制订薪酬制度的方法

国际人力资源管理中，对外派人员的薪酬制度的确立主要有两种方法：入乡随俗法和采用本国标准法。

（一）入乡随俗法

使用入乡随俗法，意味着外派人员的基本工资将与东道国员工的工资结构直接相关。跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对手的外派人员、来自其他国家的外派人员。比如，一家日本银行将在纽约设立分行，在按照入乡随俗法确定纽约分行外派人员的薪酬标准时，一般可以参照三类员工的薪资：当地美国人的薪资水平、当地其他银行中日本员工的工资以及当地所有外国银行的工资水平。采用这种方法，如果东道国是一个低收入国家，那么，跨国公司通常还要用额外的福利支出来弥补外派人员因基本工资较低所造成的损失。

这种方法的优点：一是入乡随俗法体现了与东道国国民薪资的平等性，所以，如果东道国是一个高收入国家，那么，很容易会吸引本国公民或第三国公民去东道国工作；二是这种方法也比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于外派人员为当地员工认同。

入乡随俗法的缺点：一是因为外派人员的薪资完全按照东道国当地的薪资水平确定，因此，东道国的经济发达程度以及薪资水平的高低，将直接影响外派人员的工作积极性，毫无疑问，员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；二是对于那些到发达国家任职的外派人员来说，一旦任期结束，回到母国，他们又将难以接受比东道国低的薪资水平，这将影响他们在母国的工作积极性。

（二）采用本国标准法

采用本国标准法的基本目标是，通过各种经济补偿手段，使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。大多数跨国企业采用这种方法的原因是，他们认为外派人员去海外工作不能遭受物质上的损失。为了弥补外派人员因接受外派任命所增加的各种费用开支，跨国企业一般给予这方面的补偿，这些费用包括食品和服务开支（指因移居国外生活必需的购买家用设备、运输费用、医疗费用以及食品和衣服、娱乐等方面的开支）、住房、个人收入税（外派人员通常要向母国和东道国两国缴纳个人所得税）以及其他费用（包括孩子的教育费用、社会保险费等）。

采用这种方法的优点是，消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感，同时也不会产生外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成的不平衡感。

这种方法的不足之处，主要在于具体的管理非常困难。外派人员在东道国具体的生活费用以及依法纳税等方面的情况由远在千里之外的母国管理显然难度很大。另外，这种制订工资制度的方法很容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上的不一致。这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部分人的工作积极性。

总的来说，国际性工资管理领域的所有问题都是十分棘手的问题。从一个方面来说，企业有必要维持全公司范围的工资规模和工资政策。比如，世界各地的分支机构中，销售经理的工资收入都应被限定在一个相同的狭小范围，这样做也有利于减少会被视为不公平对待的风险，并且大大简化保持国与国之间工资率相对平衡的工作。但是从另一方面来说，如果不能使得工资规模与地方劳动力市场的情况保持一致，那么这种简单化的优点给国际人力资源管理者带来的麻烦可能比它所带来的方便更多。事实上，由于不同国家间的生活成本不同，在一些国家（如美国）生活，可能比在其他一些国家（如希腊）生活显然要付出更昂贵的代价。如果这些“生活成本”的差距不被考虑在内的话，那么，企业几乎不可能找到人愿意去承担“高成本”的工作。

在实践中，一些跨国企业是通过每年进行工资调查来解决这一问题的。它们的调查涵盖了各种工资形式，既包括现金、短期和长期激励计划，也包括退休金计划、医疗福利和各种特权。得到这些数据以后，公司利用这些数据分别为每一种工资要素确定竞争性价格，然后，再运用这种工资要素价格方面的信息作为制订年度提薪计划和改革福利组合计划的依据。

国际薪酬管理中，一个越来越重要的趋势是对外派管理人员也制订长期性激励计划。但是，那些为外派管理人员制订了长期性激励计划的跨国公司，也同样存在着一种重要的缺陷，这就是它们在确定这些外派人员的长期性激励工资时，只是以公司的总体绩效为依据。由于公司股票在母国股市上的绩效与某一外派管理人员的个人工作绩效可能只有极小的关系，因此，这种激励计划的价值就十分值得怀疑。为了解决这一问题，越来越多的跨国公司正在设计以绩效为基础的长期性激励计划，这种激励计划是与公司分支机构的绩效紧密联系在一起的。这一方面有助于在某些关键性的外派管理人员中形成所有者的意识，另一方面也对企业需要吸引和留住的那些外派管理人员提供了一种必要的经济激励。

思考题

1.跨国企业在招聘员工时，主要有哪些来源？这些员工分别具有哪些优缺点？

2.你认为目前我国跨国企业在实施国际人力资源管理活动时，应强化哪些职能？

案例分析

王丽的困惑

王丽MBA毕业之后，申请了一个大型跨国公司的管理培训项目。该项目的目标是在3～5年内，将这些人员由中层管理人员培养成公司的高级管理层。这个项目的第一年，有两个全球范围的轮职机会，每个轮职3个月。这个项目在全球招了22人，其中女生6人，绝大部分来自英语国家。

第二个轮职在东南亚国家。王丽所在的部门负责整个快速消费品业务单元的战略和运营咨询，提供内部的管理咨询服务。这与王丽之前一份工作的内容完全不同，这是挑战之一。工作地点在马来西亚，这里的文化和英语工作环境是挑战之二。

刚到马来西亚的时候，老板对王丽的评价很高，对她在整个社会化过程中的表现和前两个星期的工作表现都给予很高的评价，王丽也觉得跟老板关系融洽，并且老板愿意教王丽很多东西。

但是，王丽渐渐觉得老板在工作之余包括周末和晚上都频繁给她发短信，并且短信内容是跟工作无关的，有些短信的内容比较随意，让人感到别扭。老板是男的，已婚，有一个1岁大的宝宝，马来西亚人，家住马来西亚。之后，王丽有几次故意忽略了老板在工作之余发来的非工作内容的短信。之后，老板对王丽的态度也开始变冷淡，加上他工作也比较忙，所以沟通的机会很少。

王丽到这个部门快一个月的时候，项目实施进入实质阶段，王丽两次临危受命，老板让她替他做了两项工作（给20多个区域经理讲解整个项目调研的结果，并建议他们进行内部裁员）。第一次的效果差，老板提前2个小时才通知王丽，需要王丽来领导两天，包括第一天的讲演和第二天的讨论。第二次有所改进，但是依然有很多不足。

第一次的任务完成情况很差，导致王丽情绪低落了很久，有一个月的时间她都处于巨大的压力和挫败感之中。 因为语言环境和自己的紧张情绪，工作中也时常有搞不清楚状况，晕头转向的时候。以前觉得自己英文挺好，在美国也待过半年，但是完全在英语环境下工作，还是经常出现问题。

所以，王丽来这里没多久就觉得很迷茫，很没有安全感，以往的安全感来自工作能力和职业发展上的自我认同，但是在这里，作为一个外国人，一个新人，一个被老板放任自流的人，很难对自己有一个客观的评价，不知道自己的工作表现到底处在怎样一个相对位置上。

以上几方面的原因，导致王丽在马来西亚分公司感到压力很大，并且这种苦闷无法排解，因为这里没有朋友，跟国内联系也不方便，时常觉得孤独无助，加上自己一直争强好胜，在这里无法找到成就感，也就很没有安全感。

现在，随着轮职接近尾声，王丽逐渐熟悉了工作，心理承受能力也在增强，工作表现也在改进，对压力开始适应，虽然依然不知道自己的表现是否达标，距离目标有多远。现在王丽考虑的问题是：是否还要选择这个部门作为自己的长期职位？顾虑来自如何跟老板相处。王丽也有机会选择留在这个部门，但是常驻香港，老板在马来西亚。不行就考虑其他职位。

案例思考题：

1.跨国公司是否需要对外派人员进行培训？应该将哪些内容作为培训重点？

2.王丽在马来西亚分公司遇到了哪些困难？作为分公司的管理者，应该怎样帮助王丽渡过难关？

3.如果你是王丽，会做出怎样的职业发展决策？为什么？