对企业和员工的了解是执行的前提，员工是执行力的基础。只有对自己的企业和员工有了彻底完全的了解，才能架设起提升企业执行力的桥梁。
——IBM公司前总裁 郭士纳
作为企业或组织的领导人，你应该了解你的业务和员工，这并不是说知道你的企业经营什么，有多少员工，而是指：你必须清楚你的企业每一天都在做什么，你的员工在做什么，工作进行到何种程度，在实施目标的过程中遇到了什么问题，现在是否已经正确地解决了等。这是一名执行型领导人必须进行的工作。然而，十分遗憾的是，事实上很少有领导人会这么做。
执行型的管理者都应该拥有开放的胸怀和性格，他们通常不停地在企业中走动，以各种可能的方式和人们接触。他们不把自己局限在普通的沟通渠道里，他们从不高高在上，而是喜欢直接与人交往，进行面对面的交谈，并且坚持不懈。
领导者要真正了解企业、了解员工，就要深入到企业、员工当中去，只有这样，才能掌握真实的信息、拉近上下级关系，培养员工的使命感和忠诚度，最终使企业健康发展。
每个管理者都希望能真正了解业务与员工，而员工们其实也希望了解领导人及企业的走向，也愿意针对出现的问题与管理者进行及时的沟通。但在企业管理实践中，双方却往往苦于缺乏有效的沟通渠道。
因此，为了及时了解业务和员工的问题，管理者有必要建立起有效的沟通渠道，使信息能够畅通无阻。看看IBM的前CEO郭士纳是怎么做的吧。
郭士纳进入IBM时，正是IBM飘摇不定之际，他必须实施一系列的改革。这时他意识到与员工沟通的重要性。郭士纳认为，持续地与员工进行面对面的沟通，而且用朴素、简单和具有说服力的语言与之交流，对于管理者来讲至关重要。
然而，IBM是一家名副其实的跨国公司，员工遍及世界各地，对于这样的大公司，要与每一名员工坐下来进行面对面的交谈是根本不可能实现的，但还可以利用其他方式实现互动交流。现代科技的发展为郭士纳提供了便捷的沟通方式——电子邮件，后来他就是充分利用IBM的PROFS邮件与员工们实现有效沟通的。
郭士纳通过电子邮件对员工讲述他的改革计划并传递信心，而IBM的员工们也都会在邮件中坦率地表达他们的意见，或者支持，或者反对，甚至还会挖苦讽刺。正是在这样的坦诚沟通中，郭士纳加深了对IBM业务和员工的了解。
郭士纳还注意到，要与员工交流，必须保证沟通渠道的畅通。有一次，郭士纳去欧洲访问，发现那里的员工收不到他定期发给全世界员工的邮件。原来，邮件被负责人拦截了。第二天，郭士纳就把那位负责人召到纽约阿蒙克亲自跟他谈话，后来的邮件就再也没有被半途拦截过。
如果你想了解你的业务及员工，就要进行真正有效的沟通，但不是坐下来一边喝咖啡一边装模作样地聊天，那样达不到目的。要进行真正有效的沟通，就必须营造一种积极的谈话氛围——谈话的人可以激烈地讨论、可以大声地争论、甚至可以有“合理的冲撞”。
盛田昭夫是日本索尼公司的董事长。在公司规模还不大时，他就开始与每一位职员进行接触。几乎每天晚上，他都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到和以前一样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与基层职员接触，增进了解与感情。
一天，盛田昭夫去市中心办事，刚好有几分钟的空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见“索尼旅游服务公司”的牌子，这个店他还没有来过，于是就跨了进去。
盛田昭夫对店内的员工说：“各位认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
大家都被他的话逗乐了，气氛一下子轻松起来。虽然交谈只进行了几分钟，但相互间已建立了一种亲切、互信的感情。
和谐、轻松的谈话氛围，有利于让每个人都以积极的态度加入到谈话中，也只有这样，你才能真正了解你的企业正在发生的问题，了解你的员工心中所想。
要真实地了解业务及员工，就要尽可能多地提问和倾听，设法让员工说真话，并且知无不言，言无不尽。管理者所提出的问题要具有针对性，要尖锐，避免空泛之词。空泛的谈话表明你对这个问题并不重视，当然也就不能收集到有用的信息。而真正有才干的员工最喜欢老板的尖锐问题，因为这让他有机会表现出自己与众不同的能力。管理者要想提出尖锐的问题，就必须认真倾听，深入思考。
李健熙是韩国三星集团的董事长，他担任了五年董事长之后，就开始研究公司存在的问题。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，问了许多“为什么”：“我们三星的产品明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品完善到不会发生问题呢？”“为什么员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者自责？”
李健熙在东京会议上的发言，让三星日本分公司的产品质量有了大幅提升。
领导者要把“问问为什么”作为深入基层最基本的行为。丰田公司生产副总裁大野耐一觉得问5次或者更多次“为什么”才能找到问题的根源。台塑老板王永庆也是一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海外的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒，随后就是严厉的训斥……
刨根问底的目的就是要揭露问题的本质，最终根本性地解决问题。员工们在这些“为什么”的督促和严格的奖惩制度（这是建立执行文化最根本的保障）约束之下，工作必然精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，执行文化必然水到渠成。
具有执行力的管理者都具有爱提问的特点。因为只有提问才能帮助你弄清事情的真相，并找到问题的解决之道。
全方位的公开交流更利于领导者了解真实情况，及时发现问题。
沃尔玛公司在努力开展全方位公开交流方面的做法颇值得借鉴。
沃尔玛公司的一大特点是公开交流、自由沟通。此风始于沃尔玛的副董事长兼首席运营官唐纳德·G. 瑟德奎斯特，他深信：将良好的经营策略注入公开交流的内容中，就如同给一辆赛车加上喷气发动机燃料，会锦上添花，好上加好。
瑟德奎斯特曾说：“高层管理者有时并不能了解公司的真实状况。公司出现问题，中层管理人员并不会向上层汇报，因为他们害怕说了会受责备，会受惩罚。这也是为什么要对中层管理者做许多工作的原因。”
为消除这种弊端，沃尔玛公司的17架飞机每星期一都要载着高级管理人员到全国各地的连锁店去视察。瑟德奎斯特一周要花3天时间深入到基层部门，一天要去3～5个商店，这样做的目的并不是要指示员工该做什么，按他自己的话说，而是要“向员工了解一下我们怎样才能帮助他们把工作做得更出色，同时还要了解一些关于公司运营的真实情况。”
他说：“我要看看我们走过各部门时，员工是出来迎接我们还是躲起来。我要看看他们是怎样对待顾客的，收银员是否面带微笑？员工之间是否相互影响？不出10分钟，你就能了解到那家商店的气氛如何。”
沃尔玛的高层们去视察前不事先通知，在一个商店的一层店堂只待上15～30分钟，然后再去和经理们见面。他们只是轻松愉快地聊聊天，谈谈公司的情况，谈谈他们商店的情况。
瑟德奎斯特在视察过程中所进行的交谈是实实在在的。
“我要问他们，你们商店有什么问题？如果以10分为满分，在为顾客服务方面，你们给自己打几分？在店堂管理方面，你们给自己打几分？然后，我们就互相交换一下意见，我谈谈我见到的情况，他们也会向我介绍一些情况，我们一起探讨存在的问题。”
所有这些做法的目的就是为了开辟一条双向公开的交流渠道，并使之成为一种像公司做生意一样的普通方式。
但是，有的时候双向交流的方式难以实现，于是瑟德奎斯特就开辟了卫星转播频道。“每个月我们都要通过卫星传送，向所有商店播放一次录像节目。通过录像，让所有员工了解公司的经营管理状况，了解哪些部门成绩突出，哪些地方还需要改进。”
瑟德奎斯特曾明白无误地向所有人宣布，沃尔玛公司坚信公开交流的作用。在与员工的日常交往中，他不断强调这一理念，并不遗余力地把这种经营方式制度化。
交流与员工履行职责之间有了直接的联系。为使沃尔玛公司超过50万名的员工都能履行各自的职责，最有效的办法就是一切从公开交流入手，瑟德奎斯特对此深信不疑。
著名质量管理专家戴明说过：“在一个部门，敞开大门的做法是树立信任之风的最佳选择。”为了有效贯彻以人为本的管理思想，必须在组织内鼓励全方位的公开交流。一种好的经营观念一旦与一个健康发展的、鼓励全方位公开交流的公司相结合，其作用将会非常惊人。
总之，了解自己的企业和员工是每一个领导者的责任。要想实现有效执行，领导者必须根据自己企业的实际情况，采取措施增强对企业和员工的了解。
对企业和员工的了解是执行的前提，员工是执行力的基础。只有对自己的企业和员工有了彻底完全的了解，才能架设起提升员工执行力的桥梁。
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