制订合理公正的薪酬结构

对于员工来说，在良好的工作环境中，公平的薪酬是不能少的。有时候，员工对物质的要求，除了生计所迫外，更多的是一种自我价值的认同。一个优秀的领导者，既能知人善用，也能让员工在薪酬方面得到满足，这样才会让下属毫无怨言、尽情发挥自己的才华。

现代有很多企业，在流失一流的人才后陷入了可怕的“死亡循环”，那就是人才离开后，由于企业一时找不到相关的人才，所以，他们的工作只能让能力较低的同事代为接替，这就导致了任务无法圆满完成，企业的胜任能力自然会下降。同时带来的还有来自客户的不信任，当客户注意到企业提供的产品和服务质量没有以前好时，自然会失掉信心；随后企业的工作吸引力变得不足，更加难以聘请到能扭转颓势的人才；久而久之会让企业无法生存。

启生从名校毕业后，先从医药代表做起，后来因为业绩显著，历经地区主管、地区经理、销售部经理直到任职某集团公司下属一医药公司常务副总，主持公司的日常事务。启生品德优良，心胸开阔，不但非常敬业而且十分自律，善于在工作中将理论与实践相结合。

启生刚来这个公司时，公司濒临破产。由于启生具有杰出的组织指挥能力、娴熟的业务技巧和良好的人际关系，在不到三年时间里，就使公司发生了根本变化，成绩斐然。

公司重振后，启生不但在下属面前树立了很高的个人威信，在集团公司内也有很好的口碑，深受集团公司老总的喜爱。老总对他口头承诺，在年终会彻底解决他的收入问题，启生对总裁的口头承诺深信不疑。但天有不测风云，集团公司老总在一次事故中不幸发生意外，没留下任何遗嘱便撒手西去，致使集团公司陷入混乱。

启生临危不乱，尽职尽责，将自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超额完成任务，而且公司人心稳定。因为与集团公司同等岗位的其他人员相比，启生的薪酬要差一大截，年终时，他向董事长提出待遇问题。但因总裁已不在，又无文字协议，董事会竟没有充分关注。

启生三思之后愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才意识到问题的严重性，想采取弥补措施已晚。

启生辞职后，他所在分公司的地区经理们感到不平，集体提出辞职，启生出于对已故总裁的感情，一个一个地打电话做思想工作，让他们不要因为他的工作变动而影响公司的发展。启生后来去了另一家药业公司，他虽没有挖走一个下属，但以前这家公司还是每况愈下，十分艰难地维持生存。

从启生的决然辞职来看，人才在公司的待遇问题是导火索，但对于启生这样的高级管理人员来说，待遇问题不只是马斯洛需求层次的第一阶段——生理需要。对于基层员工，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。既然在这个社会里，大多数情况下还没有任何一样东西能比金钱更有效地衡量一个人的价值，那么，金钱就是满足一个人自我实现需要的重要途径。

企业薪酬体系科学、合理，不但对外部市场有一定的竞争力，而且是留住人才的关键。美国国际电报电话公司总裁哈罗德·杰尼罗致人才的办法高明而简单：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10%以上。如果发现哪家公司有一个三四十岁聪明干练有工作热情的经理人才，杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪水。杰尼认为，一个公司最愚蠢的莫过于让罗致的人才因工资太低而另谋高就。

企业应构造科学、合理的薪酬结构，既突出内部公平性，也突出外部竞争性和内部竞争性，给优秀员工以有效的物质激励，这样才能真正留住人。科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公心理不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业可以通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引去。

企业的福利也会对员工是否愿意继续留在企业工作产生重要的影响。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如房贴、交通补贴、通迅费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。

领导可以根据自己企业的特点、员工年龄和需求不同，进行有差异的非法定福利的设计。例如，某IT企业规定，研发人员在完成某一项目后，可以享受一周的带薪休假。对于夜以继日、连续加班加点完成项目的研发人员而言，一方面休假后员工又可以饱满的热情投入新的项目中，另一方面，研发人员也会因为该企业这一特殊的福利而增加对企业的忠诚度。