考评管理人员组织能力找谁了解

员工的素质，特别是管理干部的素质，是企业活动效率的决定因素。美国钢铁大王卡内基曾经宣称：“你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后我将又是一个钢铁大王。”人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。因此，企业对人力资本也应有规律地定期“盘点”，列出“清单”，以配合组织的发展。

人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状况。

1．为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。

如果报酬仅取决于工作的性质（如流水线上的作业）或劳动的数量（比如在实行计件工资制的条件下）一个因素，那么人事考评也许是不太重要的。这时，企业更加关心的是工作分析。分析流水生产中每道工序的作业对工人的体力和智力要求，不论谁担任此项工作，都必须付给相同的报酬；分析作业方法，制定标准的作业时间，确定合理的计件单价，使任何作业者的报酬与其工作量成某种比例关系。然而，管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别：

（1）管理人员的工作往往具有较大的特性；

（2）管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理；

（3）这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响。

由于这些特点，在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任这项职务所必需的素质来确定能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。如果说前者取决于工作或职务分析的话，后者则需要通过人事考评来提供依据，如图10.1所示。

图10.1

2．为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。

3．为管理人员的培训提供依据。管理人员的社会阶层、文化背景，过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过企业的人事培训来消除或改善。人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力；指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定培训和发展规划。

4．有利于促进组织内部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用。制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性……这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。

一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析。然而，组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。贡献评估需要注意以下两个问题。

1．应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。这项工作可能在实践中是非常困难的，但也是非常重要的。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、内部无能为力的、但对内部的部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。许多组织中往往存在着这样一些陷阱部门：从某个时刻开始，担任该部门主管的人员“纷纷落马”，即使在其他部门表现突出的管理人员，来到这些陷阱部门后也往往一筹莫展。相反，有些部门则不论是谁担任主管都有可能实现骄人的业绩。这种部门的产生，往往与环境的变化有关。环境发生了重大的变化后，这类部门的业务性质可能发生了重大改变，业务量急剧膨胀，而组织对该部门的性质及其与其他部门的关系却未做相应的调整。在这种情况下，需要考察和分析的不是管理人员的表现和能力，而是组织机构的合理性。

2．贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。因此，只有在被考评时期开始以前，组织（上级）对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求，考评才可以进行。否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能提供有效的贡献，而且使考评失去了客观的标准。在这种情况下，下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。

贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。

能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。

由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。

“决策能力”、“用人能力”、“沟通能力”、“创新精神”、“正派的作风”等等无疑是优秀的管理人员必须具备的基本素质，这是任何一个组织都会认识到的。但这只是一些抽象的概念，用这些未加细分的、笼统的、甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，且这种打分往往是比较宽松的。

那么，怎样才能得到真实、可靠、客观的能力考评结论呢？美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。

1．为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：

（1）他是否为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标？

（2）他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？

（3）他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？

2．为了考评组织能力，可提出如下问题：

（1）他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务？

（2）他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权？

（3）他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作？

（4）他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别？

3．为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案（如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等）给予明确的界定。

根据对管理者的工作要求来进行能力考评，不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作，根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而能起到促进管理能力发展的作用。

4．考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同。只有经过专门训练的专家才能看懂、填写的考评表，在实际操作中会遇到与简单抽象概念打分相类似的困难。因此在设计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题。

贡献与能力考评，不仅对组织的人事工作，而且对管理者本身也是非常重要的。考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：

（1）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度。

（2）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。

由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。

公平的考评要求依据一定的程序，确定合理的考评内容，选择适当的考评者，测试考评的误差，向被考评对象传达考评的结论，使其有申辩的机会，以真正起到促进改善的效果。

1．确定考评内容。管理职务不同，工作要求不同，管理人员应具备的能力和提供的贡献也不同。所以考评管理人员，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的填写得到考评的原始资料。

2．选择考评者。考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织考评工作，而非具体地填写每张考评表。考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员去填写。

与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。由上级人员来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；关系部门的考评主要是评估当事人的协作精神；下属的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。

传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解（而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求），但每个上司都不希望从下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素），所以在考评时往往打分过宽。这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做扎扎实实的工作。让相关部门或部属来填写考评表，可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

3．分析考评结果，辨识误差。为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的随意乱填的表格。比如对表中的各个问题均答“是”（给最高分），或均答“否”（给最低分），显然不是科学的实事求是的态度。对这些表格不加剔除，则会影响考评结论的质量。

在此基础上，要综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。比如某管理人员的贡献考评得分颇高，而能力考评得分则偏低，或相反，这就需要检查和分析考评中有无不符事实的、不负责任的评价，检验考评结论的可信程度。

4．传达考评结果。考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应把这两种结合起来使用：主管与被考评对象会晤之前，应让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，从而要求改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果认为考评有不公正或不全面，则可认真准备后在会面时，有充分申辩或补充的机会。

5．根据考评结论，建立企业的人才档案。有规律地定期考评管理干部，可以使企业了解管理干部的成长过程和特点，可以使企业建立起人力资本档案，可以帮助企业根据不同的标准将管理人员分类管理，比如根据每个人的发展潜力分成：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的等几种类型，从而为企业制定人事政策，组织管理人员的培训和发展提供依据。