方法或“行业细分”的方法对市场进行细分已根本无法适应市场竞争的要求。以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分的方法，选择了追求健康、美丽、个性的年轻时尚女性作为目标市场，首先选择的是500ML、300ML等外观精致、适合随身携带的PET瓶，而卖点则直接指向消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮。”其所有的广告、公关活动及推广宣传也都围绕这一主题展开，如在一些城市开展的“统一鲜橙多TV-Girl选拔赛”“统一鲜橙多阳光女孩”及“阳光频率统一鲜橙多闪亮DJ大挑战”等，无一不是直接针对以上群体，从而极大地提高了产品在主要消费人群中的知名度与美誉度。再看可口可乐专门针对儿童市场推出的果汁饮料“酷儿”，“酷儿”卡通形象的打造再次验证了可口可乐公司对品牌运作的专业性，相信没有哪一个儿童能抗拒“扮酷”的魔力，年轻的父母也对小“酷儿”的可爱形象大加赞赏。而“汇源”果汁饮料从市场初期的“营养、健康”诉求到现在仍然沿袭原有的功能性诉求，其包装也仍以家庭装为主，根本没有具有明显个性特征的目标群体市场。只是运用广度（也是浅度）市场细分的方法切出“喝木瓜汁的人群”“喝野酸枣汁的人群”“喝野山楂汁的人群”“喝果肉型鲜桃汁的人群”“喝葡萄汁的人群”“喝蓝莓汁的人群”等一大堆在果汁市场竞争中后期对企业而言已不再具有细分价值的市场。即使其在后期推出了500ML的PET瓶装的“真”系列橙汁和卡通造型瓶装系列，但也仅是简单的包装模仿，形似而神不似（汇源近期推出的“他她水”功能饮料颇有新意，自是另当别论）。

至此，我们已能看出在这场果汁饮料市场大战中，汇源公司领导地位如此轻易被动摇的真正原因。将汇源与统一、可口可乐公司比较，它们之间的经营出发点、市场细分方法的差异才是导致市场格局发生变化的关键因素。汇源是从企业自身的角度出发，以静态的广度市场细分方法来看待和经营果汁饮料市场；而统一、可口可乐等公司却是从消费者的角度出发，以动态市场细分的原则（随着市场竞争结构的变化而调整其市场细分的重心）来切入和经营市场。同样是“细分”，但在市场的导入期、成长期、成熟期和衰退期，不同的生命周期却有不同的表现和结果。

由于市场细分的重要性，国内越来越多的企业已经开始关注并加以应用。但由于传统计划经济的影响及“市场细分”理论体系本身尚未完善，加之市场细分方法的实际应用在国内也鲜有流传，故许多企业在运用时往往容易陷入认识的误区，即不管市场所处的竞争结构和环境如何，只对市场进行静态的浅度市场细分，而当市场的竞争结构发生变化时仍然使用原有的市场细分方法，从而丧失了很多市场机会，甚至丢失已有的市场份额。

动态的深度市场细分是市场竞争中、后期企业取得成功的必然选择，因为只有这样才能锁定自己的目标市场群体，集中有限资源，运用差异化的深度沟通策略并辅以多种手段赢得其“芳心”并不断培养其忠诚度，从而达到最大限度阻隔竞争对手的目的。而使用静态的浅度市场细分的企业，由于与客户建立的是一种“不痛不痒”的关系，其客户忠诚度极低，当有更多的企业进入该行业抢夺市场时，企业能采用的市场竞争手段也就是价格战和增加广告投入等常规方法了，其实这是众多企业对市场细分认识不足的一种无奈选择。

【相关知识点】

一、广告产出比分析

广告投入产出分析，是评价广告投入收益率的指标，其计算公式为：

广告投入产出比=订单销售总额/广告投入

广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。这个指标告诉经营者本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本、策略取胜的突破口。

图1-5-8中比较了第五年六个企业的广告投入产出比，从图中可以看出， C企业每1M的广告投入可以为它带来17M的销售收入，因此广告投入产出比胜过其他企业。通过相关数据分析原因，我们发现E组打广告较为均衡，且避开了竞争较为激烈的市场，产品种类多，而E组在打广告上的失误是没有充分分析市场，没有注意到技术认证的重要性，造成了产品的积压，在这里，E企业应该认真分析自己与C企业在广告策略上的差距，做到取长补短。

图1-5-8 广告投入产出比

二、成本分析

成本分析从以下两个方面着手：通过计算各项费用占销售的比例揭示成本与收入的关系；通过成本变化趋势发现企业经营过程中的问题。企业成本由多项费用要素构成，了解各费用要素在总体成本中所占的比例，分析成本结构，从比例较高的那些费用支出项入手，分析发生的原因，提出控制费用的有效方法。

费用比例的计算公式为：

费用比例=费用/销售收入

我们通过图1-5-9的数据进行分析。

图1-5-9 综合费用分析

我们将各费用比例相加，再与1相比，则可以看出总费用占销售比例的多少，如图1-5-9所示，B企业和F企业超过1，说明支出大于收入，企业亏损，并可以直观地看出亏损的程度。通过观察，我们发现，B企业的广告、利息和折旧都较大，而B企业本年的销售额很大，说明B企业可能前期上的生产线较多，后期折旧就大，由于盲目投资，过度借贷，导致现金周转不灵，只能利用资金贴现或高利贷来维持企业运营。这就要求B企业在下一年的运营中要做好广告策略，节省开支，做好筹资投资决策和财务预算。

企业经营是持续性的活动，由于资源的消耗和补充是缓慢进行的，所以单从某一时间点上很难评价一个企业经营的好坏。比如，广告费用占销售的比例，单以一个时点来评价，无法评价好坏。但在一个时点上，可以将这个指标同其他同类企业横向来比，评价该企业在同类企业中的优劣。在企业经营过程中，很可能由于在某一时点出现了问题，而直接或间接地影响了企业未来的经营活动，所以不能轻视经营活动中的每一个时点的指标状况。那么如何通过每一时点的指标数据发现经营活动中的问题，引起我们的警惕呢？在这里，给出一个警示信号，这就是比例变化信号，如图1-5-10所示。

图1-5-10 成本分析图

从图1-5-10我们可以看出，D企业前三年的各费用比率指标均有很大的变化，说明该企业的经营遇到了问题，经营的环境正在发生变化，这个信号提醒管理者格外注意各种变化情况，及时调整经营战略和策略。从第三年以后，D企业各种费用指标趋于平稳，证明企业运营走上了正常的轨道。