产品线规划

产品有生命周期，市场在变，需求在变，竞争在变，因而企业需要定期对产品线规划管理。产品线规划成功与否，关系企业中长期发展。产品线规划就是产品战略及产品定位具体落地执行，需要对于产品线宽度、长度及深度采取一定的措施，调整产品组合及产品品种，调整产品结构，规划新产品，推广明星产品，稳定金牛产品，改善问题产品，淘汰瘦狗产品，在提升企业产品竞争力的同时，实现毛利率、市场份额等方面的经营目标。

做产品线规划，我们首先要规划产品线宽度。

产品线宽度规划可以通过产品线扩充或者简化来实现。产品线扩充，采用相关多元化扩展或者非相关多元化扩展，增加产品线数量，扩大产品组合的宽度。产品线简化，主动放弃一些市场前景不佳或者市场竞争不利的产品线，集中资金、技术等资源，培育主要产品线的竞争优势。通常情况下，为快速发展，企业采取扩充产品线的策略；从近期获得最大利润出发，企业采用简化产品线策略。

产品线宽度扩充或者简化，我们可以利用行业竞争力矩阵进行分析，确定产品线宽度。行业竞争力矩阵分析（见图4-3），又称GE矩阵法、九盒矩阵法等。20世纪70年代，由美国通用电气公司引用波士顿咨询原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品线组合、评价企业发展方向的战略分析方法。

行业竞争力矩阵分析，除考虑市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑很多影响因素，这些因素可分为市场吸引力和企业相对竞争实力两大类。依据各因素的重要性，决定每项因素的加权比重值，对这些因素加以定量分析、评价，划分出九种类型，针对每一种类型列出相应的发展、维持及淘汰等对策。行业竞争力矩阵分析，可以用来指导企业调整产品线宽度，确定企业产品线的发展方向。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

○行业：市场规模、增长性、盈利性、价格敏感性、竞争度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应资源等。

○环境：政治、经济形势、法律、通货膨胀、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于企业竞争力，需要考虑的因素主要有：知名度、销售额、市场占有率、盈利能力、现金流、相对价格地位、成本管理、管理水平、技术能力、融资能力、产品线、服务、渠道等。

按照市场吸引力和企业竞争力两个维度进行分析，每个维度分别设置三个等级标准，分成九个类型以表示两个维度上不同级别的组合，并针对每一种类型列出相应的产品线发展、维持及淘汰等对策。

在应用行业竞争力矩阵法时，必须让评价指标尽量定量化，不同产品业务之间的评价指标权重可以因地制宜地设置，尽可能客观地确定每项产品组合项目的定位和策略。

确定产品线规划的宽度之后，我们要进行产品线的长度和深度规划。

产品线规划是指，在明确企业产品战略及产品定位的基础上，针对目标顾客群体及目标市场进行产品研究，分析产品线结构、产品线市场定位以及产品线销售状况等，同时结合产品生命周期及产品矩阵分析，发现产品线的问题及不足，梳理并提出产品线规划思路。

产品线规划，通过产品线结构的调整、瘦狗产品的退出以及新产品的进入来实现，在保持企业产品竞争力的同时，实现提高产品毛利率、提高市场份额等方面的经营目标。

图7-4　产品线规划优化

通过产品线规划，导入新产品，稳定金牛产品，培育明星产品，改善瘦狗产品，逐步淘汰问题产品，提升产品系列的毛利率和竞争力。

针对产品线中缺乏竞争力的瘦狗产品，需要提出改善或者采取淘汰措施。没有竞争力的产品，占用资金、终端及库容，降低顾客满意度，同时影响渠道忠诚度及终端竞争力，并最终影响到企业盈利水平，因而需要通过产品线规划予以淘汰或者调整。

图7-5　瘦狗产品

如何淘汰瘦狗产品？

有舍才有得。“舍”需要智慧的判断，更需要勇气。企业在“舍”瘦狗产品时，应该基于产品战略、产品线规划的全局观，快刀割爱。一旦确定淘汰的产品，企业需要制定如何淘汰产品，何时淘汰产品，如何满足淘汰产品那部分顾客人群的需求。

如何推出新产品？

通过产品线分析研究及规划，确定新产品定位及方向。新产品可以是产品线长度的延展，也可以是产品线深度的进一步开发。

新产品规划要有明确的市场目标：或开发新市场，或提升品牌影响力，或提升产品竞争力，或提升产品盈利水平，或提高市场占有率，或抵制竞争对手，或打击竞争对手。新产品在产品线中的位置需要清晰：或做形象产品，或做金牛产品，或用来替代老产品系列，或做攻击型产品，或做防御性产品。新产品的目标市场区域，是满足区域市场，还是全国市场所需？

产品线规划是一项系统性规划工作。分析行业竞争力矩阵，实现产品线宽度扩充或者简化；分析研究产品线，发现产品线竞争的软肋及问题，通过产品结构的调整、瘦狗产品淘汰及新产品的引入，实现产品线长度和深度的调整。

在产品线规划时，我们需要回答一系列的问题：产品战略是什么，如何通过产品线实现产品战略，需要多少条产品线，产品线需要多少款产品，每款产品如何定位，产品生命周期如何，产品矩阵分析结论如何，产品概念如何，在竞争中如何通过产品组合实现竞争优势，如何提高产品盈利水平等。

我们在做产品线规划时，需要创意、创新，并打破传统定势思维。唯有如此，我们才能规划出一个新的产品解决方案、一个全新的产品线平台。规划产品线，我们需要天马行空的想象力，未来提供很多可能，市场提供更多机会。

产品线规划，不仅是产品经理的工作，还是贯穿企业内外、跨职能部门的企业重点工作项目。产品线规划管理贯穿于企业管理的方方面面，产品线规划需要企业管理层、市场部门、产品研发团队、制造部门、采购部门、财务部门等相关部门对于产品线调整、对于技术及产品开发的目标和重点达成一致意见。通过明确的产品线规划、重点技术开发项目、项目时间规划以及财务费用规划等，指导企业相关职能部门开展产品方面工作。

产品线规划是一个循序渐进的过程，需要分析、选择、沟通和执行，不仅是对企业产品过去及现状的总结，而且是对未来市场的评估，激发团队激情，凝聚团队共识，并需要不折不扣地贯彻执行。

以白酒行业为例，中国白酒行业是一个竞争白热化、产品同质化的行业。全国性及区域性白酒品牌加起来超过千家，品牌云集，市场分化。与此同时，酒类产品、营销方式及渠道同质化现象严重，市场呈现赤手空拳白热化竞争态势。

没有差异化产品定位的突破，没有形成人们心目中独特的“记忆点”，酒企很难在竞争中脱颖而出。若没有产品线规划，酒企很容易被埋没在市场竞争的尘嚣之中。即使是国酒茅台也需要在产品线规划上进行突破。

国酒茅台走出历史的桎梏到跨越式发展，从“中华老字号”到“世界品牌”的渐变式发展，就是一部产品定位、产品线规划的历史。过去，茅台酒厂只生产53%vol一种度数、500mL包装一种规格的茅台酒。这种计划经济时代的老瓶子，装不了市场经济时代的新酒了。因此，茅台在1998年就提出了“一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的产品发展战略，针对不同地域、不同口味、不同消费习惯、不同消费能力的消费者需求，在确保质量前提下，细分市场，进行产品线结构调整和完善。

茅台酒打破几十年如一日单一酒度和单一包装的格局，开发了38度、43度、33度三种低度茅台酒；推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒，实行普通茅台酒“年份制”，形成高、中、低端全覆盖的产品格局。茅台在产品线深度的规划和拓展，让茅台驶上高速发展的快车道。

茅台为抢占白酒行业更大市场份额，针对消费金字塔的中、低层人群，延伸品牌，推出了中高档、中低档系列白酒子品牌，这是对茅台白酒产品线进行长度延展。茅台推出汉酱酒、仁酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒、名将酒、神舟酒等20余款子品牌酒产品系列。

重酱携浓，在做好酱香型茅台酒产品线的同时，拓展产品线宽度，进军大众口味的浓香型白酒市场，着力打造习酒公司“茅台浓香白酒基地”。此外，为充分利用茅台品牌的影响力，产品线相关多元化拓展到红酒、啤酒市场，推出茅台红酒、茅台啤酒产品线以及茅台保健酒产品线。

茅台先从白酒品类规划入手，在此基础上进行产品品牌延伸，推出子品牌、副品牌产品线、步步为营，然后进行酒类多元化，进一步拓展扩宽产品线宽度，构建了完整的茅台产品线（见表7-4）。

表7-4　茅台酒产品线表

续表